Форум » РАЗНОЕ - MISCELLANEOUS » ОФИСНЫЙ БУНТ (продолжение) » Ответить
ОФИСНЫЙ БУНТ (продолжение)
bne: Начало в топике ДЕКЛАРАЦИЯ ЗАПАРЕННОГО МОСКВИЧА или ОФИСНЫЙ БУНТ (продолжение) по ссылке http://petrophysics.borda.ru/?1-4-0-00000127-000
Ответов - 99
bne: Нужный праздник Еще один эпизод спора – недоплаченные 257 000 руб. налога на прибыль. В 2006 г. «Шелл нефть» устроила корпоративный праздник, а расходы вычла из налогооблагаемой базы. Налоговики посчитали это неправомерным, так как затраты были понесены в пользу работников, а не на благо компании. «Шелл нефть» устроила праздник, чтобы «создать атмосферу доверия и взаимной поддержки», а также «сплотить сотрудников вокруг единой цели – эффективной работы в компании», а значит, понесенные расходы были экономически обоснованны, говорится в решении суда. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/248277/spornye_sovety#ixzz13LudpqsR
bne: Последний ресурс: Поди к гадальщику Давид Шустерман 30.09.2010, 184 (2702) В конечном счете работа менеджера сводится к акту принятия решения. Вся предварительная работа — сбор необходимой информации, анализ собственных ресурсов и ограничений, рассмотрение различных сценариев возможных действий — кончается принятием решения и действиями, из него вытекающими. Основная масса литературы по управлению организациями рассматривает различные аспекты поиска эффективных решений. При этом нигде вы не найдете таких слов, как «чувства», «эмоции», «состояния». Эти слова можно найти только в литературе по управлению персоналом. Но в реальной организации более половины принятых решений не имеют рациональных оснований. «Мы живем в мужском мире. Мы не просто должны быть эффективными, но и постоянно доказывать этим козлам (мужчинам), что женщина лучший бизнесмен, чем они». Это мне говорят руководители фирмы, состоящей в основном из представителей прекрасного пола. «У меня работает лучший коммерческий директор в Москве, но я его все равно уволю. Чужой, холодный. Когда входит ко мне в кабинет, у меня челюсти сжимаются» — это говорит, естественно, собственник. «Я пойду туда, где есть интересная работа и собственник, с которым можно выстроить человеческие отношения», — говорит высококвалифицированный специалист. Консультант по управлению, не владеющий языком чувств, не умеющий их диагностировать и с ними работать, в реальной организации долго не задержится. Как можно игнорировать совершенно уникальное умение хорошего руководителя чувствовать состояние подчиненных? Как выбирать значимых менеджеров, если игнорировать собственное ощущение: «Могу ли я доверять этому человеку?» Говорят, в старых китайских банках была штатная должность гадальщика. Любого человека, который хотел получить кредит, посылали к нему. Тот мог гадать на бобах, на палочках или по старой книге, но на самом деле он пытался определить, что это за человек, можно ли ему доверять, и, если чувство доверия возникало, давал разрешение на выдачу кредита. В российской культуре чувствовать разрешено только женщинам. Мужчины должны быть суровы, немногословны, решительны, стойки (дальше следует описание идеального солдата). Из чувств разрешено любить Родину-мать и свою маму и испытывать ненависть к врагу. Не принято мужчинам говорить о чувствах, в России это будет расцениваться как неприличная слабость. Варлам Шаламов утверждал, что человек действует только на основе своих чувств, а разум дан для того, чтобы эти действия потом объяснять и оправдывать. Этот постулат подтверждает и мой анализ принятых организационных решений. Например, есть организации, где каждый пятый сотрудник работает в департаменте безопасности. Это невозможно объяснить, если не понимать, что за этими цифрами прячется сильнейшее чувство тревоги первого лица. Что делают люди, если что-то происходит достаточно регулярно, рационального объяснения они не находят, а о чувствах разговаривать нельзя? Они придумывают новые слова, например: «Мы решения принимаем по умолчанию», «У нас так исторически сложилось», «Мы магазин открыли невольно». За всеми этими формулировками спрятаны чувства, лежащие в основе принятых решений. Устойчивый миф, что человек рационален, а чувства только мешают ему и их надо подавлять, — огромная проблема российского менеджмента. Нет ни одной программы подготовки менеджеров, где акцент делался бы не на управленческие инструменты, а на тренинги взаимодействия, саморегуляции, активного слушания. Не квадратик структуры управления управляет другим квадратиком, а человек управляет человеком. Основная задача управления — минимизировать неопределенности, существующие в организационном пространстве. Изучил клиента — неопределенности стало меньше, прописал и просчитал технологию бизнес-процесса — значительно ее уменьшил и т. д. Область чувств в организационном пространстве занимает значительное место. Но в организациях отсутствует язык ее описания, нет умения с нею работать и живучи культурные запреты, и значит, имеют место многочисленные риски, игнорируемые менеджментом. Быстрый поиск: Варлам Шаламов Автор — директор консультативной фирмы «Пятерка» Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/246723/podi_k_gadalschiku#ixzz13RQhLiKW
bne: Деньги не главное, если их много Только 36% россиян чувствуют себя счастливыми на работе, таковы данные опроса компании HeadHunter. 59% респондентов недовольны зарплатой, 38% — самой работой, а 40% — тем, что компания ничего не делает, чтобы прибавить им счастья. Просто концепция счастья от руководства редко совпадает с тем, что хочет сотрудник, поясняют эксперты Мария Подцероб Ведомости 02.11.2010, 207 (2725) Деньги приносят счастье, если зарплата не превышает $75 000 в год ($6250 в месяц). К такому выводу пришли экономист из Принстона Ангус Дитон и израильский психолог, лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман в исследовании, опубликованном в сентябре этого года в The Wall Street Journal. Ученые проанализировали данные опроса 450 000 американцев, проведенного в 2008-2009 гг. исследовательской компанией Gallup. Выяснилось, что люди с заработком ниже магической цифры радуются каждому повышению зарплаты и это делает их счастливее. Для тех, кто зарабатывает больше, деньги перестают быть источником повседневного счастья. Нигде не больше Опрос, проведенный осенью исследовательским центром портала Superjob.ru, показал, что для счастья среднему россиянину достаточно 100 000 руб. в месяц. И 84% работников недовольны окладами. Деньгами можно мотивировать человека на короткий срок, считает Александр Малис, президент компании «Евросеть». Павел Ромашин, директор по корпоративной культуре «Евросети», утверждает: «У нас зарплаты продавцов в Москве варьируются в диапазоне 70 0000-100 000 руб., а в регионах — 30 000-50 000 руб.». При этом рядовой сотрудник офиса компании жалуется: «Уровень зарплаты меня беспокоит. У нас она средняя по рынку, и больших карьерных перспектив в компании я для себя не вижу, а значит, много не заработаю». Раньше легко можно было перейти из одной компании в другую со значительным повышением зарплаты, сейчас заработки стали более ровными. Кроме того, сегодня сложнее уйти с одного места работы на другое с резким повышением в должности, говорит Юрий Вировец, президент компании интернет-рекрутмента HeadHunter. «Из-за отсутствия перспектив люди ощущают бессмысленность труда, что не прибавляет им счастья, — говорит он. — У нас вообще агрессивное общество и агрессивная бизнес-среда, где мало людей выглядят счастливыми». Несчастливых не брать «Я не беру на работу неблагополучных людей», — заявляет Мария Кичеева, совладелица ателье гастрономических подарков «Хэппипак». На собеседовании она отсеивает кандидатов со сложной биографией, да и собственных сотрудников просит не приходить на работу в подавленном настроении. «Если девушка утром рассталась с возлюбленным, пусть лучше возьмет отпуск», — говорит Кичеева. Как можно увлекаться работой и чувствовать радость жизни, если твой начальник часто повышает голос и никогда тебя не хвалит, недоумевает Ольга Подлесная, бывший PR-директор компании, производящей водку «Казенка». «На последнем месте работы мое общение с руководством строилось по принципу “я начальник, ты дурак”, задачи менялись каждый день, денег на развитие не давали и даже проекты с бюджетом в 40 000-50 000 утверждали с трудом», — вспоминает она. Через полгода она ушла из компании. Юна Скобликова, гендиректор хедхантинговой компании Green Street, говорит, что только 50% российских работодателей заботятся о поощрении сотрудника. Другая половина считает персонал расходным материалом, который можно использовать и выбросить. Кроме того, в нашем бизнесе действует репрессивная система мотивации, продолжает она. Хорошо, если тебя не ругают, а похвалы и вовсе не дождешься. Скобликова вспоминает одного знакомого, которого неожиданно похвалил начальник: «Человек был настолько ошарашен, что два часа пребывал в эйфории и не мог заниматься работой». Измеряется премией Наши работодатели не могут платить сотрудникам высокие зарплаты, но поощрить и показать, что ты в человека веришь, можно всегда, говорит Татьяна Готлиб, психолог и старший консультант консалтинговой компании Formatta. «Важно создать дружественную атмосферу», — думает Елена Селиванова, вице-президент по кадровой политике компании «Мечел». По наблюдениям Натальи Федрушковой, владелицы тимбилдинговой компании Smartberry Event Solutions, в условиях экономического кризиса многие компании отдают предпочтение маленьким мотивационым мероприятиям.Так, недавно одна производственная компания пригласила в конце рабочего дня двух гадалок. К ним тут же выстроилась очередь сотрудников. «На предприятии работают женщины среднего возраста. Руководству захотелось сделать им приятное», — объясняет Федрушкова. Большим успехом пользуются фотосессии в офисе. Женщинам нравится, когда приглашают еще и визажиста и стилиста, рассказывает она. «Работодатели устраивают людям увеселительные мероприятия, вместо того чтобы решать их реальные проблемы», — ворчит Алексей Волков, бывший директор по маркетингу компании Tervolina. «Я бы лучше пустил деньги на соцпакет», — вторит Алексей Ананьин, руководитель Института системного мониторинга экономических процессов. «Даже успешные топ-менеджеры, переходя работать в другие отрасли, обязательно упоминают в резюме премии, которые они получали», — рассказывает Скобликова из Green Street. Ведь премии говорят не только об их финансовых успехах, но и о том, как ценили их прежние работодатели и насколько успешны они были на предыдущей работе. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/248817/dengi_ne_glavnoe_esli_ih_mnogo#ixzz147KVSA7v
bne: Старый конь борозды не испортит: 14 самых пожилых CEO Америки 08.11.2010 Старый конь борозды не испортит: 14 самых пожилых CEO Америки Вы достигли карьерных высот уже в зрелом возрасте, но коллеги за глаза называют вас «стариной» и думают, что вам бы лучше уступить дорогу молодым? В приказном порядке ознакомьте их с рейтингом самых пожилых CEO Америки. Дела у возглавляемых ими компаний подтверждают русскую народную пословицу: «Старый конь борозды не испортит». Пожилым везде у нас почет» - этот лозунг времен развитого социализма, увы, нельзя применить к нынешним реалиям российского менеджмента. Возрастные генеральные или исполнительные директора органично смотрятся в каких-нибудь не слишком динамичных структурах вроде региональных заводов или всевозможных ведомств, но высокорентабельные бизнесы, как принято считать, не могут управляться людьми категории «для тех, кому за 60». Дискриминация по возрасту — не только российская «фишка». В великовозрастных топов не сильно верят и за рубежом. Просто об этом не принято говорить вслух из-за царящей в западном обществе политики толерантности. Ответить на негласный запрос об эффективности пожилых людей на управленческих постах взялся портал TheAtlantic.com. Забегая вперед скажем, что мнение о невозможности возглавлять динамичную и прибыльную компанию в преклонном возрасте — миф, порожденный, скорее всего, обостренной конкуренцией в высших эшелонах корпоративной власти. Рэй Ирани, Occidental Petroleum Corporation Возраст — 75 Ирани родился в Ливане в 1935 году. После окончания ливанского вуза и получения докторской степени по химиии он переехал в США, где в 1957 году поступил на работу в компанию Monsato научным сотрудником. В процессе трудовой деятельности сообразительный и предприимчивый ливанец попал в поле зрения тогдашнего главы Occidental Petroleum Corporation Арманда Хаммера. После смерти своего патрона в 1990 году Ирани стал исполнительным директором корпорации, причем СМИ не могли не отметить высокий уровень его компенсации: по этому показателю Рэй Ирани находился на втором месте среди топов США. Пик доходов пришелся на середину «нулевых», когда менеджер за 10 лет заработал $460 млн. Под давлением акционеров зарплату Ирани урезали до $31 млн в год, что отбросило его на четвертое место. Ричард Ньюман, AECOM Technology Corporation Возраст — 76 Ньюман усердно учился на специалиста в области гражданского строительства, затем ударился в науку и получил научную степень по гидрологии в Колумбийском университете. В 1990-м году он создал AECOM Technology Corporation, которая зарабатывает на консультировании девелоперских компаний по ряду технологических вопросов, а также по вопросам менеджемента. Ньюман единолично рулит своей фирмой, принимает решения о покупках более мелких конкурентов (всего поглощено около 30 компаний) и сам себе платит за труды $4-5 млн. в год. Уильям Тиефел, CarMax, Inc. Возраст — 76 Выпускник Мичиганского университета отправился развивать гостиничное дело прямо с вузовской скамьи. Тиефелу довелось поработать в сетях Marriott и Ritz Carlton. Опыт в сфере обслуживания удачно капитализировался. В компанию CarMax искушенного топа пригласили в 2007 году сразу на пост председателя совета директоров. Великовозрастный управленец — практически аскет. Он довольствуется малым — живет в Палм-Бич (Флорида) с супругой на зарплату $300 тыс. в год. Чарлз Джонсон, Franklin Resources, Inc. Возраст — 77 Отличный пример того, как сын удачно подхватил начинание отца. Чарлз Джонсон занял кресло руководителя компании через три года после окончания Йельского университета в 1957 году и не покидает пост президента и по сей день. В 2005 году операционным директором компании стал его сын Грег. Но именно папа Грега Чарлз Джонсон заложил фундамент будущего могущества компании и инициировал громкие поглощения в начале 1990-х. Благодаря им компания оценивается рынком в $4,3 млрд. Джей Даблю Марриотт, Marriott International, Inc. Возраст — 78 Еще один династийный бизнес в нынешнем обзоре. Джей Даблю Марриотт поступил на работу в гостиничную империю своего отца через пару лет после окончания университета Юты. Он стал президентом компании в 1964 году, был избран генеральным директором в 1972-м и председателем совета директоров — в 1985-м. Помимо солидной компенсации в $1,5 млн. в год его главное богатство — семья. У отельера 15 внуков и три правнука. Руперт Мердок, News Corporation Возраст — 79 Одиозный медиамагнат, империя которого зашаталась под натиском интернета, проявляет завидную гибкость, тасуя бизнес-модели принадлежащих ему компаний. Выходец из австралийского Квинсленда дорос до того, что управляет 175 разнообразными изданиями, включая зубров деловой журналистики The Wall Street Journal и The New York Post. Глава News Corp. занимает должность президента с 1991 года. Его состояние оценивается в $6,3 млрд. Уоррен Баффетт, Berkshire Hathaway Возраст — 80 Биржевой оракул, самый успешный делец на фондовом рынке учился на экономиста в университете штата Небраска. Выучился он, надо сказать, отлично. В 1965 году он создает Berkshire Hathaway, а в 1970-м становится исполнительным директором холдинга и приводит его к сияющим вершинам. Несмотря на состояние в $47 млрд., Уоррен Баффетт чрезвычайно скромен в быту. Он живет в доме, купленном за $31,5 тыс. в 1957 году (видимо, на первые серьезные деньги) и в свободное время играет с компьютером в «Эрудита». Уоррен Эйзенберг, Bed Bath & Beyond, Inc. Возраст — 80 Один из самых загадочных менеджеров данного списка. Не любит светиться, не дает интервью и вообще старается ничем не привлекать к себе внимания. Уоррен Эйзенберг основал компанию, выпускающую товары для дома, вместе с Леонардом Файнштейном, которому сейчас 72 года. Выступления Эйзенберга по результатам деятельности компании длятся 15 минут, а его годовая компенсация составляет $4,2 млн. - вот и все, что известно об Эйзенберге по существу. Брюс Кроуфорд, Omnicom Group, Ltd. Возраст — 81 Кроуфорд начал карьеру рекламиста в 1956 году и довольно быстро дослужился до значимой позиции — стал главой BBDO в 1963-м. Группу BBDO поглотил холдинг Omnicom. Эбрюс Кроуфорд — меценат: он почетный директор «Метрополитан-опера», «Линкольн-центра», а также возглавляет медицинский центр для животных в Нью-Йорке. Годовой доход равняется $985 тыс. О. Брутон Смит, Sonic Automotive Возраст — 83 Безумная увлеченность Смита гонками по грунтовым трассам вылилась в бизнес. В 17 лет он купил свой первый трек и со временем стал управлять трассами, где проводятся гонки суперпопулярной в США серии NASCAR. В 1997 году, будучи уже зрелым менеджером, Смит основал Sonic Automotive — дилерскую сеть по продаже новых автомобилей, которой он рулит самолично. Состояние мистера Смита оценивается в $1,5 млрд. Чарлз Долан, Cablevision Systems Corporation Возраст — 84 Долан основал и ныне является главой Cablevision. Его 54-летний сын Джеймс — генеральный директор этой одной из крупнейших кабельных сетей в США. Успех к главе Cablevision пришел не на пустом месте, Чарлз Долан поднимал канал HBO и успешно употребил полученный опыт на благо себе. Помимо телевидения Долан владеет долями в успешных культмассовых объектах США, таких как Madison Square Garden. Годовой доход менеджера - $2,3 млн. Самнер Редстоун, CBS и Viacom Возраст — 87 После сражений во Второй мировой войне Самнер Редстоун вернулся к мирной жизни, окончив юридический факультет Гарвардского университета, после чего работал в Минюсте США. Затем он поступил на работу в компанию своего отца, которая называлась Northeast Theater Corporation, а несколько позже — National Amusements, которая в 1986 году купила пакеты акций CBS и Viacom (через которую он контролирует MTV, Dreamworks и других). Медиамагнат известен разногласиями с семейством. Это, впрочем, не мешает ему иметь собственный капитал в размере $2,4 млрд. Дэвид Мердок, Dole Food Company, Inc. Возраст — 87 Усилиями этого человека Dole Foods стала глобальной компанией. Дэвид Мердок возглавляет свою корпорацию с 1985 года, причем возглавляет успешно. Почему «свою»? Да потому что на руках у менеджера собрался контрольный пакет, рыночная цена которому - $3 млрд. Карл Линднер, American Financial Group Возраст — 91 Трудно поверить, но самый пожилой участник данного рейтинга застал Великую депрессию. Да не просто застал, а пострадал от нее, вылетев из средней школы в разгар всеамериканского финансового кризиса. Подростку было чем заняться: он помогал расширять семейный бизнес по торговле молочными продуктами. В 1955 году Линднер с братом основали American Financial Group, которой Карл Линднер успешно рулил до 2005 года, передав бразды правления одному из двух сыновей. Впрочем, престарелый магнат и сейчас при делах. Он помогает управлять сотнями компаний, где у основанного им фонда есть миноритарные доли или контрольные пакеты. 08.11.2010 http://www.e-xecutive.ru/community/life/1405794/
bne: Статья размещена по адресу: http://scepsis.ru/library/id_2576.html -------------------------------------------------------------------------------- Иван Лещинский Почему я не хочу быть «белым воротничком» Прежде всего отвечу – потому что у меня есть некоторые основания считать этот слой паразитическим и неспособным к нормальной трудовой деятельности в современных условиях. Речь идет о широко распространенных ныне профессиях наемных работников умственного труда (дистрибьюторов, менеджеров по продажам, консультантов и пр.), в массе своей непосредственно не связанных с производством материальных благ и занимающих «противоречивые классовые позиции» [1] в классовой структуре современного российского общества. В огромной степени их распространение затронуло Москву и другие крупные города. При этом может создаться впечатление, что собственно производство «на местах» в общем и целом функционирует так же, как и в советские времена и находится вне сферы деятельности подобных работников (в отличие, скажем, от банковского дела, торговли и т.д.). Увы, это впечатление было бы ошибочным. За годы реформ состав работающих на промышленных предприятиях претерпел радикальные изменения. Эти перемены наложили своеобразный отпечаток на производственный процесс в целом. Я попытаюсь сначала кратко изложить их суть на примере металлургического предприятия. Даже если просто сопоставить советскую и современную структурные схемы любого завода, сразу бросится в глаза сложность последнего варианта. Несомненно, у советской схемы управления были серьезные недостатки. Безусловно, к концу своего существования во многом она была неэффективной. Тем интереснее сравнить ее с нынешней. На советском заводе был всего один директор, которому подчинялись главные специалисты завода и начальники служб (главный экономист, главный инженер, начальники ОТК, ЦЗЛ [2] и пр.); второй фигурой на предприятии был заместитель директора по производству, который координировал начальников основных и вспомогательных цехов. У каждого из главных специалистов (начальников служб) в подчинении находился соответствующий отдел, разделенный на бюро по различным направлениям. Численность служащих во всех отделах по заводу была ничтожной по сравнению с числом работников одного цеха. «Усовершенствование» подобной схемы в 90-е годы привело к интересным результатам. На предприятии возникло около десятка различных дирекций, каждая из которых включает в себя, прежде всего, собственно директора по направлению и его ближайшее окружение (секретарши, заместители и помощники различных рангов), дирекция делится на управления, управления – на отделы, отделы – на бюро. Вся эта масса служащих с директорами во главе подчиняется генеральному директору. Это – далеко не единственный возможный вариант развития. По моей информации, есть промышленные предприятия, на которых действует более двух десятков (!) дирекций, а «вертикаль власти» увенчана «президентом» (с отдельным штатом секретарей и помощников), которому подчиняется генеральный директор, ему же, в свою очередь, подчинен первый заместитель генерального директора… и проч., и проч. Так или иначе, даже из приведенного примера ясно видно, насколько возрос удельный вес всевозможных менеджеров в составе многих промышленных предприятий. Логично было бы предположить, что это вызвано производственной необходимостью в условиях рыночной экономики. В самом деле, в советское время ни о какой конкуренции производителей, скажем, деталей авиационного назначения не могло быть и речи – каждое предприятие имело свою четкую специализацию. Соответственно, у многих предприятий могли увеличиться производственные мощности, появиться новые заказчики, за которых надо бороться, новые поставщики сырья, рынки сбыта и т.д. Здесь будет уместным сделать небольшое пояснение. Объемы производства повсеместно сократились в несколько раз. На моем предприятии в советское время продукцию отгружали в основном эшелонами, в начале перестройки – вагонами, в настоящее время – грузовыми машинами. Если учесть широкую номенклатуру предприятия (от деталей подъемных кранов до составных частей авиадвигателя) и тот факт, что упомянутые эшелоны расходились во все концы Союза, нетрудно будет оценить, насколько деградировали ключевые отрасли промышленности. Рассуждать о новых заказчиках и рынках сбыта было бы еще большей нелепостью. Многие потенциальные заказчики после перестройки просто-напросто перестали существовать (то же и с поставщиками сырья). Говорить о новых заказчиках можно лишь в том смысле, что появилось множество фирм, которые покупают продукцию для того, чтобы кому-нибудь потом ее перепродать. Незначительно выросший объем поставок за рубеж ни при каких условиях не может скомпенсировать краха отечественного производителя. Численный состав работающих и парк оборудования на каждом промышленном предприятии, естественно, сократились пропорционально степени падения производственных мощностей. И именно в это время на заводах появляется огромное число работников, почти никак не вовлеченных в производственный процесс. Сразу возникает банальный вопрос: чем же заняты эти люди? Постараюсь ответить на него с помощью нескольких примеров. Сначала – об общем функционировании и структуре всех дирекций. Каждое крупное подразделение заводоуправления занято своей узкой областью деятельности. Скажем, в дирекции по закупкам есть два управления: управление производственных закупок и – как нетрудно догадаться – управление непроизводственных закупок. Каждое делится на несколько отделов в зависимости от вида закупок (оснастка, сырье, мерительные инструменты и т.д.). А теперь представьте себе, что каждый из отделов может содержать в себе несколько бюро с более узкой специализацией (импортные закупки, отечественные закупки, планирование закупок – отдельно импортных, отдельно отечественных), а в каждом из этих бюро есть еще и несколько направлений работы, но вот каких именно – понять постороннему человеку уже не представляется возможным. В советское время закупками, а заодно и продажами (сейчас ими ведает отдельная дирекция!) занимался один отдел численностью в 15-20 человек, то есть по крайней мере раз в пять меньше, чем сейчас (для справки: объемы закупаемого сырья, понятное дело, сократились раз в десять). Экстраполируйте вышеизложенные данные на дирекции по маркетингу, развитию, финансам, экономике, техническому сопровождению, персоналу и др. – и сможете оценить, насколько изменился объем работы служащего (т.н. «офисного работника») по сравнению с советским периодом. Итак, что же входит в его обязанности? Во-первых, обслуживание главной информационной системы предприятия, разросшейся подобно раковой опухоли и затронувшей абсолютно все дирекции. По замыслу руководства, она должна была максимально облегчить поиск информации и координацию работы всех подразделений. Странность ситуации заключается в том, что ее внедрение для специалистов цеха обернулось форменным бедствием (об этом см. ниже). Во-вторых, осуществление контроля над производственным процессом и деятельностью цехового персонала. В самой идее такого контроля, казалось бы, нет ничего крамольного, а без некоторых контрольных служб на производстве однозначно нельзя обойтись (ОТК, ЦЗЛ, отдел охраны труда и пр.). Однако со стороны новоявленных отделов он осуществляется довольно странным образом. Рассмотрим самый характерный случай. Некоторые виды выпускаемой продукции стратегически важны для предприятия ввиду высокой цены, которую согласен платить заказчик за сложность их изготовления (трудно деформируемый материал, сложный профиль изделия и т.д.). Такие заказы получают статус особо важных и подлежат тщательному исполнению. Нет нужды объяснять, насколько серьезно вынуждены подходить к выполнению подобного задания цеховые инженеры-технологи. Фактически на них ложится основная работа по подготовке к производству (разработка чертежей штамповой и прокатной оснастки и всей необходимой технологической документации). Перед персоналом же заводоуправления в этот период стоит по-своему нелегкая задача: им нужно всячески понукать и подгонять упомянутых работников цеха, зачастую просто не давая им никакой возможности нормально работать. Дело в том, что вместо детальной проработки возможностей и рационального планирования производства руководством был составлен какой-то странный порядок работы подразделений предприятия, согласно которому огромной массе специалистов заводоуправления буквально нечем заняться до получения узкоспециализированных данных, содержащихся в технологической документации: без полностью разработанного технологического процесса никак не получится посчитать себестоимость; без подсчета себестоимости невозможно назначить цену; без назначения цены нельзя узнать о согласии заказчика; без согласия заказчика немыслимо начинать работать и т.д. Постойте, скажет внимательный читатель. Неужели экономисты завода не в состоянии сначала посчитать приблизительную себестоимость продукции на основе давным-давно разработанных методик, учитывающих цену исходной заготовки и расход материала по основным переделам? Разумеется, технологические параметры, число операций и переходов для каждого процесса будут разными. Но на себестоимость-то они оказывают не самое значительное влияние. Увы, все не так просто. Себестоимость, как оказывается, можно посчитать, только введя все необходимые данные (на основе карты технологического процесса) в информационную систему предприятия. Занимается этим творческим делом некий отдел в составе одной из дирекций. Поскольку ввод сам по себе много времени не требует, свои обязанности сотрудники отдела выполняют исправно. Проблемы для них создают лишь специалисты цеха, которые отчего-то не могут разрабатывать процессы в том же темпе, в котором те их заносят в базу. Но только лишь ввести данные мало – нужно еще их утвердить. Курирует информационную систему и утверждает введенные технологические процессы другой отдел в составе другой дирекции. Нетрудно сообразить, что утверждение процесса, в свою очередь, происходит несколько быстрее, чем его ввод, поэтому сотрудники последнего отдела (статус которых еще выше по отношению к цеховому специалисту) стараются всячески ускорить предыдущих. Итак, только после описанных сложных эволюций двух листов формата А4 специалисты дирекции по экономике могут приступать к нажатию кнопки «Enter», после которого у них на экране высветится себестоимость конкретного вида продукции (фразу следует понимать буквально – рассчитывать им здесь уже нечего). Дальнейшая их деятельность, судя по всему, заключается в том, чтобы умножить полученное значение на определенный коэффициент, и вычислить таким образом цену. Причем, учитывая вышеописанные задержки, торопиться им вроде бы совершенно ни к чему. Но все это время в тягостном бездействии пребывают менеджеры дирекций по маркетингу и закупкам! Ведь как возможно планировать какие-то затраты и продажи, не зная самого необходимого – цен на продукцию собственного предприятия! К тому же эти несносные цеховые технологи никак не могут понять, что из-за их возни с какими-то дурацкими расчетами на клочках бумаги менеджер по продажам может потерять Заказчика!... В целом, кажется, все это объяснимо и более или менее понятно. Кошмар начинается в тот момент, когда по указанию высшего начальства руководители всех дирекций, управлений, отделов и т.д. начинают форсировать ответ на запрос заказчика о цене на тот или иной вид продукции. «Продажники», «закупщики», «диспетчеры», экономисты, специалисты по вводу и утверждению немедленно бросают все свои важнейшие дела и начинают звонить с просьбами, мольбой, требованиями, приказами и угрозами немедленно разработать штук эдак тридцать технологических процессов. Почему сразу тридцать? Потому что менеджерам всех мастей так удобнее. Вмиг оживают доселе полуспящие сотрудники всех подразделений заводоуправления, повсюду в офисах организуется лихорадочная деятельность, начинают печататься десятки служебных записок, донесений, циркуляров, распоряжений и сводок, а телефоны в цеху разрываются от бесконечных звонков. Особенность ситуации заключается еще и в том, что с каждым заказчиком работает, как правило, один менеджер по продажам (так у них вроде бы эффективнее получается!). Вполне естественно, что для него самым важным является именно его клиент, заказы которого саботируют какие-то чумазые инженеры из цеха. И число таких разгневанных менеджеров довольно велико… Иногда вся эта возня заканчивается самым курьезным образом: цена посчитана, ответ отослан, но экономисты помножили себестоимость на какой-то совсем уж запредельный коэффициент, и заказчик отказался. Причина здесь, безусловно, очень проста: опять виноваты технологи – это именно они не хотят снижать себестоимость продукции предприятия! Рассмотрим более благоприятный исход. Вопрос о цене решен, поданы все соответствующие заявки на изготовление нужной оснастки, закуплено сырье, согласованы все кооперированные между цехами операции (разумеется, всем этим занимаются специальные отделы), наконец, продукция запущена в производство. Именно на этой стадии контроль за процессом со стороны заводоуправления принимает наиболее нелепые формы: в цех набивается целая орава «белых воротничков» из разных отделов, управлений и бюро дирекций всех сортов, которые группируются вокруг деформирующего оборудования и начинают глазеть на процесс штамповки (ковки, прокатки, калибровки). Я очень быстро убедился, что никто из них ровным счетом ничего не соображает в том, что творится в цеху в текущий момент времени, и это может означать только одно: смысл контроля здесь сводится к обязательному присутствию. Интересно, что никто из «контролирующих», как правило, нимало не уязвлен сознанием своего невежества. Они не стесняются давать идиотские рекомендации и задавать тупейшие вопросы. При появлении своего непосредственного (а тем более – вышестоящего) начальника они спешат подобострастно изложить ему свое представление о том, что они видят. Начальство, также слабо понимая, в чем смысл происходящего, благосклонно их выслушивает. По окончании процесса все возвращаются на рабочие места в офисе с сознанием выполненного долга. По-видимому, данная обязанность представляется им неким тяжелым бременем, которое они вынуждены нести по причине своего относительно высокого положения. Здесь следует обратить внимание на немаловажное обстоятельство: ежедневная рутинная работа с бумагами и различными офисными программами, судя по всему, оказывает существенное воздействие на таких работников, засоряя им мозги и изменяя их представления о важных и неважных делах. Через некоторое время служащим начинает казаться, что оформление какой-либо никчемной служебной записки, согласование того или иного регламентирующего документа куда важнее, чем успешное изготовление и сдача ОТК опытной партии профилированных деталей со сложным комплексом механических свойств. Отношение же их к чисто производственным трудностям делается подчеркнуто брезгливым и презрительным. Отчасти их можно понять. Действительно, разработка технологии (расчет размеров, калибров по переходам, степеней деформации), какой бы сложной она не была, все-таки имеет целью в результате некоторых действий получить нечто грубо материальное (стальная деталь определенной формы и конфигурации геометрических размеров). Совсем другое дело – тонкие материи: распределение финансовых потоков, маркетинг, открытие аккредитивов и т.д. С этим вроде бы все ясно. Неясно другое. Почему общепринятым становится представление о том, что изготовить что-то всегда легче, чем продать? В конце концов, на крупных металлургических заводах производят не какой-то дешевый товар широкого потребления, которому необходимо обеспечить продвижение на рынок, а продукцию, которая жизненно необходима отечественной промышленности. Специализация таких заводов со времен Союза почти не изменилась. И почему каких-нибудь пятнадцать-двадцать лет назад не ощущалось такой необходимости в подобных специалистах? Но мы отвлеклись. Следующий этап работы наших героев – составить отчет по итогам проверки для своего руководства, которому предстоит доклад перед высшим начальством. Суть этого доклада очень проста: при успешном исходе наблюдаемой операции нужно показать, что положительный результат следует приписать главным образом своему подразделению; в противном случае нужно указать на подразделение, которое виновато в провале. Нужно отдать должное корпоративной солидарности работников среднего звена заводоуправления: виноватым во всех бедах, как правило, оказывается персонал цеха. Разумеется, вышеприведенным примером контроля деятельность «белых воротничков» не исчерпывается – остаются еще всевозможные проверки и аудиты (третья по значимости часть их работы). Проверяют технологическую дисциплину, ведение документации, отсутствие мусора в цеху, несоответствия на произведенных деталях, наличие постоянных и непрерывных усовершенствований и улучшений и т.д. Логика здесь примерно та же: сначала обо всем информируют свое руководство, затем руководство отчитывается перед высшим начальством. Эти проверки, в отличие от описанного контроля, всегда носят карательный характер. Скажем, в случае обнаружения документа, составленного по устаревшей полгода назад форме может быть выпущен общезаводской приказ о премиальном наказании соответствующего работника цеха и т.д., вплоть до увольнения. Наконец, в сферу их деятельности входит подготовка различных проектов, презентаций и докладов по различным поводам для высшего начальства, посредством которых оно убеждается, что экономическая эффективность производства постоянно растет (основу этих докладов, как правило, составляет информация, полученная от специалистов цеха, зачастую сильно искаженная). Несколько слов нужно сказать еще об особенностях самосознания этих людей. Всегда с раздражением и досадой я читаю материалы, в которых делается вывод о наличии у подобных работников какого-либо протестного потенциала, благодаря чему их слой может стать новым гегемоном революционных преобразований и пр. Их авторы, похоже, совершенно искренне не понимают, что образ мыслей в огромной степени формируется самой рабочей обстановкой. Неудивительно, например, что цеховые мастера и технологи, большую часть своего рабочего времени проводящие с рабочими, понемногу перенимают их манеру речи, начинают ходить в рабочей спецодежде и вообще, чего уж там говорить, проникаются к ним большой симпатией. Теперь представьте себе даже самого невзрачного клерка в офисе заводоуправления. Каждый день он выполняет поручения, данные ему начальниками различной степени солидности, зная, что они действуют по указанию высшего руководства. При этом он понимает, что ему крупно повезло, ведь где-то там в цеху есть люди, у которых вообще нет возможности устроиться в отдел, которые работают в несравненно более худших условиях и заняты такой мизерной деятельностью как производство (возможно, эти несчастные представляются ему кем-то вроде слесарей-сантехников или золотарей). Понемногу он неизбежно начнет проникаться сознанием собственной значимости и благоговением к своим работодателям, желанием им угодить, продвинуться на ступень выше, приблизить свой статус к недостижимому идеалу должности начальника отдела (а там дальше, может, и управления!) и пр. К тому же сама рабочая атмосфера офиса, наполненная пустыми разговорами, плоскими шуточками, сплетнями по поводу чьей-то зарплаты и т.п., вряд ли способна внушить что-либо, кроме стремления поменьше работать и побольше зарабатывать. Я абсолютно убежден, что в большинстве случаев эти люди (пусть даже и с небольшими окладами, и не сделавшие карьеру) за пять-десять лет такой работы неизбежно будут представлять собой образцы «идеально-благонамеренной скотины» (М.Е. Салтыков-Щедрин). К сожалению, для провинции это может быть так же актуально, как и для столицы. Мне неоднократно приходилось общаться с представителями этого слоя. Вынужден признать, что наименование «офисный планктон» как нельзя более им подходит. «Планктон» – это прежде всего нечто примитивное. Примитивна их работа, круг интересов и привычек, примитивны мечты и идеалы, и даже их разговоры почти всегда бывают лишь самого элементарного пошиба. Быть может, среди них встречаются и исключения, но тогда они еще более прочих достойны жалости – угнетающая их офисная среда постепенно разложит и их сознание, если они не найдут в себе силы ее оставить. От контактов с рабочим классом офисных тружеников надежно изолирует и прикрывает персонал цеха. И это для них более чем необходимо. Нетрудно догадаться, как к ним в массе своей относятся рабочие. Иногда во время ожидания проверки или аудита со стороны представителей всевозможных подразделений заводоуправления от рабочих можно услышать язвительные предложения перед ними сплясать или же поднести им рюмку водки, скандируя «Пей до дна!», чтобы их задобрить. В ходе такой проверки рабочие имеют «вид лихой и слегка глуповатый», услужливо и до комичности серьезно отвечая на самые дурацкие вопросы этой публики. Однако затем для ее оценки они часто выбирают довольно меткие выражения, привести которые здесь мне не позволяют правила приличия. Подобные комментарии не оставляют сомнений в восприятии рабочими этих служащих как бездарных и тщеславных, нелепо кичащихся своей благородной профессией (хотя в чем-то и опасных) трутней. Итак, на основе всего сказанного можно сделать некоторые выводы. В процессе установления новых капиталистических порядков на промышленных предприятиях возникла и закрепилась иерархия полностью оторванных от производства интеллектуалов, по своему образу мыслей и имущественному положению объективно тяготеющих к классу буржуазии («средние» и «высшие менеджеры» по классификации Э.О. Райта [3]). Лишь малая их часть может быть отнесена собственно к «среднему классу», большинство же (особенно в провинции) представляет собой своеобразный эрзац этого слоя, не обладающий в полной мере его материальным благополучием, но зато в точности копирующий его мировоззрение, идеалы и повадки. Их отличает полная некомпетентность в области специализации предприятия, отсутствие опыта работы на производстве и желания его получить, а также презрение к цеховым рабочим и специалистам как к представителям низших каст. Глубоко деформированное буржуазной пропагандой сознание таких работников не позволяет считать их способными на какие-либо антисистемные действия и взаимодействие с пролетариатом. Громоздкий аппарат управления предприятием, сформированный в основном из подобных кадров, отличается крайне низкой эффективностью работы и отсутствием стимулов к ее повышению. Никаких жизненно важных для предприятия функций он не выполняет. Т.н. контроль над производственным процессом сплошь и рядом сводится к выискиванию возможностей вставить палку в колеса работе персонала цеха. По существу, исправно им выполняются только лишь карательные функции (опять же, по отношению к цеховым работникам). Все это наводит на странные и в чем-то даже пугающие мысли. По всей видимости, в советское время эффективность работы персонала заводоуправления была выше, потому что компетентность высшего руководства была по крайней мере не ниже уровня руководства цеха. Во всяком случае, налицо было разделение функций: цеха обязаны были в определенный срок произвести и отгрузить определенное количество продукции в штуках (тоннах), аппарат управления обязан был во всем способствовать их плодотворной работе. Премия и тех, и других одинаково зависела от выполнения плана, а зарплаты в цеху однозначно были выше, чем в «конторе». В наше время, когда эта схема перевернута с ног на голову, поневоле задаешься вопросом: а что было бы, если бы в один прекрасный день большая часть описанных подразделений по всей стране вдруг прекратила функционировать? Весь ужас ответа заключается в том, что в худшую сторону ничего бы не изменилось (во всяком случае, для тех, кто работает на производстве). Но в том-то и гвоздь, что в рамках сложившегося социально-экономического строя ликвидировать в корне данную прослойку было бы невозможно и даже нецелесообразно – в ее существовании сегодня действительно есть необходимость. Разумеется, чтобы полностью раскрыть причины этой парадоксальной ситуации, потребовалось бы отдельное социологическое исследование. Вполне возможно, однако, назвать самые очевидные из них. Прежде всего, как ни странно, в сохранении этого слоя заинтересованы сами собственники. В современной России капиталист крайне редко стремится принимать активное участие в управлении своим предприятием (и уж тем более – в его долгосрочном развитии). Как правило, его мало интересует мотивация трудовой деятельности работников низшего звена, уровень жизни рабочих, текучесть кадров и т.д. (особенно это касается градообразующих предприятий в провинции, где людям попросту некуда деваться). Главное, что его интересует – извлечение максимальной прибыли здесь и сейчас (желательно, с минимальными усилиями), что вполне понятно, если учитывать нестабильность экономики нашей страны. Для того чтобы обеспечить себе получение определенного уровня дохода без необходимости постоянного контроля и личного вмешательства, он, как правило, вынужден ставить во главе предприятия ряд высших менеджеров (директоров) с гигантскими полномочиями и огромными окладами (возможно, даже делиться с ними незначительной долей прибыли). Но при этом он также вынужден учитывать и их запросы, пожелания о назначении тех или иных руководителей, или, возможно, организации новых управлений, расширении штата помощников и заместителей и прочее. Поэтому, спускаясь ниже по служебной лестнице, мы обнаруживаем, опять-таки, ряд начальников с немалыми зарплатами и возможностью ходатайствовать теперь уже перед директорами о приеме на работу тех или иных сотрудников или об организации нового отдела и т.д., и т.п. Именно таким образом в относительно благополучные годы начала XXI века численность «белых воротничков» неуклонно и отчасти стихийно увеличивалась вместе с медленным промышленным ростом. Здесь мы вплотную подходим к вопросу о компетентности самого капиталиста. Понимает ли он, что сложившаяся схема управления неэффективна и прежде всего дорого обходится ему самому? В большинстве случаев, осмелимся предположить, ответ будет отрицательным. Собственники зачастую бывают просто не в состоянии оценить, кто более им необходим – опытный рабочий или помощник по методологии первого заместителя директора по какому-либо направлению. В этом их также вполне можно понять. Ведь любая деятельность «белых воротничков» всегда тщательно документируется и передается через все уровни описанной иерархии наверх (отчеты по снижению издержек, окупаемости инвестиционных проектов, расчеты экономической эффективности от внедрения новых технологий, различные презентации и пр.). Т.е. результат их работы (как мы убедились, зачастую несколько иллюзорной) для собственника всегда налицо. Что же касается рабочих… Как уже говорилось, производительный труд в наше время не ценится абсолютно никем. Но не менее важна и другая, куда более страшная и простая причина того, что в наличии указанного слоя нуждаются правящие классы. В условиях продолжающегося по сей день тотального разрушения российской промышленности описанная структура предприятий идеально соответствует сложившемуся злокачественному социально-экономическому строю и является его неотъемлемой частью. В сохранении его, помимо прочего, кровно заинтересована описанная прослойка, что и делает ее особенно ценной и нужной для власть имущих. Возможно, кому-то может показаться, что автор был крайне пристрастен. Я этого нисколько не отрицаю – всегда приятно бывает, как писал Белинский, «сорвать с вороны павлиньи перья». В современных условиях, когда большинство людей при выборе профессии озабочено лишь размером дохода, который она будет приносить, те, кто получил диплом и работает по специальности, никак не связанной с маркетингом, менеджментом или IT, часто выглядят смешными Дон-Кихотами. У нас есть одно преимущество: мы прекрасно понимаем, на что тратим свое рабочее время, и нам (в отличие от них) ни при каких обстоятельствах не придется жалеть о никчемности своего призвания. И еще: человеку, проводящему время среди людей, которые вкратце были описаны в данной статье, крайне тяжело было бы понять нужды и стремления тех, кто не имеет отношения к офисной работе (большинства населения России). Вот почему я не хочу быть «белым воротничком». Сентябрь 2009 г. -------------------------------------------------------------------------------- По этой теме читайте также:«О современных рабочих» Иван Лещинский «Новые люди» Иван Лещинский «Марксистские концепции классовой структуры» Эрик Олин Райт -------------------------------------------------------------------------------- Примечания1. Э.О. Райт. «Марксистские концепции классовой структуры» 2. ОТК – отдел технического контроля, ЦЗЛ – центральная заводская лаборатория. 3. См. указанную работу Э.О. Райта. Все права на материалы сайта принадлежат редакции журнала «Скепсис». Копирование публикаций приветствуется при наличии гиперссылки на scepsis.ru и гиперссылки на страницу заимствуемой публикации; коммерческое использование возможно только после согласования с редакцией. Наш e-mail: www.scepsis.ru
viking23: очень хорошая публикация!
bne: Автор текста (слов): Рязанов Э. Композитор (музыка): Петров А. -------------------------------------------------------------------------------- Текст (слова) песни «Мы не пашем, не сеем, не строим» Мы не пашем, не сеем, не строим, Мы гордимся общественным строем. Мы бумажные важные люди, Мы и были, и есть, мы и будем. Наша служба трудна изначально, Надо знать, что желает начальник. Угадать, согласиться, не спорить, И карьеры своей не испортить. Чтобы сдвинулась с места бумага Тут и гибкость нужна и отвага, Свою подпись поставить иль визу Всё равно что пройти по карнизу. Нас не бьют за отказы, запреты, Мы как в танках в своих кабинетах, И сгораем, когда разрешаем, И поэтому всё запрещаем. Нет прочнее бумажной постройки, Не страшны нам ветра ускоренья. Мы бойцы, мы службисты, солдаты Колоссальнейшего аппарата. Мы бумажные важные люди, Мы и были, и есть, мы и будем. Мы не пашем, не сеем, не строим, Мы гордимся общественным строем.
bne: Как завоевать расположение шефа? 1. Получив любое указание, хлопая в ладоши, радостно подпрыгивайте и с криком "Ура!" моментально бросайтесь его выполнять. 2. Заметив, что шеф собирается что-либо сделать (неважно, что) мигом подбегайте и требуйте сделать это за него. На его отнекивания настойчиво повторяйте: "Ну мне же совсем не трудно!". 3. Если на совещании кто-то спорит с шефом, грозно смотрите на него и тихо, но так, чтобы шеф слышал, рычите. Можете даже кинуть в этого негодяя предварительно скатанным бумажным шариком (шарики предусмотрительно носите в кармане, штук пять или шесть). 4. Каждые полчаса звоните шефу и спрашивайте, не нужно ли ему чего, если отвечает, что не нужно, покорно и разочарованно вздыхайте. 5. Если кто-то из Ваших коллег плохо отзывается о шефе, стукните его папкой по голове (папка должна быть потяжелее, больше всего таких папок хранится в бухгалтерии). Можно также вылить на него чашку кофе (кофе можно взять, как правило, у секретарши, если у неё нет, то не поленитесь сходить в буфет). 6. После каждой произнесенной шефом фразы удивленно восклицайте: "Какой вы умный!". 7. В кабинет к шефу заходите только с цветами, зайдя восторженно произносите: "Я здесь, мой генерал!". 8. Сделайте и регулярно ведите стенгазету "Мой дорогой начальник". Стенгазету разместите напротив кабинета шефа. На ней должны быть две фотографии - шефа в окружении красивых женщин и Вас, погружённого в работу. 9. Если у шефа плохое настроение, смело начинайте рассказывать ему анекдоты, если не помогает, предложите выпить (выпивка и две рюмки всегда должны быть с собой), а затем прогуляться по девкам (заранее узнайте, какими презервативами пользуется шеф и держите их при себе). 10. Свой кабинет украсьте фотографиями шефа. Постарайтесь, чтобы они были больших размеров и из разных этапов непростой жизни Вашего руководителя, подчёркивая его несомненный талант и неудержимую волю к достижению социально-полезного результата.
bne: Лизость к телу-2010 Журнал «Власть» № 50 (904) от 20.12.2010 1 из 7 Еще в прошлом году Владимир Путин не был чеченцем. В этом году Рамзан Кадыров зажмурился — и случилось чудо Фото: Валерий Мельников/Коммерсантъ открыть галерею ...открыть галерею ...открыть галерею ...открыть галерею ...открыть галерею ...открыть галерею ... В конце года "Власть" проводит традиционный* конкурс лучших подхалимских изречений в адрес президента и премьер-министра. *С высказываниями лучших подхалимов прошлых лет можно ознакомиться в N 50 за 2009 год, N 50 за 2008 год и N 50 за 2007 год. Перед вами высказывания льстецов, расположенные в случайном порядке. Вы можете выбрать те из них, которые представляются вам наиболее достойными того, чтобы войти в историю. 1. "У нас есть с кого брать пример. Скажу вам, что этот пример — наше руководство страны, Владимир Владимирович и Дмитрий Анатольевич, которые действительно сегодня модные, потому что они очень грамотные, потому что они в любой теме хорошо разбираются и с ними не только интересно говорить, их интересно слушать, молчать, потому что понимаешь, что ты можешь где-то ошибиться и тогда это будет роковая для тебя ошибка". Глава администрации Сочи Анатолий Пахомов 5 февраля в интервью газете "Вечерний Сочи" 2. "Мой кумир — Путин. Он и чеченец, он и русский. И он дал нам все на этой земле". Глава Чечни Рамзан Кадыров 6 сентября в интервью журналу "Огонек" 3. "Он в 45 уже президент, а я в 48 все еще губернатор. Ему тяжело пришлось, сложно было приходить к власти после очень сильного правителя. Но он не размыл власть, а укрепил ее, осуществил преемственность". Председатель правительства Хакасии Виктор Зимин 13 сентября в интервью "Власти" 4. "Путин и Медведев — единое целое, и разделять их не следует. Они хорошо работают вместе, такого уровня управления у нас еще не было ни в СССР, ни в России". Первый заместитель председателя комитета Госдумы по собственности Дмитрий Саблин 27 сентября в интервью "Власти" ФОТО: Василий Шапошников, Коммерсантъ Владимира Якунина буквально перепахала президентская годовщина 5. "Говорят, за ночь в Париже можно отдать все! А провести ночь в Париже, да еще и поучаствовать в праздновании годовщины президентства (Дмитрия Медведева.— "Власть") — за это я не знаю, что можно отдать!" Глава РЖД Владимир Якунин 2 марта на пресс-конференции в Париже 6. "Для меня Владимир Владимирович Путин наиболее сексуальный в сером костюме, мне нравится, когда он делает паузу между словами. Завораживает". Певица Жанна Фриске 28 сентября в интервью порталу Tochka.net 7. "Ваши слова — музыка для моих ушей". Музыкант Боно 24 августа на встрече с Дмитрием Медведевым в Сочи 8. "Уверен, что не только у меня — у огромного большинства жителей России есть все основания просить Бога благословить Вас за все, что Вы сделали и продолжаете делать на благо россиян... Вы каждый день и час делаете добро множеству людей, спасаете сотни и тысячи миров... И, как гласит традиционное еврейское благословение, живите до 120 лет!" Главный раввин России Берл Лазар 7 октября, поздравляя Владимира Путина с днем рождения 9. "Вы, как никто другой, уже испытали бремя и ответственность первого руководителя нашего государства, но, отвечая вызовам времени, продолжаете самоотверженно трудиться на благо страны... Господь щедро наделил вас талантами разумного лидера и творческого организатора, которые вы используете для созидания и укрепления экономического потенциала нашей страны". Председатель Российского союза евангельских христиан-баптистов Алексей Смирнов 7 октября в поздравлении Владимиру Путину ФОТО: Антон Спиридонов, Коммерсантъ Борис Моисеев горячо выступил за двухпрезидентскую форму правления 10. "Именно Путин дал мне звание и обратил внимание на меня. Я всегда им восхищался. Медведев мне тоже нравится: модный, сильный, обаятельный лидер, думающий о своем государстве. Вообще, сейчас очень трудно выбрать одного из этого красивого тандема. Была бы моя воля — двоих назначил бы". Певец Борис Моисеев 5 июля в интервью "Власти" 11. "Благодаря мудрой политике президента Российской Федерации Дмитрия Анатольевича Медведева и председателя правительства Владимира Владимировича Путина Россия просто обречена на успех". Губернатор Липецкой области Олег Королев 1 февраля на встрече с журналистами "Липецкой газеты" 12. "Путин и Медведев — это сверхценности нашего государства". Заместитель председателя комитета Госдумы по делам общественных объединений и религиозных организаций Сергей Марков 1 марта в интервью "Власти" ФОТО: Валерий Мельников, Коммерсантъ С каждой недоеденной порции Василий Якеменко оставляет часть премьер-министру 13. "Человек, который ест больше, чем ему нужно, обкрадывает страну и Путина, в частности. Путин может все, но он не может похудеть за отдельно взятого человека". Глава Росмолодежи Василий Якеменко 29 июля на форуме "Селигер-2010" 14. "За два года Медведев не допустил ни одной ошибки". Вице-спикер Госдумы Владимир Жириновский 5 июля в интервью "Власти" 15. "Дмитрий Анатольевич, как говорится, попал в очко. У него (Сергея Собянина.— "Власть") есть то, чего нет у нас, правителей Москвы,— колоссальный опыт государственной школы..." Врио мэра Москвы Владимир Ресин 16 октября, комментируя ожидаемое назначение Сергея Собянина мэром Москвы 16. "То, что Путин называет меня Леней, мне, безусловно, льстит, а в том, что я называю его Владимиром Владимировичем, выражается мое уважение к нему". Актер Леонид Ярмольник 10 июня в интервью газете "Труд-7" 17. "Конечно, я люблю Путина, у него есть харизма... Когда я встречаюсь с Путиным, это просто дружба. И может, именно поэтому ему нравится проводить время вместе со мной. Я не говорю с ним о политике, не говорю о бизнесе, все на уровне "я счастлив быть с тобой"". Актер Жан-Клод Ван Дамм 7 сентября в интервью украинской газете "Сегодня" 18. "Для меня они оба (Владимир Путин и Дмитрий Медведев.— "Власть") — желанные лидеры, и отдать предпочтение кому-то из них я не могу". Ректор Российского государственного торгово-экономического университета Сергей Бабурин 5 июля в интервью "Власти" ФОТО: Михаил Квасов, Коммерсантъ Олег Королев оформил свою похвалу начальству в стиле 70-х. Получилось безыскусно, но убедительно 19. "Из современных политиков умным человеком считаю Медведева. Это очень совестливый интеллектуал. России просто повезло с президентом". Правозащитник Григорий Ахтырко 24 мая в интервью саратовской газете "Время" 20. "Так уж решило провидение, что на сложнейшем участке нашей истории у руля оказался Путин. И как бы к нему ни относиться, сегодня именно он удерживает страну от хаоса. Именно поэтому он не должен уходить. Именно поэтому Путин обязан остаться". Писатель, публицист Николай Стариков 16 марта в своем блоге 21. "Встречу с премьер-министром можно назвать самой важной в моей жизни. Сидел бок о бок с Владимиром Путиным, проникся его сильной аурой". Капитан ФК "Томь", голкипер Сергей Парейко 29 мая в интервью сайту UEFA.com 22. "В Россию верю. Вон у руля какие головастики стоят — один Путин чего стоит. И Медведев — красавец. Какого кита ушел — Лужкова. Молодец!" Торговый работник Елизавета Горчакова 5 октября в интервью газете "Иваново-Пресс" 23. "Мне, к слову, импонирует образ Путина. Когда он переизбирался на президентский пост, я поехал в Выхино, где давно уже не живу, но по-прежнему прописан, чтобы за него проголосовать. Чисто внешне мне наш премьер-министр интересен. Я бы с удовольствием сделал группу, в которой Путин был бы фронтменом". Продюсер Игорь Матвиенко 28 января в интервью газете "Известия" "Личность номер один на земном шаре" "Власть" вспоминает победителей конкурса лучших льстецов прошлого года. 1-Е МЕСТО (18,58%) "Для меня Путин не только весомее (президента Белоруссии Александра Лукашенко.— "Власть"), он личность номер один на земном шаре. Я считаю, что он — краеугольный камень всех проблем на планете". Артист Михаил Боярский 12 октября в интервью "Власти" 2-Е МЕСТО (11,38%) "Нашей Родиной Россией Дядя Путин управлял. "Быть стране великой, сильной",— Он однажды помечтал. Только как без ребятишек? Маловато их у нас! Прочитал он много книжек И издал стране приказ: "Каждой маме по ребенку?! Это мало!.. Надо двух!" И теперь в родной сторонке Появились детки вдруг. Много их... Они красивы. Как цветочки, там и тут. Малышей теперь в России ПУТИНЯТАМИ зовут!" Из книги поэтессы Ирины Конновой "Путинята", выпущенной в октябре саратовским издательством "Научная книга" 3-Е МЕСТО (7,69%) "Единственное, чего не хватает Путину,— это быть чеченцем. Все остальные хорошие качества у него есть". Президент Чечни Рамзан Кадыров 7 октября после скачек на ипподроме в Гудермесе 4-Е МЕСТО (7,51%) "Когда меня спрашивают, как я отношусь к правящей партии, я говорю: там, где Путин, там все в порядке. Я считаю, что необязательно быть членом партии, но, раз Путин туда пошел, я всей душой там". Музыкант Юрий Башмет 22 апреля в интервью газете "Вечерняя Москва" 5-Е МЕСТО (7,03%) "Послание Медведева очень патриотично. "Россия, вперед!" — сказано гениально. Возможно, через 100 лет Путина и Медведева назовут великими реформаторами, поднявшими страну с коленей, наряду с Петром I". Старший дознаватель отдела организации дознания МВД по Республике Мордовия Александр Захаров 17 ноября в интервью газете "Столица С" (Саранск) Конкурс льстецов. Первые итоги "Власть" публикует топ-10 льстецов по промежуточным (на 22.00 16 декабря) результатам интернет-голосования*, проводимого на сайте www.kommersant.ru. 1. Рамзан Кадыров, глава Чечни** — 12,00% 2. Олег Королев, губернатор Липецкой области — 11,10% 3. Василий Якеменко, глава Росмолодежи — 10,97% 4. Сергей Марков, заместитель председателя комитета Госдумы по делам общественных объединений и религиозных организаций — 9,16% 5. Анатолий Пахомов, глава администрации Сочи — 5,88% 6. Берл Лазар, главный раввин России — 5,49% 7. Владимир Ресин, врио мэра Москвы — 5,37% 8. Владимир Якунин, глава РЖД — 5,34% 9. Борис Моисеев, певец — 4,44% 10. Леонид Ярмольник, актер — 4,23% *Каждый голосовавший имел возможность отметить от одной до пяти цитат. По состоянию на 22.00 16 декабря было отдано 10 297 голосов, проголосовал 4191 человек. **Должность указана на момент лести. http://kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1557133
bne: Бойтесь тех, кто поддакивает: Адам Грант — о корпоративных диссидентах Менеджмент О том, как нанимать оригинальных сотрудников, каких коллег стоит опасаться и почему прокрастинация не всегда плоха — в подборке мыслей Адама Гранта Адам Грант — американский ученый-психолог, самый молодой профессор Уортонской школы бизнеса. Специализируется на изучении психологии взаимоотношений, в том числе в крупных корпорациях. Среди наиболее популярных книг: «Брать или отдавать»; «Оригиналы»; «План Б» (написана в соавторстве с Шерил Сэндберг — главным операционным директором Facebook). Прокрастинация может быть полезной Люди часто распоряжаются своим рабочим временем неэффективно. Адам Грант уверен, что сотрудники будут успевать делать больше за шесть часов, чем за восемь, если будут предельно сконцентрированы на своих делах и перестанут отвлекаться. Прокрастинирующий человек ставит цели, но оттягивает их выполнение или не выполняет вовсе. Ученый считает, что несмотря на то, что прокрастинация — враг продуктивности, она одновременно настоящее благо для креативности. Как правило, первые идеи, которые нам приходят после получения заданий, — самые очевидные. Но если сначала слегка отвлечься, есть шанс, что в голову придут необычные идеи. Безусловно, прокрастинацией не следует увлекаться. Когда время дедлайна приближается, а проект еще не готов, приходится в спешке реализовывать самую простую идею. Чтобы не допустить подобного, Грант советует снизить свои требования к прогрессу, в этом случае перфекционизм не станет помехой на пути к действиям. Можно также представить, что невыполнение задуманного приведет к катастрофическим последствиям, — тогда есть шанс, что чувство тревоги побудит вас к действиям. Еще один вариант борьбы с прокрастинацией — создание обязательств. Например, можно выделять на выполнение цели (написание научной работы) немного времени (15 минут), но регулярно (каждый день). Помимо прокрастинации есть и другая крайность — прекрастинация. Это желание сразу же после появления задачи приступить к ее выполнению и закончить как можно раньше. Прокрастинатору нужна сила воли, чтобы работать, прекрастинатору — чтобы не работать. Жажда поскорее закончить дела приводит к блокировке сложных мыслей и, соответственно, не приводит к творческим решениям. Подробнее на РБК: https://pro.rbc.ru/demo/5d2f38739a79470de3942239?from=newsfeed
bne: /МИХАИЛ ЖВАНЕЦКИЙ/ Как все устроилось, и не предполагал. При таком обилии изображений-нечего смотреть. При таком количестве радио-нечего слушать. При таком количестве газет-нечего читать. Вот и славно. Проступают голоса людей, скрип шагов, вопли тронутых авто. Внутри закрытых кранов куда-то течет вода. Наверху вечно и мучительно сверлят. Подо мной страдают от моих шагов. Мусоропровод грохотом провожает кого-то вниз. Эти скрипы, вопли, стуки и лай называются тишиной. Мы шли к этой тишине через всю телеканализацию, катастрофы, вой «скорой», визг тормозов, стрельбу, сексуальные и больничные стоны. Через аплодисменты парламента, предвещающие кровавое обострение. Через нескончаемую войну на Кавказе, через падающие небоскребы, через предвыборные грязи, через десятки комментаторов, придающих однозначному многозначительность. Через тоскливую сексуху, через чужую дебильную личную жизнь. Отчего молчание кошки кажется остроумным. И все это как бы по нашим заявкам. И все это для какой-то нашей радости. Мы прошли через унизительные игры «угадаешь букву-дам денег». Мы видели чужую жадность, похоть, предательство. Розыгрыши людей с участием настоящей милиции. Попробуй тут не разыграйся. Мы прошли через споры обо всем, кроме того, что нужно: как жить и как выжить. Чужая ненависть к мужу и жене лезет в нашу кровать. Политические обозреватели бессмысленно уязвляют всех. Диким воплем заблудившегося перечисляют события недели, известные всем. Только узнайте меня. Запомните меня. Я буду комментировать криком, воплем, подтрунивая, подхихикивая, подпевая, подвывая-только запомните меня. Мы прошли через диспуты, глубина которых ограничивается дном кастрюли, а в концовке одна великая фраза: «Наше время истекло». Это главный вывод всех дебатов. Истекло их время. Они говорили, говорили и, не попав на мысль, вывод, пожелание-на то, что ждешь от нормального человека, чтоб понять, ради чего он это затеял,-перешли к тому, ради чего их время кончилось-на перхоть, прокладки, трупы и пистолеты. И как будто оно и не начиналось. Что же я привязался все к тем же? Да не к ним-к той жизни, что начинается после восемнадцати ноль-ноль, без искусства, без выдумки и без таланта. В газетах, о которых нельзя сказать плохого слова, самое заметное-письма читателей. Там жизнь, ум, лаконизм-наслаждение. Газета, которой нечего сказать,-толще всех. Заголовки в стихах, фамилиях и анекдотах. Девицы задают вопросы звездам: как спали, что ели и о чем вы бы себя сами спросили, если бы я иссякла? Нельзя критиковать радио, нельзя ругать газеты, и они дружно желтеют. И впервые нам становится понятно, как в условиях конкуренции они становятся одинаковыми. Нельзя умываться грязной водой. Нельзя есть пережеванное. Я не верю, что это по нашим просьбам. Даже если это так, я не буду искать другую страну. Я просто подожду. Я все выключу и подожду. Все займет свое место. Тупой должен слушать тупого по специальному тупому радио. И такое радио будет или уже есть. Темный пусть хохочет на своем канале. Озабоченный пусть мается ночами с пультом в руках вместо жены. Кто ненавидит своего мужа-пусть ищет свой канал. Остальных просят обождать. Если меня не подводит интуиция-кроме секса, почесухи и политики что-то должно быть еще… Даже что-то уже было. Как это все называлось? То ли талант. То ли интеллект. То ли порядочность. То ли вкус. Ведь и те, кто хохочет, чувствуют, что чего-то не хватает. Как бы сформулировать, чтобы поняли все… Или не стоит, если все… К чему тогда стремиться? Может, оставить что-то непонятное, там теорию относительности или чеховскую грусть и одного человека, чтобы побыть с ним. Чтоб посмотреть мир его глазами, послушать его ушами и прогуляться с его сердцем.
bne: Садомазохизм цейтнота не всегда виден в цейтноте В цейтноте есть нечто завораживающее (“есть упоение в бою ”), но судя по опыту московского смога не очень (“и в аравийском урагане и в дуновении чумы”?) А вот в цейтноте есть нечто от “ ай да сукин сын …” Не бросая баулы и чемоданы постепенно и выматываясь (собственно порядок выбрасывания в цейтноте задается порядком ценности в данном контексте), а следуя четкому пониманию минимума требуемого, а остальное - бонус с хладнокровием и умением красноармейца Сухова разгребаешь завалы и безжалостно отбрасываешь пустые задумки Почему попадаешь в цейтнот вопрос неоднозначный Но есть у меня подозрение, что исходно стоит задача сделать что-то большое и светлое (типа научиться сбивать сосульки лазером или сделать на ВАЗ лучшмй в мире массовый автомобиль) Поскольку занятие это серьезное то надо все обмозговать В ходе обмозгования становится ясно, что не хватает всего (в том числе и мозгов и опыта) В итоге все кончается в лучшем случае самокатом из подручных материалов, но передвигающимся и сданным в срок Более того, при случае выясняется, что кроме тебя никто из этих материалов вообще сварганить не в состоянии и стоить это должно на порядок дороже (что радует, хоть тебе и не обломится) Примерно также иногда меняется и программный дизайн Ходишь “ обмозолев от хождения ”, здоровый консервативный садизм требует исполнения долга (примерно как в фильме ”9 дней одного года” дама повторяет пытаясь проснуться: “ Я – плохая жена ”), нездоровый либеракльнный мазохизм разгильдейски намекает (впадая в традиционализм): “ А может оно и без того не плохо” или намекает: “ А может есть более адекватные варианты решения” Но приходит цейтнот И приходится подсчитывать свои ресурса и делать что можешь и чтобы не очень стыдно Вот так и живу Снова цейтноте
bne: Не больше 500 000 руб. Установить предельный уровень окладов сотрудников госкорпораций предлагает Счетная палата. Зарплаты должны соотноситься хотя бы с заработками чиновников, считают аудиторы Алена Чечель Юлия Таратута Ведомости 27.01.2011, 13 (2779) Создать реестр зарплат работников госкорпораций председатель Счетной палаты Сергей Степашин предложил вчера в Госдуме: «Не надо стесняться! Почему они себе устанавливают зарплаты, я не понимаю. Давайте внесем поправки в закон, Счетная палата вас поддержит». Реестр должен содержать должности и предельный уровень зарплаты для каждой из них, объяснил «Ведомостям» сотрудник Счетной палаты: «Одно дело — бонусы за результаты, другое — зарплата». Например, руководителю госкорпорации нехорошо получать более 500 000 руб. в месяц, когда у президента 3,3 млн руб. в год — надо соотносить. В разговорах нередко звучит: министр зарабатывает 150 000 руб., а руководитель госкорпорации — 3 млн, говорит аудитор, и в органах власти все соотносят зарплаты с зарплатами в госкорпорациях. Степашин не первый, кто обратил внимание на зарплаты в госкорпорациях. В 2009 г. правительство утвердило принципы оплаты труда и вознаграждения для руководящего состава госкорпораций. Согласно им зарплата в госкорпорации должна быть разделена на три части: базовый оклад, соцпакет и премии. Премии рекомендовано выплачивать не столько регулярно (раз в квартал), сколько за проекты. Переходу на новую систему предшествовал скандал с Фондом реформирования ЖКХ — его гендиректору Константину Цицину пришлось вернуть вознаграждение за 2008 г. в 16,5 млн руб., после того как Генпрокуратура сообщила о завышенных расходах на содержание топ-менеджеров. Еще шесть членов правления госкорпорации, средний бонус которых составил 6,47 млн руб., вернули треть полученной суммы. Ernst & Young в 2009 г. сообщала, что средняя зарплата по всем госкорпорациям — 552 267 руб. у руководства, 156 483 руб. — у менеджеров, 89 995 руб. — у специалистов. Среднемесячная зарплата (без премий) руководства «Роснано» — 508 028 руб., менеджеров — 168 648 руб., специалистов — 102 470 руб., отчитывалась летом 2010 г. ее ревизионная комиссия. Директор департамента Минэкономразвития Иван Осколков говорит, что вознаграждения не могут быть фиксированными и одинаковыми для всех госкорпораций. Было поручение президента соотнести уровень зарплат в госкорпорациях со среднерыночным. Правительство одобрило принципы вознаграждений для госкорпораций, они действуют, большинство госкорпораций разрабатывает показатели эффективности сотрудников, к которым должен быть привязан размер вознаграждения, напоминает Осколков. Сомневаются в необходимости жестких ограничений и депутаты. Ограничить размер зарплаты несложно, поскольку в совет директоров или наблюдательный совет госкорпораций входят в основном представители государства — вопрос или решается на общем собрании, или вносятся соответствующие ограничения в положение о госкорпорациях, говорит зампред думского комитета по бюджету Александр Коган. Но низкие зарплаты приведут к тотальному воровству и незаинтересованности топ-менеджеров выполнять свою работу качественно, сейчас же многие руководители госкорпораций показывают эффективную работу, считает он. Для того чтобы госкорпорации достойно выполняли свои бизнес-функции, что удается, например, Фонду ЖКХ, оплата должна быть достойной — в этих госкорпорациях зарплаты на уровне бизнес-структур, согласен председатель комитета по собственности Мартин Шаккум. Контролирующий механизм выплат фактически существует с момента создания госкорпорации: предельный размер выплат устанавливается наблюдательным советом, в который входят представители государства, сообщил представитель «Росатома». Технически ввести этот механизм в реестр Счетной палаты не представляет сложности, уверяет он. Представитель Фонда реформирования ЖКХ комментировать инициативу Счетной палаты отказался. Связаться с представителями «Олимпстроя», Внешэкономбанка и «Ростехнологий» вчера вечером не удалось. Представитель «Роснано» напомнил, что госкорпорация преобразована в ОАО, на нее предложения Счетной палаты распространяться не будут. Госкорпорации изначально имели сомнительную организационно-правовую форму, замечает партнер ФБК Игорь Николаев: можно сколько угодно пытаться придумать систему эффективного контроля за ними, но на практике реализовать ее будет практически невозможно — слишком непрозрачны эти организации. Никто не мешает принять решение об ограничении зарплат наблюдательному совету госкорпорации, в который всегда входят представители государства, говорит Николаев, специальный реестр необязателен. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/253874/ne_bolshe_500000_rub#ixzz1CDinVUEG
bne: КОНВЕНЦИЯ N 154 МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА О СОДЕЙСТВИИ КОЛЛЕКТИВНЫМ ПЕРЕГОВОРАМ (ПРИНЯТА В Г. ЖЕНЕВЕ 19.06.81 НА 67-ОЙ СЕССИИ ГЕНЕРАЛЬНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ МОТ) Текст документа с изменениями и дополнениями по состоянию на ноябрь 2007 года Обновление Правовой навигатор на www.LawRussia.ru <<<< >>>> МЕЖДУНАРОДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА КОНВЕНЦИЯ N 154 О СОДЕЙСТВИИ КОЛЛЕКТИВНЫМ ПЕРЕГОВОРАМ (Женева, 19 июня 1981 года) Генеральная конференция Международной организации труда, созванная в Женеве Административным советом Международного бюро труда и собравшаяся 3 июня 1981 года на 67-ю сессию, подтверждая положение Филадельфийской декларации, в которой признается "торжественное обязательство Международной организации труда способствовать принятию странами мира программ, имеющих целью... действительное признание права на коллективные переговоры", и отмечая, что этот принцип "полностью применим ко всем народам", принимая во внимание основополагающее значение международных норм, содержащихся в Конвенции 1948 года о свободе ассоциации и защите права на организацию, в Конвенции 1949 года о праве на организацию и на ведение коллективных переговоров, в Рекомендации 1951 года о коллективных договорах, в Рекомендации 1951 года о добровольном примирении и арбитраже, в Конвенции 1978 года и Рекомендации 1978 года о трудовых отношениях на государственной службе, а также в Конвенции 1978 года и Рекомендации 1978 года о регулировании вопросов труда, считая желательным предпринять большие усилия для осуществления целей, изложенных в этих нормах, и особенно основных принципов, содержащихся в статье 4 Конвенции 1949 года о праве на организацию и на ведение коллективных переговоров и в пункте 1 Рекомендации 1951 года о коллективных договорах, считая таким образом необходимым дополнить эти нормы соответствующими мерами, основанными на вышеупомянутых нормах и направленными на содействие свободным и добровольным коллективным переговорам, постановив принять ряд предложений о содействии коллективным переговорам, что является пунктом 4 повестки дня сессии, решив придать этим предложениям форму международной конвенции, принимает 19 июня 1981 года нижеследующую Конвенцию, которая будет называться Конвенцией 1981 года о коллективных переговорах: Раздел I. СФЕРА ПРИМЕНЕНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ Статья 1 1. Настоящая Конвенция распространяется на все отрасли экономической деятельности. 2. Национальным законодательством, правилами или практикой может устанавливаться, в какой мере гарантии, предусмотренные настоящей Конвенцией, распространяются на вооруженные силы и полицию. 3. В отношении государственной службы национальным законодательством, правилами или национальной практикой могут устанавливаться особые способы применения настоящей Конвенции. Статья 2 Для целей настоящей Конвенции термин "коллективные переговоры" означает все переговоры, которые проводятся между предпринимателем, группой предпринимателей или одной или несколькими организациями предпринимателей, с одной стороны, и одной или несколькими организациями трудящихся - с другой, в целях: a) определения условий труда и занятости; и / или b) регулирования отношений между предпринимателями и трудящимися; и / или c) регулирования отношений между предпринимателями или их организациями и организацией или организациями трудящихся. Статья 3 1. Если национальное законодательство или практика признает существование представителей трудящихся, как это определено в статье 3 "b" Конвенции 1971 года о представителях трудящихся, то национальное законодательство или практика могут определять, в какой степени для целей настоящей Конвенции термин "коллективные переговоры" распространяется также на переговоры с этими представителями. 2. Когда в соответствии с пунктом 1 настоящей статьи термин "коллективные переговоры" распространяется также на переговоры с представителями трудящихся, указанными в этом пункте, при необходимости должны приниматься соответствующие меры для обеспечения того, чтобы присутствие этих представителей не могло ослабить позиции заинтересованных организаций трудящихся. Раздел II. МЕТОДЫ ПРИМЕНЕНИЯ Статья 4 Применение положений настоящей Конвенции, если оно не осуществляется коллективными договорами, арбитражными решениями или любым другим способом, соответствующим национальной практике, обеспечивается национальным законодательством или правилами. Раздел III. СОДЕЙСТВИЕ КОЛЛЕКТИВНЫМ ПЕРЕГОВОРАМ Статья 5 1. Для содействия коллективным переговорам принимаются меры, соответствующие национальным условиям. 2. Меры, предусмотренные в пункте 1 настоящей статьи, направлены на то, чтобы: a) коллективные переговоры были возможны для всех предпринимателей и всех категорий трудящихся в отраслях деятельности, предусмотренных настоящей Конвенцией; b) коллективные переговоры постепенно распространялись на все вопросы, указанные в пунктах "a", "b" и "c" статьи 2 настоящей Конвенции; c) поощрялась разработка правил процедуры, согласованных между организациями предпринимателей и трудящихся; d) проведению коллективных переговоров не препятствовало отсутствие регулирующих их правил или неполный или несоответствующий характер этих правил; e) органы и процедуры разрешения трудовых конфликтов создавались таким образом, чтобы содействовать коллективным переговорам. Статья 6 Положения настоящей Конвенции не препятствуют функционированию систем трудовых отношений, где коллективные переговоры проходят в рамках примирительного и / или арбитражного механизма или органов, в которых стороны, ведущие коллективные переговоры, добровольно принимают участие. Статья 7 Меры, принимаемые государственными органами для поощрения и содействия развитию коллективных переговоров, являются предметом предварительных консультаций и, когда это возможно, соглашений между государственными органами и организациями предпринимателей и трудящихся. Статья 8 Меры, принимаемые с целью содействия коллективным переговорам, должны разрабатываться или применяться таким образом, чтобы не ограничивать свободу коллективных переговоров. Раздел IV. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Статья 9 Настоящая Конвенция не пересматривает какую-либо существующую конвенцию или рекомендацию. Статья 10 Официальные грамоты о ратификации настоящей Конвенции направляются для регистрации Генеральному директору Международного бюро труда. Статья 11 1. Настоящая Конвенция имеет обязательную силу только для тех членов Международной организации труда, ратификационные грамоты которых зарегистрированы Генеральным директором. 2. Она вступит в силу через двенадцать месяцев после регистрации Генеральным директором ратификационных грамот двух членов Организации. 3. Впоследствии настоящая Конвенция вступит в силу для каждого члена Организации через двенадцать месяцев после даты регистрации его ратификационной грамоты. Статья 12 1. Каждый член Организации, ратифицировавший настоящую Конвенцию, по истечении десяти лет со дня ее первоначального вступления в силу может денонсировать ее заявлением о денонсации, направленным Генеральному директору Международного бюро труда и зарегистрированным им. Денонсация вступит в силу через год после ее регистрации. 2. Для каждого члена Организации, который ратифицировал настоящую Конвенцию и в годичный срок по истечении упомянутых в предыдущем пункте десяти лет не воспользовался предусмотренным в настоящей статье правом на денонсацию, Конвенция будет оставаться в силе на следующие десять лет, и впоследствии он сможет денонсировать ее по истечении каждого десятилетия в порядке, предусмотренном настоящей статьей. Статья 13 1. Генеральный директор Международного бюро труда извещает всех членов Международной организации труда о регистрации всех ратификационных грамот и заявлений о денонсации, направленных ему членами Организации. 2. Извещая членов Организации о регистрации полученной им второй ратификационной грамоты, Генеральный директор обращает их внимание на дату вступления в силу настоящей Конвенции. Статья 14 Генеральный директор Международного бюро труда направляет Генеральному секретарю Организации Объединенных Наций для регистрации в соответствии со статьей 102 Устава Организации Объединенных Наций исчерпывающие сведения о всех ратификационных грамотах и заявлениях о денонсации, зарегистрированных им в соответствии с положениями предыдущих статей. Статья 15 В случаях, когда Административный совет Международного бюро труда считает это необходимым, он представляет Генеральной конференции доклад о применении настоящей Конвенции и рассматривает целесообразность включения в повестку дня Конференции вопроса о ее полном или частичном пересмотре. Статья 16 1. Если Конференция примет новую конвенцию, полностью или частично пересматривающую настоящую Конвенцию, и если в новой конвенции не предусмотрено иное, то: a) ратификация каким-либо членом Организации новой, пересматривающей конвенции, влечет за собой автоматически, независимо от положений статьи 12, незамедлительную денонсацию настоящей Конвенции при условии вступления в силу новой, пересматривающей конвенции; b) со дня вступления в силу новой, пересматривающей конвенции, настоящая Конвенция закрыта для ратификации членами Организации. 2. Настоящая Конвенция остается в любом случае в силе по форме и содержанию для тех членов Организации, которые ратифицировали ее, но не ратифицировали пересматривающую конвенцию. Статья 17 Английский и французский тексты настоящей Конвенции имеют одинаковую силу. <неофициальный перевод>
bne: ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОТ 1 ИЮЛЯ 2010 Г. N 138-ФЗ "О РАТИФИКАЦИИ КОНВЕНЦИИ О СОДЕЙСТВИИ КОЛЛЕКТИВНЫМ ПЕРЕГОВОРАМ (КОНВЕНЦИИ N 154)" Ратифицирована Конвенция о содействии коллективным переговорам. Одной стороной в них выступают работодатель, группа, одна или несколько организаций указанных лиц, другой - одна или несколько организаций работников. Цели - определить условия труда и занятости, урегулировать взаимные отношения. Для содействия переговорам принимаются меры, соответствующие национальным условиям. Они направлены на то, чтобы переговоры были возможны во всех отраслях экономики, на поощрение разработки согласованных правил и процедур, проведение переговоров, невзирая на отсутствие, неполный или несоответствующий характер регулирующих их норм, и др. Требования конвенции соответствуют нормам ТК РФ.
Vot: Читаете гороскопы и не прочь заглянуть в лунный календарь перед судьбоносным решением? Лучше пейте больше жидкости! Голландские исследователи установили: мотиватором к принятию правильных решений является полный мочевой пузырь. Желание посетить туалет позитивно влияет на рациональность мышления. Еще одна загадка человеческой психики. Вспомните себя в тот момент, когда вы готовились к принятию важного решения. Советы друзей, рекомендации коллег, отчеты аналитиков (если дело касалось финансовых вопросов), а то и просто лунный календарь или гороскоп в бесплатной газете, взятой в метро... Кажется, важна любая мелочь. И тот, кто предупрежден, тот вооружен. И чем больше информации, тем лучше, пусть из весьма сомнительных источников. Все-таки хиромантия никогда не относилась к числу точных наук. На самом деле, все эти меры и перестраховки никак не влияют на то, насколько правильным оказывается принятое решение. Мочевой пузырь и степень его заполненности - вот что действительно имеет значение. Сайт Inc.com сообщает о любопытной гипотезе нидерландских ученых. Видимо, после посещения кофешопа к ним пришла мысль проверить, как желание заглянуть в маленькую отдельную комнатку влияет на психофизиологию человека. Голландцы провели эксперимент. Они собрали в одном помещении группу подопытных и предложили им напитки. Через 40 минут, дождавшись, пока поглощенная вода перекочует из чашек в мочевые пузыри людей, перед респондентами поставили задачу - сделать выбор по восьми сценариям. Каждый из сценариев подразумевал наличие двух альтернатив. Можно было выбрать менее выгодный вариант, но получить "профит" немедленно, а можно было выбрать более выгодный с отложенным "профитом". Оказывается, люди, которым сильнее хотелось посетить туалет, единодушно выбрали второй сценарий с отложенным, но большим по размеру "профитом". По мнению идеолога исследования Мириам Тук (Университет Твенте), итоги опытов свидетельствуют о том, что респонденты с полным мочевым пузырем принимают более обоснованные и взвешенные решения. Коллеги Тук уже обозвали это явление "эго-истощением" - когда разум человека концентрируется на предупреждении "телесных" инцидентов (таких, как непроизвольный поход в туалет "не отходя от кассы"). Чем полнее мочевой пузырь, тем выше степень контроля разума над физиологическими функциями организма. Повышенный самоконтроль, по разумению ученой леди, распространяется и на область принятия решений - там все само собой выстраивается предельно логично. В общем, теперь из вашего алгоритма принятия решений можно смело исключать гороскопы и отчеты аналитических компаний. Лучше налить себе кружечку-другую воды. Или съесть арбуз (помните, как у Хазанова?). Или приготовить пару-тройку чашечек кофе, которое, как известно, является сильнейшим диуретиком. Ну а потом воздержаться от похода в уборную. Для верности - пару часов. Верное решение обязательно посетит вас на бегу в туалет. Чем не ноу-хау в менеджменте? http://www.e-xecutive.ru/community/life/1466271/ == По подобной методике было бы неплохо проводить совещания: в начале всем участникам предлагать выпить по литру воды. А потом совещаться. И рациональность должна повыситься, и времязатраты - упасть ;-)
Василий: Только что отправил своему начальству)
БНЕ_Home: Эта публикация основана на статье «Заморозить болтуна» из газеты «Ведомости» от 30.05.2012, №98 (3112). Как получить от совещания максимум пользы Многие считают совещания пустой тратой времени. Между тем это один из лучших способов изучить скрытые черты характера коллег и научиться ими управлять, считают эксперты Сью Шелленбергер Vedomosti.ru 30.05.2012 Отзывы Стоит только начать совещание, как некоторые коллеги становятся просто невыносимыми: перехватывают инициативу в разговоре, фонтанируют дурными идеями. Офисные болтуны словно уничтожают весь кислород в комнате, и в атмосфере удушья хорошие идеи умирают. В итоге многие сотрудники отвлекаются от темы разговора, пишут эсэмэски и полностью устраняются от процесса принятия решения. Даже блестящие руководители в этой ситуации вынуждены прибегать к отчаянным мерам, лишь бы вернуть дискуссию в конструктивное русло. Одни раздают на собрании шоколадки, другие включают на всю мощь кондиционер и доводят переговорную до состояния холодильника, в котором трудно сидеть и хочется побыстрее закончить обсуждение. Третьи требуют убрать девайсы и не отвлекаться или же устраивают технические перерывы. Вопрос интригану Но хуже всего, когда некоторые сотрудники откровенно саботируют обсуждение проблем на летучке. Чаще всего это скептики, эдакие «ноумены», которые считают, что «любое внесенное предложение все равно не будет работать», говорит Дана Браунли, основатель тренинговой компании Proffessionalism Matters в Атланте. В отношении закоренелых скептиков она использует следующую стратегию: до начала совещания приглашает их на ланч, дает им высказаться и пытается с ними договориться. А как только совещание начинается, она сразу устанавливает правило: тот, кто выражает недовольство, должен тут же внести конструктивное предложение. Еще один сложный психологический типаж — молчаливый интриган, рассказывает Браунли. «Обычно это тихий человек, который сидит на “галерке”. Но едва совещание заканчивается, как он перемещается к аппарату по продаже кока-колы и, потягивая напиток, планирует, как бы под тебя подкопаться», — печально усмехается эксперт. Он пытается во время летучки задавать побольше вопросов интриганам. Это хороший способ выяснить их позицию. Для устрашения самых ярых смутьянов Браунли иногда ставит на стол смешную куклу Элмо. Она говорит участникам дискуссии: «Как только вы заметите, что мы отклоняемся от темы обсуждения, берите куклу в руки». Жест позволяет коллегам выразить недовольство, не прерывая дискуссии, объясняет она. Шоколадка для скакуна Бренна Смит до сих пор рассказывает всем о своей большой победе на одном совещании. Несколько лет назад она делала слайд-презентацию для нового босса и 10 коллег. Один из сотрудников грубо оборвал ее на полуслове. Он встал посреди презентации, вышел вперед и заявил, что ее идеи гроша ломаного не стоят. Чтобы сохранить лицо, Смит тут же сама пошла в наступление. «Ты хорошо выступил, но я все же хочу закончить презентацию. После этого мы обсудим мои идеи, а потом поговорим о твоих. Если, конечно, время останется», — заявила она нахалу. В комнате воцарилось молчание. Коллега вернулся на место и больше не выступал. Ее предложение было принято, вспоминает Смит, ныне основательница и гендиректор сайта для женщин — управленцев высшего звена SheNow.org. Не менее опасны для дискуссии на совещании и те сотрудники, что спонтанно перескакивают с одной мысли на другую. В прошлом году Самир Пенкар, консультант по менеджменту проектов из Миннеаполиса, ежедневно проводил собрания для 20 сотрудников в страховой компании. Два участника дискуссии постоянно уводили разговор в сторону от основной темы совещания. Тогда Пенкар решил принести в офис шоколадки. Как только сотрудники «начинали говорить на посторонние темы, я вручал им шоколадку», улыбается он. Ему пришлось прибегнуть к этой тактике шесть раз за две недели, пока сотрудники не научились придерживаться повестки дня. Неуместный вопрос Чтобы не тратить время попусту на летучке, иные руководители специально заранее организуют встречу со скептически настроенными сотрудниками и проговаривают с ними все их возражения. И только после этого собирают общее собрание и обсуждают конкретное решение, которое хотелось бы принять, рассказывает Патти Джонсон, гендиректор PeopleResults, консалтинговой компании по карьерным вопросам в Далласе. Она вспоминает, как несколько лет назад присутствовала на встрече, где сотрудники пытались выработать компромиссное решение по новому проекту. Но в какой-то момент дискуссия чуть не рухнула из-за неуместного заявления одного топ-менеджера. «Она задала вопрос, на который невозможно было ответить, и тем самым выбила выступавшего из колеи», — вспоминает Джонсон. На встрече присутствовало 15 подчиненных руководителя, и некоторые удивились: «Зачем вы спрашиваете об этом сейчас? Неужели нельзя было раньше поднять проблему?» Тем не менее одного-единственного скептического замечания хватило, чтобы приостановить работу над проектом. Что, похоже, весьма порадовало скептически настроенного топ-менеджера. В этом году исследователи карьерного сайта Salary.com попросили респондентов перечислить, на что они, как им кажется, в течение рабочего дня тратят время попусту. Первое место в списке заняло утверждение «слишком много совещаний» (47% опрошенных, или 3164 респондента). Для сравнения: в 2008 г. на чрезмерное количество совещаний жаловалось 42% участников опроса. Билл Шелтон, президент рекламного агентства Left Field Creative в Сент-Луисе, признается, что люди, работающие в рекламной индустрии, часто «затягивают летучки, потому что рисуются друг перед другом и пытаются всячески привлечь внимание к собственной персоне». Чтобы не затягивать совещания, начальник на его прошлом месте работы ставил стол в конференц-зале прямо под кондиционеры. «За час до встречи он устанавливал термостат на 50 градусов по Фаренгейту (10 градусов по Цельсию), а потом просил сотрудников оставить свитера за /дверью», — рассказывает Шелтон. «У нас были самые эффективные, самые продуктивные совещания, которые я когда-либо видел. Все говорили только о бизнесе, не отвлекаясь на посторонние темы, и только и мечтали сбежать из этого холодильника», — смеется он. WSJ, 15.05.2012, Мария Подцероб Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/1797216/zamorozit_boltuna#ixzz1wJmneR63
bne: Долг по зарплате вернут с процентами Хакасия, 26 апреля 2011, 11:32 — Минздравсоцразвития России по поручению правительства подготовило законопроект, который должен упростить процесс получения работником задолженностей по зарплате и компенсации за задержку выплат, сообщает «Российская газета». Законопроект одобрен Российской трехсторонней комиссией по регулированию социально-трудовых отношений. В Трудовом кодексе есть статья, предусматривающая ответственность за задержку работодателем разного рода выплат, причитающихся работнику: заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других. В качестве наказания используется денежная компенсация в пользу сотрудника, в срок не получившего свои кровно заработанные, в размере одной трехсотой ставки рефинансирования, установленной Центробанком, от невыплаченной суммы за каждый день задержки. Однако реально воспользоваться этой нормой закона работнику крайне сложно. Чтобы получить эту компенсацию, ему зачастую приходится обращаться в суд и инициировать исковое производство, что осложняет процесс выплат. В разработанном законопроекте, чтобы упростить этот процесс, предлагается в расчетном листе указывать не только сумму начисленной зарплаты, но и не выплаченной денежной компенсации за просрочку выплаты. Такое нововведение требует внесения соответствующих поправок в 136 статью Трудового кодекса и делает исковое производство ненужным. Еще одним важным предложением минздравсоцразвития является оформление решения судьи в виде судебного приказа. Такая норма требует изменений 122-й статьи Гражданского процессуального кодекса. Сегодня в перечне требований, по которым выдается судебный приказ, нет пункта, касающегося задолженностей по зарплате. Таким образом, если работнику придется "выбивать" свои деньги через суд, это также станет проще и быстрее. http://www.19rus.info/news/62542.html
bne: ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОСОБЕННОСТЯХ ПОРЯДКА ИСЧИСЛЕНИЯ СРЕДНЕЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ (в ред.Постановления Правительства РФ от 11.11.2009 N 916) 1. Настоящее Положение устанавливает особенности порядка исчисления средней заработной платы (среднего заработка) для всех случаев определения ее размера, предусмотренных Трудовым кодексом 2. Для расчета среднего заработка учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые у соответствующего работодателя, независимо от источников этих выплат. К таким выплатам относятся: а) заработная плата, начисленная работнику по тарифным ставкам, окладам (должностным окладам) за отработанное время; б) заработная плата, начисленная работнику за выполненную работу по сдельным расценкам; в) заработная плата, начисленная работнику за выполненную работу в процентах от выручки от реализации продукции (выполнения работ, оказания услуг), или комиссионное вознаграждение; г) заработная плата, выданная в неденежной форме; д) денежное вознаграждение (денежное содержание), начисленное за отработанное время лицам, замещающим государственные должности Российской Федерации, государственные должности субъектов Российской Федерации, депутатам, членам выборных органов местного самоуправления, выборным должностным лицам местного самоуправления, членам избирательных комиссий, действующих на постоянной основе; е) денежное содержание, начисленное муниципальным служащим за отработанное время; ж) начисленные в редакциях средств массовой информации и организациях искусства гонорар работников, состоящих в списочном составе этих редакций и организаций, и (или) оплата их труда, осуществляемая по ставкам (расценкам) авторского (постановочного) вознаграждения; з) заработная плата, начисленная преподавателям учреждений начального и среднего профессионального образования за часы преподавательской работы сверх установленной и (или) уменьшенной годовой учебной нагрузки за текущий учебный год, независимо от времени начисления; и) заработная плата, окончательно рассчитанная по завершении предшествующего событию календарного года, обусловленная системой оплаты труда, независимо от времени начисления; к) надбавки и доплаты к тарифным ставкам, окладам (должностным окладам) за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет (стаж работы), ученую степень, ученое звание, знание иностранного языка, работу со сведениями, составляющими государственную тайну, совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема выполняемых работ, руководство бригадой и другие; л) выплаты, связанные с условиями труда, в том числе выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда (в виде коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате), повышенная оплата труда на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, за работу в ночное время, оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни, оплата сверхурочной работы; м) вознаграждение за выполнение функций классного руководителя педагогическим работникам государственных и муниципальных образовательных учреждений; н) премии и вознаграждения, предусмотренные системой оплаты труда; о) другие виды выплат по заработной плате, применяемые у соответствующего работодателя. 3. Для расчета среднего заработка не учитываются выплаты социального характера и иные выплаты, не относящиеся к оплате труда (материальная помощь, оплата стоимости питания, проезда, обучения, коммунальных услуг, отдыха и другие). 4. Расчет среднего заработка работника независимо от режима его работы производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за 12 календарных месяцев, предшествующих периоду, в течение которого за работником сохраняется средняя заработная плата. При этом календарным месяцем считается период с 1-го по 30-е (31-е) число соответствующего месяца включительно (в феврале - по 28-е (29-е) число включительно). Средний дневной заработок для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется за последние 12 календарных месяцев. 5. При исчислении среднего заработка из расчетного периода исключается время, а также начисленные за это время суммы, если: а) за работником сохранялся средний заработок в соответствии с законодательством Российской Федерации, за исключением перерывов для кормления ребенка, предусмотренных трудовым законодательством Российской Федерации; б) работник получал пособие по временной нетрудоспособности или пособие по беременности и родам; в) работник не работал в связи с простоем по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника; г) работник не участвовал в забастовке, но в связи с этой забастовкой не имел возможности выполнять свою работу; д) работнику предоставлялись дополнительные оплачиваемые выходные дни для ухода за детьми-инвалидами и инвалидами с детства; е) работник в других случаях освобождался от работы с полным или частичным сохранением заработной платы или без оплаты в соответствии с законодательством Российской Федерации. 6. В случае если работник не имел фактически начисленной заработной платы или фактически отработанных дней за расчетный период или за период, превышающий расчетный период, либо этот период состоял из времени, исключаемого из расчетного периода в соответствии с пунктом 5 настоящего Положения, средний заработок определяется исходя из суммы заработной платы, фактически начисленной за предшествующий период, равный расчетному. 7. В случае если работник не имел фактически начисленной заработной платы или фактически отработанных дней за расчетный период и до начала расчетного периода, средний заработок определяется исходя из размера заработной платы, фактически начисленной за фактически отработанные работником дни в месяце наступления случая, с которым связано сохранение среднего заработка. 8. В случае если работник не имел фактически начисленной заработной платы или фактически отработанных дней за расчетный период, до начала расчетного периода и до наступления случая, с которым связано сохранение среднего заработка, средний заработок определяется исходя из установленной ему тарифной ставки, оклада (должностного оклада). 9. При определении среднего заработка используется средний дневной заработок в следующих случаях: для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска; для других случаев, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, кроме случая определения среднего заработка работников, которым установлен суммированный учет рабочего времени. Средний заработок работника определяется путем умножения среднего дневного заработка на количество дней (календарных, рабочих) в периоде, подлежащем оплате. Средний дневной заработок, кроме случаев определения среднего заработка для оплаты отпусков и выплаты компенсаций за неиспользованные отпуска, исчисляется путем деления суммы заработной платы, фактически начисленной за отработанные дни в расчетном периоде, включая премии и вознаграждения, учитываемые в соответствии с пунктом 15 настоящего Положения, на количество фактически отработанных в этот период дней. 10. Средний дневной заработок для оплаты отпусков, предоставляемых в календарных днях, и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется путем деления суммы заработной платы, фактически начисленной за расчетный период, на 12 и на среднемесячное число календарных дней (29,4). В случае если один или несколько месяцев расчетного периода отработаны не полностью или из него исключалось время в соответствии с пунктом 5 настоящего Положения, средний дневной заработок исчисляется путем деления суммы фактически начисленной заработной платы за расчетный период на сумму среднемесячного числа календарных дней (29,4), умноженного на количество полных календарных месяцев, и количества календарных дней в неполных календарных месяцах. Количество календарных дней в неполном календарном месяце рассчитывается путем деления среднемесячного числа календарных дней (29,4) на количество календарных дней этого месяца и умножения на количество календарных дней, приходящихся на время, отработанное в данном месяце. 11. Средний дневной заработок для оплаты отпусков, предоставляемых в рабочих днях, а также для выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется путем деления суммы фактически начисленной заработной платы на количество рабочих дней по календарю 6-дневной рабочей недели. 12. При работе на условиях неполного рабочего времени (неполной рабочей недели, неполного рабочего дня) средний дневной заработок для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется в соответствии с пунктами 10 и 11 настоящего Положения. 13. При определении среднего заработка работника, которому установлен суммированный учет рабочего времени, кроме случаев определения среднего заработка для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска, используется средний часовой заработок. Средний часовой заработок исчисляется путем деления суммы заработной платы, фактически начисленной за отработанные часы в расчетном периоде, включая премии и вознаграждения, учитываемые в соответствии с пунктом 15 настоящего Положения, на количество часов, фактически отработанных в этот период. Средний заработок определяется путем умножения среднего часового заработка на количество рабочих часов по графику работника в периоде, подлежащем оплате. 14. При определении среднего заработка для оплаты дополнительных учебных отпусков оплате подлежат все календарные дни (включая нерабочие праздничные дни), приходящиеся на период таких отпусков, предоставляемых в соответствии со справкой-вызовом учебного заведения. 15. При определении среднего заработка премии и вознаграждения учитываются в следующем порядке: ежемесячные премии и вознаграждения - фактически начисленные в расчетном периоде, но не более одной выплаты за каждый показатель за каждый месяц расчетного периода; премии и вознаграждения за период работы, превышающий один месяц, - фактически начисленные в расчетном периоде за каждый показатель, если продолжительность периода, за который они начислены, не превышает продолжительности расчетного периода, и в размере месячной части за каждый месяц расчетного периода, если продолжительность периода, за который они начислены, превышает продолжительность расчетного периода; вознаграждение по итогам работы за год, единовременное вознаграждение за выслугу лет (стаж работы), иные вознаграждения по итогам работы за год, начисленные за предшествующий событию календарный год, - независимо от времени начисления вознаграждения. В случае если время, приходящееся на расчетный период, отработано не полностью или из него исключалось время в соответствии с пунктом 5 настоящего Положения, премии и вознаграждения учитываются при определении среднего заработка пропорционально времени, отработанному в расчетном периоде, за исключением премий, начисленных за фактически отработанное время в расчетном периоде (ежемесячные, ежеквартальные и др.). Если работник проработал неполный рабочий период, за который начисляются премии и вознаграждения, и они были начислены пропорционально отработанному времени, они учитываются при определении среднего заработка исходя из фактически начисленных сумм в порядке, установленном настоящим пунктом. 16. При повышении в организации (филиале, структурном подразделении) тарифных ставок, окладов (должностных окладов), денежного вознаграждения средний заработок работников повышается в следующем порядке: если повышение произошло в расчетный период, - выплаты, учитываемые при определении среднего заработка и начисленные в расчетном периоде за предшествующий повышению период времени, повышаются на коэффициенты, которые рассчитываются путем деления тарифной ставки, оклада (должностного оклада), денежного вознаграждения, установленных в месяце последнего повышения тарифных ставок, окладов (должностных окладов), денежного вознаграждения, на тарифные ставки, оклады (должностные оклады), денежное вознаграждение, установленные в каждом из месяцев расчетного периода; если повышение произошло после расчетного периода до наступления случая, с которым связано сохранение среднего заработка, - повышается средний заработок, исчисленный за расчетный период; если повышение произошло в период сохранения среднего заработка, - часть среднего заработка повышается с даты повышения тарифной ставки, оклада (должностного оклада), денежного вознаграждения до окончания указанного периода. В случае если при повышении в организации (филиале, структурном подразделении) тарифных ставок, окладов (должностных окладов), денежного вознаграждения изменяются перечень ежемесячных выплат к тарифным ставкам, окладам (должностным окладам), денежному вознаграждению и (или) их размеры, средний заработок повышается на коэффициенты, которые рассчитываются путем деления вновь установленных тарифных ставок, окладов (должностных окладов), денежного вознаграждения и ежемесячных выплат на ранее установленные тарифные ставки, оклады (должностные оклады), денежное вознаграждение и ежемесячные выплаты. При повышении среднего заработка учитываются тарифные ставки, оклады (должностные оклады), денежное вознаграждение и выплаты, установленные к тарифным ставкам, окладам (должностным окладам), денежному вознаграждению в фиксированном размере (проценты, кратность), за исключением выплат, установленных к тарифным ставкам, окладам (должностным окладам), денежному вознаграждению в диапазоне значений (проценты, кратность). При повышении среднего заработка выплаты, учитываемые при определении среднего заработка, установленные в абсолютных размерах, не повышаются. 17. Средний заработок, определенный для оплаты времени вынужденного прогула, подлежит повышению на коэффициент, рассчитанный путем деления тарифной ставки, оклада (должностного оклада), денежного вознаграждения, установленных работнику с даты фактического начала работы после его восстановления на прежней работе, на тарифную ставку, оклад (должностной оклад), денежное вознаграждение, установленные в расчетном периоде, если за время вынужденного прогула в организации (филиале, структурном подразделении) повышались тарифные ставки, оклады (должностные оклады), денежное вознаграждение. При этом в отношении выплат, установленных в фиксированном размере и в абсолютном размере, действует порядок, установленный пунктом 16 настоящего Положения. 18. Во всех случаях средний месячный заработок работника, отработавшего полностью в расчетный период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть менее установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. 19. Лицам, работающим на условиях совместительства, средний заработок определяется в порядке, установленном настоящим Положением. http://www.pravanet.ru/content/view/182/64/
bne: Озолотит рабочих Нехватка рабочих рук вынуждает крупный бизнес искать нестандартные методы привлечения и удержания синих воротничков. Компании «Базового элемента» готовы обещать им двукратное увеличение доходов в ближайшие два года, а особо выдающимся — помощь в улучшении жилищных условий и даже участие в акционерном капитале Григорий Милов Александра Терентьева Ведомости 20.05.2011, 90 (2856) * Статья * Отзывы12 На российском рынке труда произошли драматические изменения, констатирует заместитель гендиректора «Базэла» Виктория Петрова. Кризис закончился, рынки растут, спрос на сотрудников колоссальный. В компаниях «Базэла» сильнее всего ощущается дефицит инженеров, руководителей проектов, высококвалифицированных рабочих. «Таких специалистов в стране мало и больше не становится. Каждый год по каждой значимой категории бизнеса мы перебираем одни и те же списки из 100-150 имен», — утверждает она. Бороться с этой бедой «Базэл» решил с помощью радикального изменения политики управления персоналом. «Мы уходим от ментальности сокращения затрат и жестких программ экономии на персонале, — говорит Петрова. — Кадры становятся ключевым ресурсом». Новая политика еще только формируется. Но общие принципы уже понятны, отмечает Петрова: увеличение среднего уровня вознаграждения сотрудников (рядовых и среднего звена) вдвое к 2013 г., улучшение жилищных условий и условий труда, участие сотрудников — вплоть до рабочих — в акционерном капитале предприятий. На эти цели может быть направлено до 10% акций компаний группы, в том числе непубличных. Новая политика коснется 230 000 человек, обещает Петрова: общая численность сотрудников предприятий группы составляет 260 000, из них примерно 30 000 — управленцы, для которых либо действуют, либо разрабатываются свои программы, говорит Петрова. В группе есть компании, в которых почти все компоненты новой программы уже есть и работают, говорит Петрова: «Русал» и группа ГАЗ. Директор по персоналу «Русала» Екатерина Никитина говорит, что в ее компании средний уровень доходов рабочих составляет 35 000-40 000 руб. в месяц. Цель — довести его к 2013 г. до 60 000 руб. Дополнительные затраты на персонал в 2011 г. составят $100 млн, в 2012 г. — $200 млн, а в 2013 г. — $300 млн, говорит она. На дефицит рабочих рук влияет и неблагоприятная демографическая ситуация, отмечает вице-президент по персоналу НЛМК Станислав Цырлин. С 2002 по 2010 г. количество выпускников липецких школ уменьшилось втрое — с 6000 до 2000 человек в год. Значительно снизилась и их мотивация работать в промышленности, продолжает Цырлин. Другие крупные компании на столь масштабные акции пойти пока не готовы. НЛМК ввел гарантированные уровни зарплат для новых сотрудников, и они растут: по сравнению с 2008 г. более чем на 15% для выпускников школ и более 65% для выпускников вузов. Для сотрудников компания построила несколько тысяч квартир, говорит Цырлин. «Норникель» предпочитает увеличивать затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды. В 2010 г. они выросли на 15% по сравнению с 2009 г., а средняя зарплата работников российских предприятий группы выросла на 14,7% до 55 900 руб. Это более чем в 2,6 раза выше средней заработной платы по России и в 2,3 раза — в металлургии, сообщил представитель компании. «Евраз» оплачивает дополнительное медицинское страхование сотрудников, частично — расходы на отдых. Кроме того, в регионах компания платит за сотрудников половину процентной ставки по ипотеке, говорит вице-президент «Евраза» Олег Кузьмин. «Интеррос» и вовсе не намерен создавать сквозную систему мотивации для всех компаний группы. Каждый бизнес индивидуален, объясняет представитель «Интерроса». До середины 2000-х гг. предприятия уделяли мало внимания вопросам управления персоналом, констатирует управляющий партнер московского офиса McKinsey Ермолай Солженицын. Но к 2006-2008 гг. рост производства на старых мощностях был исчерпан. Игнорировать вопросы производительности труда и управления численностью персонала стало трудно. Сейчас руководители компаний поняли, что современному производству нужны не роботы, а те, кто будет увлеченно и квалифицированно решать современные производственные задачи, резюмирует эксперт. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/260566/ozolotit_rabochih#ixzz1MroN9500
Борис_Home: Характер сотрудника влияет на зарплату Покладистые работники зарабатывают меньше строптивых, утверждают американские ученые. Российские работодатели не спорят: им трудно понять ценность молчунов , которые не просят повышения зарплаты, а тихо кочуют из компании в компанию в поисках чуть более высоких окладов Оксана Гончарова Мария Подцероб Vedomosti.ru 25.08.2011, 01:25 Статья Отзывы Разница в доходах особенно заметна у мужчин с разным складом характера, выяснили Бет Ливингсон из Корнеллского университета, Тимоти Джадж из Университета Нотр-Дам и Чарлиз Херст из Университета Западного Онтарио. Изучив результаты опросов почти 10 000 работников разных профессий и возрастов, они пришли к выводу, что представители сильного пола, которые считают себя не очень покладистыми, зарабатывают на 18%, или почти на $10 000, больше в год, чем их более милые коллеги, тоже мужчины. А резкие в манере общения женщины зарабатывают на 5%, или почти на $2000, больше в год, чем их более мягкие и сговорчивые коллеги-женщины. «Многие начальники не считают покладистость достоинством работника-мужчины», — пишут исследователи. Кроме того, более сговорчивые работники реже втягиваются в обсуждение с работодателем своей зарплаты, отмечает Ливингсон. В Lockerz, небольшой социально-коммерческой компании в Сиэтле (штат Вашингтон), 65 сотрудников. В своде правил компании записано, что «здесь нет места нахалам и гордецам», рассказывает основатель и гендиректор компании Кэти Сэвитт. «Мы не хотим быть милыми, покладистыми и чрезмерно вежливыми. Мы часто горячо спорим друг с другом. Но стараемся все-таки друг друга уважать», — рассказывает она. «Я разграничиваю хамство и агрессивность в бизнесе, — рассуждает Андрей Даниленко, президент ГК “Русские фермы”. — Настойчивых и энергичных я люблю, скандальных — нет». Cотрудников Даниленко разделяет на два типа: тех, кто тихо и методично делает работу, и тех, кто постоянно маячит перед глазами. Вторые всегда готовы взяться за новое дело и никогда не упустят шанса заговорить о прибавке к зарплате. Принять ценность первых, признает предприниматель, работодателю непросто. «Им даешь задание — они его выполняют. Четко и без скандалов», — отмечает Даниленко. Зато «слишком энергичные», по его мнению, хороши тем, что всегда добиваются успехов в переговорах с контрагентами. Если покладистый человек — это тот, кто стесняется заявить о себе, не умеет настоять на своем, делает работу за других и не способен организовать подчиненных, тогда, конечно, шансов больше у резких и агрессивных, т. е. решительных, соглашается Светлана Круглова, старший менеджер по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers. Но не следует забывать, что если на определенном этапе профессионального развития больше ценится решительность, то чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем больше от него требуется гибкости и умения находить компромиссы, подчеркивает она. У Натальи Яковлевой, президента ГК АВИС, покладистый характер и, по ее словам, это позитивно отражалось на ее карьерном продвижении, но не всегда помогало в росте зарплаты. «Для работодателя сотрудники-молчуны опаснее: они не просят повышения зарплаты, а просто переходят в другую компанию, где им предлагают оклад немного выше», — предупреждает она. Эта публикация основана на статье «Строптивым платят больше» из газеты «Ведомости» от 25.08.2011, №158 (2924) Быстрый поиск: Андрей Даниленко, Русские фермы, Светлана Круглова, PwC, Наталья Яковлева Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/1348487/stroptivym_platyat_bolshe#ixzz1W0WuNgNX
bne: Сотрудники охотно выполняют личные поручения руководства Более 70% работающих россиян, опрошенных специалистами компании HeadHunter, регулярно получают от руководства поручения личного характера. И только 16% респондентов эта ситуация возмущает Римма Авшалумова Vedomosti.ru 30.08.2011, 02:06 Иногда начальник просит меня поискать в интернете нужную для него информацию, пару раз просил отвезти бумаги, когда водитель был в отпуске. Но меня такие просьбы не напрягают, — признается Надежда, инженер небольшого проектного бюро. — А зачем отказываться? Это просто нормальные человеческие отношения. Если мне надо в поликлинику или отпроситься по семейным обстоятельствам, шеф тоже всегда идет навстречу«. 44% из 9500 опрошенных HeadHunter выполняют поручения всегда, 55% допускают возможность отказаться, и лишь 1% постоянно отказывают начальникам в исполнении просьб личного характера. Большинство сотрудников воспринимают такие поручения и просьбы вполне адекватно: 15% — положительно, 70% — нейтрально. И только 16% категорически недовольны таким поведением боссов. «В небольших фирмах волей-неволей сотрудникам приходится помогать руководителю решать его личные задачи, — подтверждает Борис Аль-Диджаили, генеральный директор издательской группы “Еже”. — В такой компании сложно скрыться, это как в семье. В больших организациях дистанция длинней. Там чаще всего барьер возводится намеренно, чтобы минимизировать контакты персонала и топ-менеджера. В таких компаниях весь груз неформальных поручений падает на плечи личного ассистента». Жертвы системы «Эксплуатация сотрудников возможна с их согласия. Я наблюдал рвение отдельных менеджеров в компаниях — таким образом они думали, что набирают очки и строят карьеру, — комментирует Иван Овчаров, генеральный директор коммуникационного агентства PR.Director. — К счастью, лично мне нечасто приходилось выполнять личные просьбы боссов, но если и приходилось, то это были задания, в которых я легко ориентировался: написать текст поздравления для родственника, помочь с подготовкой свадьбы. К слову, личные поручения выполнялись в рабочее время, так что оставаться после работы не было необходимости». Лишь 8% опрошенных на просьбы руководителя тратили личное время, 52% всегда могли выполнять такие поручения в рабочее время, остальным иногда приходилось и задерживаться после работы. Чаще всего просьбы поспособствовать в решении каких-то личных вопросов от начальства получают представители автомобильного бизнеса (82%), юристы (81%), госслужащие (80%). Собеседник «Ведомостей» Андрей, учащийся в ординатуре одного из медицинских НИИ, удивлен, что нашлось 29% сотрудников медицинской сферы, которым удалось избежать поручений личного характера. «Личные поручения — распространенная практика в медицинских научных кругах. По сути, это замаскированная дедовщина, — возмущается Андрей. — Мне приходилось двигать мебель в кабинете, перевозить личные вещи научного руководителя, ездить к нему домой за забытым мобильным телефоном. А отказывать не принято. Иначе положительного отзыва на свою работу не получить». Самые распространенные личные просьбы боссов — что-то забрать, привезти или купить (58%), сделать заказ по телефону. Звонить куда-то по просьбе шефа приходилось 57% опрошенных. 43% готовили проект, не имеющий отношения к их работе, 14% регулярно выполняют просьбы принести чай/кофе. А 4% признались, что присматривали за детьми начальника и кормили его домашних животных. Как ни странно, судя по опросу, мужчины получают подобные поручения чаще женщин — 75% против 67%. Возможно, по той причине, что процент руководителей-мужчин в российских компаниях выше, а поручения порой носят совсем уж личный характер. Один респондент признался, что покрывал начальника перед женой, пока тот отдыхал на курорте, другой на свое имя арендовал квартиру для любовницы босса. «Соблазн “путать личную шерсть с общественной”, как говорил известный персонаж, у руководителя любой компании, безусловно, есть, — признает Владимир Зверев, директор агентства “Полезные связи”. — И если оплачивать развлекательный вояж в Санкт-Петербург “на конференцию” из представительских расходов могут себе позволить по этическим соображениям далеко не все, то, совершенно точно, каждый руководитель хотя бы раз в жизни нагружал секретаршу работой по подбору дома отдыха для тещи или по выяснению расписания самолетов для перелета любимой супруги. С одной стороны, референт и нанят на работу для облегчения жизни руководителя, с другой — сотрудник финансируется из ФОТ компании, а значит, по идее, должен выполнять только служебные корпоративные работы». Мухи отдельно 44% опрошенных от выполнения личных поручений никакой практической выгоды не получают, 11% достаются премии и бонусы, 31% таким образом завоевывает лояльность, 7% дальновидно рассчитывают, что теперь начальник окажется у них в должниках, а 2% надеются избежать увольнения. 24% признались, что рассчитывают на похвалу. «Для меня не проблема чем-то помочь. Но когда по просьбе финансового директора я потратила 3,5 часа, чтобы внести предоплату за его личный автомобиль в автосалоне, а он мне не сказал потом даже “спасибо”, было очень обидно», — вспоминает Алла Антюхина, специалист по лизингу. «Я личных поручений сотрудникам не даю и считаю, что профессиональный руководитель так поступать не должен, — категоричен Юрий Вировец, президент компании HeadHunter. — Признаюсь, даже не могу вспомнить, чтобы кто-то из моих знакомых руководителей практиковал подобные поручения. Во-первых, это вредит деловым отношениям, которые часто с большим трудом налаживаются, а во-вторых, может смутить сотрудника. Деловые отношения — отдельно, личные — отдельно, только так нужно строить общение. Подчиненный, конечно, может стать хорошим другом, но тогда это совершенно другое дело». Эта публикация основана на статье «Прислуживаться не тошно» из газеты «Ведомости» от 30.08.2011, №161 (2927)
bne: Работе не помогает Сотрудники, обедающие у компьютера, наивно полагают, что, не отрываясь от работы, они повышают личную продуктивность. Но это не так, утверждают ученые. Американские и британские исследователи недавно доказали, что постоянный шум и суета в открытом офисе снижают производительность труда работника на 15% и могут привести к ухудшению его самочувствия на 32%. Причина в том, что человек, который проводит много часов в офисе с открытой планировкой, излишне напряжен, а его мозг находится в постоянной активности, что приводит к лишней трате энергии. Если же не выходить из офиса ни на секунду, то затраты энергии будут еще больше, а продуктивность еще меньше, утверждает Тони Шварц, гендиректор компании Energy Project в районе Ривердейл города Нью-Йорка и консультант по формированию комфортной рабочей среды. http://www.vedomosti.ru/career/news/1352999/nepriyatnogo_appetita Эллисон Хемминг возглавляет небольшую кадровую компанию Hired Guns, где работают всего 12 человек, занимающихся трудоустройством менеджеров по продукту, маркетологов и дизайнеров в Нью-Йорке. Но раньше она работала в инвестбанках и часто обедала, не покидая рабочего места. Теперь, когда ее сотрудники приносят обед на работу, она «тут же выпроваживает их на улицу» и всячески поощряет обеды вне офиса. «Я заметила, что производительность труда в коллективе сразу повысилась», — заключает она. WSJ, 24.08.2011, Мария Подцероб
bne: Как получать удовольствие от работы После кризиса рабочая обстановка в мире изменилась. Исследования, проводимые с 2006 г., показывают, что вне зависимости от страны работники стали менее уверены, мотивированы, менее преданы компаниям и все испытывают стресс. В iOpener Institute попытались выяснить, что отличает людей, которые бывают счастливы на работе Джессика Прайс-Джонс Vedomosti.ru 27.09.2011, 02:29 Статья Отзывы Исследователи iOpener Institute опросили 9000 людей по всему миру и выяснили: те, кто чувствует себя счастливым на работе, тратят вдвое больше времени на выполнение непосредственных обязанностей и в 10 раз реже берут больничные. Они также уверены, что в 2 раза эффективнее используют собственный потенциал, чем их коллеги. Умение быть счастливым на работе дает большие преимуществ: человек быстрее решает проблемы, более креативен, быстрее адаптируется к изменениям и продвигается по карьерной лестнице, получает лучшие отзывы и больше зарабатывает. Исследование показало, что существует пять главных факторов, которые лежат в основе счастья на работе. Фактор вклада Первый фактор — это вклад: все, что связано с основной деятельностью. Человеку нужны не только четкие цели и позитивное продвижение к ним, важно и обсуждение проблем, которые могут мешать добиваться результатов, необходима и возможность быть услышанным в случае возникновения трудностей. Люди работают гораздо лучше, когда чувствуют признательность коллег и руководителя. Это касается не только ободряющих слов, но и командного духа. «На ранних этапах карьеры мне удавалось заключать крупные сделки, но я предпочитал всегда действовать в одиночку, — вспоминает исполнительный вице-президент транспортной компании Chep Дэниэл Уэлш. — После каждой сделки несколько недель уходило на то, чтобы ликвидировать ущерб от моего эгоистичного сверхэнтузиазма. Мне наставник как-то сказал: “Это надо прекратить, ты показываешь фантастические результаты, но ты не должен делать это в одиночку”. Сейчас я понимаю, что команда необходима». Фактор веры Второй фактор — это убежденность: краткосрочная мотивация, работающая как в хорошие, так и в тяжелые времена. Надо продолжать делать то, что нужно, даже в самой непростой ситуации — это подкрепляет энергию, мотивацию и ресурсы, помогает добиться результатов. Человек должен чувствовать себя выносливым и эффективным. Ученые утверждают, что на самом деле люди гораздо более выносливы, чем им кажется. Они уверены, что в трудную минуту надо просто делать работу. По принципу «глаза боятся, а руки делают». Фактор общности Третий фактор — организационная культура. Результаты работы и удовлетворенность высоки, когда человек чувствует, что он вписывается в культуру компании. Корпоративное несоответствие — как неподходящая одежда на вечеринке — опустошает и сильно снижает отдачу. Фактор обязательств Четвертый фактор — обязательства перед собой и миром. Они являются одной из главных причин того, почему вы делаете именно эту работу. Если человек воспринимает деятельность как значимую для общества, если видение организации совпадает с целями работника, он более счастлив и эффективен. Обязательства и приверженность работе сильно сократились в период посткризисного развития, а работодатели не уделяют этой проблеме достаточно внимания, считая ее третьестепенной. А это не так. Каждый работник должен понять, что его личный вклад много значит для организации и для общества. Фактор самооценки И наконец, пятый фактор — уверенность в себе, это шлюз для всех четырех вышеуказанных драйверов счастья. Слишком низкая самооценка приводит к плохим результатам, слишком высокая — к высокомерию и неэффективным решениям. Компания не может быть уверенной, если ее сотрудникам не хватает уверенности. Чтобы сделать что-то экстраординарное, нужен не только высокий профессионализм — нужно быть рисковым и любознательным. А чтобы аккумулировать эти свойства, необходимо верить в себя, отмечает основатель Urban Aeronautics Рафи Йоэли. Понимание того, что делает вас счастливым на работе и как это влияет на результат, дает человеку новый инструмент для организации времени, построения карьеры и реализации собственного потенциала, считают исследователи iOpener Institute. WSJ, 18.09.2011, Екатерина Кравченко
bne: Капитал — это мертвый труд, который, как вампир, оживает лишь тогда, когда всасывает живой труд и живет тем полнее, чем больше живого труда он поглощает.(Карл Маркс)
bne: Офисные склоки выносят в интернет Психологический террор в интернете — на Западе его называют кибербулингом — явление новое. Изначально оно ассоциировалось с поведением подростков, которые травят на Facebook своих ровесников. Однако подобной травлей все чаще занимаются взрослые — работники офисов разных компаний Раймер Ригби Vedomosti.ru 23.11.2011, 01:49 Как-то раз на совещании один сотрудник отпустил нелицеприятные комментарии в отношении другого, — рассказывает Клайв Льюис, основатель компании Globis Mediation Group. — Человек, которому были адресованы эти слова, ничего не сказал в ответ. Но вскоре на Facebook появились злостные комментарии о говорившем. Так о конфликте, свидетелями которого были всего шесть человек, узнали сотни людей. И все же обычно кибербулинг в офисе не выходит за разумные пределы. По словам Андреаса Лайфуга, главы подразделения организационной психологии Бирбек-колледжа в Лондоне, речь по большей части идет о бестактном поведении в отношении коллег. «У электронного письма нет голоса. И оно далеко не всегда передает тон высказывания. Вы, например, получаете послание, в котором написано: “Спасибо”, и интерпретируете его как саркастическое просто потому, что у вас сегодня плохое настроение. Я бы советовал не писать в электронных письмах ничего субъективного или двусмысленного», — говорит он. «Появление карманных дивайсов привело к тому, что люди моментально реагируют на любую информацию и по каждому поводу сразу кидают в интернет сообщение. Я же советую: если вас разозлило письмо коллеги или босса, то перешлите его обратно в ваш почтовый ящик, перечитайте чуть позже и спросите себя, какое впечатление оно на вас производит», — продолжает Лайфуг. С проблемой кибербулинга чаще сталкиваются представители так называемого поколения Y (люди, родившиеся после 1980 г. и вступившие совсем молодыми в XXI в.). Эти сотрудники пользуются интернетом с детства. Они так привыкли к взаимодействию в электронных сетях, что у них нет привычки общаться тет-а-тет. А ведь это именно то, что им нужно. Когда люди общаются лично, они осторожнее подбирают слова. У них меньше возможностей задеть друг друга. Вероятно, поэтому многие, кого обвиняют в кибербулинге, даже не осознают того, что на самом деле делают. «Как-то раз я объяснил одной молодой женщине, как коллеги воспринимают ее электронные послания. Она расплакалась и сказала, что ей никто ничего не говорил. Потом я выяснил, что ее неадекватное поведение объяснялось проблемами в личной жизни», — рассказывает Льюис. Иногда кибербулинг приобретает систематический и действительно злобный характер — вплоть до создания так называемых страниц ненависти на Facebook, разгромных кампаний в Twitter и появления анонимных комментариев. В этом случае конфликт выходит за пределы офиса. Это повод для обращения к юристам. Впрочем, Лайфуг утверждает, что такие случаи не часты. «Конечно, есть люди с больной психикой. Но я не думаю, что большинство офисных работников относятся к этой категории. Чаще всего это просто эксцентричные люди, которые не сознают того, что делают, — говорит он. — Похоже, компаниям пора начать включать “сетевой этикет” в правила корпоративной политики. Тогда вышеприведенные проблемы можно будет обсуждать открыто. Я думаю, что и вы хотели бы работать в офисе, где человека можно отвести в уголок и сказать: “Ты переходишь все границы”. Пусть сотрудники научатся контролировать самих себя и коллег». FT, 17.11.2011, Мария Подцероб Эта публикация основана на статье «Сор выносят в сеть» из газеты «Ведомости» от 23.11.2011, №221 (2987)
bne: Вообще-то не вижу ничего дурного в том, чтобы без называния фамилий и организации рассмотреть проблему Если читает некто кто в теме - это его право Хочет комментировать - пусть пишет
bne: Как вынести невыносимого коллегу Коллег, как и родственников, не выбирают. Поэтому иногда приходится работать с людьми, которые нам не нравятся. Как быть в такой ситуации? Раймер Ригби Vedomosti.ru 13.12.2011 Мы часто думаем, что должны подружиться со всеми в офисе. Но это неправильно, — говорит Грэм Эбби, коуч, который обучает топ-менеджеров в компании March Friday. — Если вам действительно кто-то всерьез не нравится, для начала задайте себе вопрос: насколько серьезны позиции у этого человека в организации? Если вы не сталкиваетесь с ним каждый день, значит, его роль в вашей жизни не столь значительна«. Алан Редмен, специалист по бизнес-психологии из компании Criterion Partnership, говорит: «Есть множество людей, которые нам неприятны. Проблема возникает, когда общаться с человеком действительно мучительно. От этого общения у вас ломит зубы и болит голова, а вы вынуждены проводить вместе много времени. Вот тут, какова бы ни была ситуация, вы должны понять, как ее изменить». «Когда нам кто-нибудь не нравится, мы видим только его недостатки и мысленно на них сосредоточиваемся», — говорит Эбби. В этой ситуации надо попытаться разделить поведение человека и его личность. Например, вам не нравится Боб. Но, может быть, вам не нравится, что он громко говорит по телефону или ест по соседству с вами бутерброды, роняя крошки на клавиатуру? Редмен считает, что нужно изменить отношение к чужим привычкам: «Вы должны пройти путь от полного отторжения до попытки принять и смириться». «Подумайте, что в этой ситуации вы узнали о себе самом, и спросите себя: достаточно ли я толерантен в отношении других?» — добавляет Эбби. «Воспользуйтесь классической техникой получения обратной связи. Объясните коллеге, как вы воспринимаете его поведение. Порой люди даже не осознают, что их действия раздражают окружающих», — объясняет Эбби. Майк Либлинг, автор книги «Работа с врагом» (Working With the Enemy), советует быть дипломатичным. «Проблеме надо противостоять так, чтобы противостояние не было заметно. Вы можете сказать: «Мы с вами в прошлом не очень ладили. Что мне сделать, чтобы это изменить?» Поговорите с окружающими людьми и, возможно, вы увидите вашего оппонента в другом свете, считает Эбби. А Либлинг добавляет: «Помните: нет ничего противоестественного в том, что вы недолюбливаете определенных людей. Отнеситесь к этому с юмором, превратите все в шутку. Не забивайте себе голову размышлениями о неприятном вам человеке. Иначе вы рискуете вырастить монстра в вашей голове». Но если вы все перепробовали, а лучше не становится, поговорите об этом с вашим начальником или вообще поменяйте место работы, советует Либлинг: «Важно помнить, что это не последний рубеж, вам еще есть куда отступать. У последнего рубежа вы окажетесь, если у вас случится инфаркт или нервный срыв. Расстаться вовремя с компанией не такое плохое решение. Сравните работу в компании с походом на вечеринку. Если вечеринка вам не нравится, значит, это просто вечеринка не для вас». FT, 27.11.2011, Мария Подцероб Эта публикация основана на статье «Приручить монстра» из газеты «Ведомости» от 13.12.2011, №235 (3001)
БНЕ_Home: Где благополучнее жизнь простых сотрудников По уровню затрат на квалифицированных сотрудников без менеджерских полномочий Россия оказалась на 39-м месте в мире. Но это вовсе не значит, что в стране дешевая рабочая сила Григорий Милов Vedomosti.ru 12.01.2012 Статья Отзывы Российские квалифицированные сотрудники без менеджерских полномочий (рабочие, техники или сотрудники административной поддержки) получают почти в пять раз меньше, чем швейцарцы, но в два с половиной раза больше индийцев, вдвое больше украинцев и в полтора раза больше, чем китайцы. К такому выводу пришли консультанты международной консалтинговой компании Hay Group, сопоставив данные более чем 12 млн сотрудников из 16 500 организаций в 58 странах мира. В России в базе данных Hay Group есть информация о более чем 500 000 сотрудников 310 компаний из 36 регионов страны. Кто платит больше Дороже всего квалифицированные специалисты без менеджерских полномочий обходятся работодателям в Швейцарии. В этой стране на каждого такого работника приходится тратить по $104 100 в год. В первой десятке самых дорогих с точки зрения привлечения персонала стран девять представляют Западную Европу, утверждают в Hay Group. Единственная неевропейская страна, попавшая в десятку, — Япония. Великобритания оказалась на 15-м месте, США — на 16-м, развивающиеся страны — заметно ниже развитых. Россия — 19-я в Европе и 39-я в мире ($22 800 на человека в год). Жители как минимум девяти европейских стран зарабатывают еще меньше, утверждают в Hay Group. Средний размер вознаграждения в странах БРИК ниже, чем в России, и составляет $19 925, что меньше трети от аналогичных показателей в странах «большой восьмерки» ($61 163). В странах БРИК лучше всех себя чувствует Бразилия (29-е место в мире), Китай — на 49-м месте, Индия — на 58-м. В Швейцарии обосновались многие штаб-квартиры крупных международных нефтяных, фармацевтических, FMCG-компаний, отсюда высокая конкуренция среди работодателей и относительно высокая стоимость жизни, пояснили в Hay Group. Кто получил прибавку Исследование совокупного вознаграждения типичных сотрудников проводилось впервые. Но, как показывают данные регулярного исследования заработных плат той же Hay Group, рабочие и административный персонал получили в 2011 г. в России самую большую прибавку к окладу (11,37%), а высшее руководство — самую маленькую (6,35%). В среднем запланированное повышение заработных плат в 2011 г. практически совпало с прогнозами инфляции (10%), а фактическое оказалось и того меньше (8%). Но вот по размеру разницы в окладах между начинающим сотрудником и его функциональным руководителем Россия оказалась на 4-м месте в Европе (российские руководители здесь зарабатывают в 8,3 раза больше своих начинающих подчиненных). Больше дисбалансы в доходах сотрудников разных уровней лишь на Украине, в Румынии и Польше. Развитые страны отстают от России в разы (в Великобритании различие составило 3,2 раза, в Германии — 2,7 раза). С кем расстаются чаще В России сотрудники без менеджерских полномочий чаще попадают под сокращение, следует из результатов исследования другой международной консалтинговой компании, Towers Watson. Если c 2008 по 2010 г. текучесть персонала в России неуклонно снижалась, то в 2011 г. она вновь начала расти. Причем процент расставаний по инициативе работодателя в России остается одним из самых высоких в Европе. Чаще других увольняют сотрудников уровня эксперта (высокая квалификация, относительно небольшая управленческая нагрузка). Руководителей в России увольняют гораздо реже. Но каждый третий сотрудник, участвовавший в исследовании, отметил, что за прошедший год его компанию покинул по крайней мере один топ-менеджер. Все это приводит к тому, что затраты на рабочую силу международных компаний, работающих в России, зачастую оказываются выше ожиданий. Например, на калужском заводе «ПСМА рус» (СП PSA Peugeot-Citroen и Mitsubishi) сами зарплаты рабочих заметно ниже, чем в Европе, но с учетом дополнительных расходов, в том числе на транспортировку сотрудников, их питание, обучение и выполнение требований Трудового кодекса, издержки оказываются довольно высокими, рассказывает гендиректор «ПСМА рус» Дидье Альтон: «Если тарифы на газ в России действительно невысоки, то электричество оказалось довольно дорогим». В результате стоимость производства автомобилей на калужском заводе «ПСМА рус» на 5% выше, чем стоимость производства тех же машин в Европе и Бразилии, и на 15-20% выше, чем в Китае или Корее, утверждает он. Эта публикация основана на статье «Почем рабочий класс» из газеты «Ведомости» от 12.01.2012, №3 (3017) Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/1472928/pochem_rabochij_klass#ixzz1jDH0ilDi
БНЕ_Home: Почему вам никогда не стоит работать в больших компаниях 08.02 135 77 327 Пeрзидент Роисси@KermlinRussia Крупным корпорациям нужен только один тип профессионалов - профессионалы по работе в крупных корпорациях. 20 марта 12 ОтветитьРетвитнутьВ избранное Текст ниже составлен на основании мнения нескольких людей работавших длительное время в офисах и променявших уют open-space и бесплатный кофе на предпринимательство и сбалансированную жизнь. ©photo Вы никогда не получите удовлетворяющий вас карьерный рост. Стоит задуматься, сколько начальственных слоев лежит над вами, чтобы понять, что вам потребуется слишком много сил для преодоления внутреннего сопротивления компании. Играя — выкарабкаетесь, работая — вряд ли. Инициатива наказуема. Чтобы протолкнуть простейшее изменение, которое обычному человеку, никогда не работавшему в корпорации, кажется ерундой — изменение буквы в меню программного продукта или коррекция технологического процесса — вам придется потратить колоссальные силы. Скорее всего, когда вы победите в вашем предприятии, вы уже не получите никакого морального удовлетворения. Вы не сможете высказывать свое мнение публично. Если вы эксперт в интернет-журналистике или просто знаете, кто есть кто на рынке, и вас взяли в большую корпорацию, то вы на время работы там замолчите. Вы не можете заявить, что ваш продукт плохой — неэтично по отношению к коллегам, что продукт конкурентов плохой — неэтично по отношению к конкурентам, вообще не можете что-либо комментировать — лучше помолчать, а то точно кого-то обидите. Все коллеги очень ценны. Team! Team! Team! Командный дух, синергия, в едином порыве, все как один, только вместе мы можем… Такого вы наслушаетесь очень много. За командной ответственностью вы научитесь прятать свою некомпетентность или неопытность. Самый мизерный проект будет обрастать рабочей группой с групповой же ответственностью, за которой виновного не сыскать, а награды получает абы кто. Вы лишитесь эмоций. В офисах не принято завидовать и радоваться. Т.е. все это внутри вас останется, постепенно угасая, но вы перестанете показывать это все на своем лице. Скука — это ваша новая маска. Вы научитесь искренне радоваться победам, к которым не имеете ни малейшего отношения. Вы будете говорить «Молодцы ребята из транспортного! Во дают!» «Классный У НАС браузер», а вы из бухгалтерии. Вы не знаете, что вы не при делах, но вы рады. Ваши проекты будут запускаться все реже и реже, а радоваться вам чему-то надо. Пусть и с каменным лицом офисного работника. Вы всегда будете получать существенно меньше заработанного вами. Вы можете продавать газ мегалитрами, интернет терабайтами, а программные продукты тысячами, но у вас будет зарпалата, которая обеспечит вам кров и простую еду. Еще у вас будет пара отпусков. В лучшем случае, еще вам дадут 2-3 командировки за границу, которые призваны просто улучшить ваш имидж в отрасли, но большую пользу от них получит все равно компания. Для вас это просто заменитель денег. Вы разучитесь дерзить и привыкните к тому рабочему темпу, который принят в компании. Еще месяц назад вас раздражало, что договор согласовывают месяц, а коммерческое предложение кто-то готовит неделю. Вы станете таким же и искренне перестанете понимать реальный ход вещей. Вас научат что такое ЖПП (жопо-прикрывательные письма). Этим особым видом коммуникаций владеет каждый матерый офисный сотрудник. Вы начнете в любой переписке генерировать много-много респондентов в поле CC, до тех пор, пока вопрос не станет неразрешимым, а имя создавшего проблему будет забыто. Вы научитесь не слушать людей, которые говорят с вами. Большинство опытных офисных работников, как только с ними начинают говорить, утыкаются в смартфон или ноутбук. Вы научитесь постоянно проверять почту и верить в то, что вы ОЧЕНЬ заняты и от вас ОЧЕНЬ многое зависит. Вы научитесь проводить большую часть времени в бесполезных переговорах. «— Пойдем в переговорку! — А кого брать? — Да всех бери!» Да, вы будете собирать мини-аудитории статистов, которые будут проверять почту пока вы говорите ни о чем до тех пор, пока следующая порция опытных офисных работников вас не выгонит, чтобы делать то же самое. У вас не будет проблемы с опозданиями. Вы будете опаздывать везде — на внутренние встречи, на проходную где ждут партнеры или подрядчики, на выездные встречи. И у вас не будет с этим проблем — забыл, встретил коллегу в коридоре, пробки — вы поверите, что все это нормальные причины для опозданий. Вы станете кофеиново-зависимым и полюбите туалеты. Кофе утром, кофе перед полудником, кофе перед обедом, кофе после обеда, кофе до 5 o’clock tea, кофе перед выходом домой. Если вы курите, то добавьте столько раз кофе, сколько раз вы курите. Туалеты спасают, когда пить кофе просто не хочется. Если там есть курилка, то значит там будет главный штаб, переговорка, митинг-рум. Вы будете проводить 12-14 часов на работе. Но работать вы или не будете совсем или выжмите из себя 2-3 часа от силы. Вы научитесь убеждать себя, что вы делаете нужную работу, что вы перегружены и все это замечают. Хотя втайне все знают, что окружены бездельниками и потому ведут себя так же. Главное не вызвать подозрение, что у тебя есть что-то еще в жизни и работа — только средство достижения. Вы начнете считать, что вам все время что-то не додают. Работая в очень «богатых» компаниях вы получите лучшее оборудование, лучшую мебель и лучший офис, но вам начнет казаться, что вам полагается автомобиль за счет компании. Логики в этом нет, вы просто начнете в это верить. Еще вы уверуете что вам полагается квартира, но это попозже. Повышение зарплаты. Работать вы будете все менее продуктивно. Вы, как мхом, обрастете ненужными задачами и митингами, но вам все время будет казаться, что вы заслуживаете большего и повышение заплаты — для вас это само собой разумеещееся событие. У вас диагностируют синдром офисного работника. Вы начнете все чаще и чаще болеть простудными заболеваниями. Вам быстро объяснят, что это все кондиционеры и не нужно беспокоиться — не пропадать же страховке. Вы будете много болеть и получать от этого удовольствие. У вас появится излишний вес и некрасивое тело. Опять же, тут будут готовые объяснения — стресс, сидячий образ жизни. Но это все потому, что ваше тело и мозг будут делать не требующую много калорий работу, вы будете с кофе-поинтов таскать напакованные сахаром печенюшки, которые будете 10 раз за день запивать кофе с сахаром. В обед вы будете есть невкусные бизнес-ланчи, которые готовятся из отстатков вчерашней кухни. Эта еда приготовлена без любви, а потому она не полезна. Вы будете боготворить пятницу. Для частного предпринимателя пятница — это ужас, бизнес перестает работать на 2 дня. Для офисного профессионала — это лучший день в неделе — пиво, песни и пляски возможны только в этот день. Еще вы полюбите корпоративы. Тема не важна. Вы поглотите алкоголя и еды на гроши, но сумеете уверовать, что для вас сделали что-то особенное. Вы привыкните к стыду и за годы работы в Корпорации и будете знать про коллег больше гадостей, чем их супруги. И вам начнет это нравится. Про это же можно посплетничать. Вы потеряете стартаперский дух. Все эти непонятные люди, делающие не такие важные продукты, как у вас, будут вызывать презрение. А вы будете всегда знать, что в стартапе вы с первого раза преуспеете, просто вам это не нужно. Вы другой, иной, успешный… уже. Вы наберете кредитов. В начале работы вам захочется авто, как у коллег. Вы купите его в кредит, будучи свято убежденным, что «ну квартиру на 30 лет я точно не возьму». Через несколько лет системного появления денег на пластиковой карте ваше чувство самосохранения притупится и вы влезете в такие долги, которые казались вым невозможными еще вчера. Поздравляем, назад пути для вас теперь нет, милый любитель кофе и корпоративов. http://lifehacker.ru/2012/02/08/office/
БНЕ_Буг: Американским компаниям предписано раскрывать соотношение между уровнем зарплат топ-менеджеров и рядовых работников Но компании по-прежнему сопротивляются обнародованию этой информации Лесли Кво Vedomosti.ru 11.07.2012 У закона Додда — Фрэнка, принятого в 2010 г., множество сторонников: профсоюзы, институциональные акционеры и активисты левого толка. Все говорят о том, что закон заставит компании учитывать уровень зарплат простых сотрудников во время обсуждения компенсации гендиректора. Есть надежда, что эта мера затормозит процесс постоянного увеличения зарплат руководителей. А в последние годы они росли быстрее инфляции и заработков обычных работников. Кроме того, баланс между уровнем зарплат топ-менеджеров и рядовых сотрудников, предусмотренный законом 2010 г., по идее, должен устранить проблему неравенства доходов в публичных компаниях и облегчить инвесторам процесс оценки частных фирм. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) пока еще не опубликовала предложенные ею правила на этот счет. Ориентировочно правила будут обнародованы в конце этого месяца, а утверждены в конце года. С момента принятия закона SEC получила уже 200 писем от компаний на тему соотношения зарплат. В письмах компании утверждают, что пытаются создать справедливое соотношение зарплат. Однако наличие рабочей силы по всему миру и различные системы выплат в разных странах затрудняют попытки вычислить средний уровень зарплаты. Порой это оказывается и вовсе невозможным. Более того, говорят они, раскрытие информации по соотношению зарплат даст конкурентам возможность критиковать их политику в отношении размера компенсации гендиректора. «Информация по соотношению зарплат поможет инвесторам, но будет также использоваться как инструмент политического давления на компании», — говорит Дэвид Хершман, президент комитета по рынкам капитала и финансовым услугам американской торговой палаты. В консалтинговой фирме Accenture открыто признаются, что вычислить среднюю зарплату 246 000 сотрудников в 120 странах с разными системами выплат — задача не из легких. Это потребует больших временных и финансовых затрат. «Чтобы вычислить соотношение зарплат, нам надо горы свернуть», — жалуется Джилл Смарт, глава подразделения по управлению человеческими ресурсами Accenture. Подобные опасения выразили SEC от имени своих членов и такие организации, как американская торговая палата, американская ассоциация страховщиков и национальная федерация розничных компаний. Тем не менее компании, которые уже занялись вычислением средней зарплаты, говорят, что ничего сложного в этом нет. «Это не занимает многие месяцы и не стоит миллионы долларов. Процесс подсчета достаточно прост и требует всего нескольких дней работы», — объясняет Марк Эрнштейн, вице-президент Whole Foods Market. Компания установила потолок зарплаты топ-менеджеров еще 10 лет назад. В Whole Foods Market создана база данных, куда заносятся сведения о зарплате и бонусах каждого сотрудника. Согласно корпоративной политике ни один работник не должен зарабатывать в 19 раз больше среднего уровня зарплат по компании. И база данных позволяет это контролировать. Обычный штатный сотрудник Whole Foods Market в 2011 г. получал около $38 000 в год, и никто в компании не зарабатывал более $721 000 в год. Тем не менее потолок зарплат не учитывает размеры стоковых опционов и отчисления в пенсионный фонд. По новым правилам SEC компании должны будут учитывать и это. «Стыдно, что компании платят гендиректорам в 500 раз больше, чем рядовым работникам. Особенно если результаты компании на рынке довольно средние», — говорит Роберт Менендес, сенатор от штата Нью-Джерси и автор новых правил. Гигантский разрыв в соотношении заработных плат может негативно сказаться на моральном климате, производительности труда и обороте компании, считают исследователи. Еще в 1980-х гг. гуру менеджмента Питер Друкер говорил, что соотношение зарплат гендиректора и рядовых сотрудников не должно превышать пропорцию 20 к 1. Любое превышение ведет к негодованию и росту возмущения со стороны работников, утверждают в Институте Друкера. В 2010 г. совместное исследование школы бизнеса Северо-Восточного университета и университета Бентли выявило корреляцию между падением производительности труда работника и ростом диспропорции в зарплатах гендиректора и рядовых сотрудников. «Высокая степень диспропорции обесценивает работу рядовых сотрудников. Создается ощущение, что только гендиректор повышает стоимость компании», — говорит Брэндон Кис, заместитель директора подразделения AFL-CIO по инвестициям. В любом случае разговоры о справедливом соотношении зарплат не повысят заработки рядовых сотрудников. Они лишь дадут им повод для возмущения, считают эксперты. «Я не вижу, чтобы компании повышали зарплаты в целях устранить диспропорцию в заработках. Да и зарплат гендиректоров они особо не понижают», — говорит Тед Байниски, партнер консалтингового подразделения по компенсациям Radford в компании Aon Hewitt. «В конце рабочего дня сотрудник все равно получит ровно столько, сколько может предложить ему рынок труда», — добавляет он. WSJ, 26.06.2012, Мария Подцероб. Эта публикация основана на статье «Вредная диспропорция» из газеты «Ведомости» от 11.07.2012, № 127 (3141). Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/2271558/amerikanskim_kompanii_predpisano_raskryvat_sootnoshenie#ixzz20L0rCCBQ
БНЕ_Буг: Зарплаты московских начальников в 65 раз больше, чем зарплаты их подчиненных Михаил Малыхин Vedomosti.ru 09.07.2012 Отзывы13 Размер ежемесячного оклада гендиректора московской компании отличается от минимального оклада рядового работника в 65 раз, тогда как в Санкт-Петербурге — в 30 раз, а в Екатеринбурге — в 17 раз, подсчитали исследователи Adecco Group Russia, проанализировав в апреле — июне 2012 г. данные по 16 572 сотрудникам 93 компаний этих трех российских городов. Судя по данным исследования, минимальные ежемесячные оклады в компаниях трех городов отличаются мало: 15 902 руб., 15 876 руб. и 13 325 руб. соответственно, зато максимальные оклады гендиректоров — отличаются вдвое и впятеро соответственно (1,033 млн руб., 480 000 руб. и 228 000 руб.). По мнению куратора исследования директора по консалтингу Adecco Натальи Даниной, разница в окладах первых лиц различается не столько в связи с различным уровнем жизни, сколько — с размером бизнеса опрашиваемых компаний: в столицах сосредоточены офисы крупнейших отечественных корпораций. Данина замечает, что в данном исследовании не берутся в расчет опционы и бонусы руководителей, которые могут равняться, а то и превышать уровень годового оклада. К тому же, в выборке Adecco не учитывались данные компаний сырьевого и финансово-банковского сектора, где максимальные уровни заработных плат еще выше. Аналитики Adecco отмечают, что соотношение между уровнями первого лица компании (CEO или гендиректора) и функциональных директоров (финансовый директор, директор по продажам, директор по логистике и т. д.) практически одинаково во всех исследованных регионах — в 1,4 — 1,9 раз. Разница между уровнем первого лица и уровнем линейных менеджеров больше всего в Петербурге в связи с тем, что в этом городе уровень дохода топ-менеджмента практически приближается к московскому. А вот разница размера оклада руководителя компании и «синего воротничка» весьма значительна — в 11-12 раз.
bne: Борьбу с жуликами отделили от чувства мести Ученые из Великобритании и США показали, что в социальных группах стремление наказать оппортунистов вызывается не желанием отомстить, а чувством несправедливости в ответ на изначально неравные условия игры. Работа опубликована в журнале Biology Letters, а ее краткое содержание приводит ScienceNow. Эксперимент, в котором участвовали 560 добровольцев, был одной из вариаций известной игры "ультиматум". Участники получали от экспериментаторов деньги и делились на пары, состоящие их честных игроков и обманщиков (cheaters). Последние могли украсть у первых 20 центов, но могли этого и не делать. Честные игроки не имели такого выбора, однако они могли наказать жуликов, заплатив за это из своих собственных денег 10 центов. Такое наказание называется альтруистическим, так как несет ущерб для выигрыша участника эксперимента. Оказалось, что склонность наказывать обманщиков зависит от изначального распределения денег в паре. Если даже с учетом украденных денег суммарный выигрыш обманщика не превышал выигрыш честного игрока, то уровень наказаний был низким (с такой же частотой честные игроки наказывали даже тех, кто не жульничал). Если же обманщикам удавалось добиться суммарно большего выигрыша, чем у честных игроков, то желание наказать обманщика возрастало более чем в два раза. Авторы статьи считают, что эти данные указывают на мотивацию альтруистического наказания. По их словам, она связана не желанием отомстить (reciprocity), а чувством несправедливости в ответ на изначально неравные условия (inequity aversion). Если бы наказание соответствовало только факту воровства или количеству украденных денег, сложно было бы объяснить, почему стремление наказать обманщика зависит от его итогового выигрыша. Игры, подобные "диктатору", "ультиматуму" или "общему делу" ученые используют для того, чтобы понять, какие нейробиологические и эволюционные механизмы лежат в основе альтруистического поведения. Установлено, что альтруистическое наказание позволяет усилить кооперацию в группе и увеличивает ее шансы на выживание. Функциональная томография показала, что удовольствие от альтруистического наказания связано с активацией особой зоны в полосатом теле мозга. http://www.lenta.ru/news/2012/07/18/norevenge/
БНЕ_Home: Как следует писать резюме, чтобы не взяли на работу По просьбе «Ведомостей» рекрутеры привели выдержки из самых нелепых объявлений о поиске работы Михаил Малыхин Vedomosti.ru 27.07.2012 О том, как именно следует заполнять анкеты для поиска работы, можно прочитать на многих кадровых сайтах. Однако, как рассказали «Ведомостям» консультанты рекрутинговых компаний Adecco, Manpower, Marksman, Cornerstone и Superjob, кадровикам часто приходится сталкиваться с резюме, благодаря которым соискателей вакансий точно не возьмут на работу. Фотографии В этом году аналитики одного из московских кадровых агентств провели внутри компании конкурс на самую нелепую фотографию в полученных резюме. В топ-20 вошли изображения «руководителя отдела» со стопкой водки, «системного аналитика» с вилами в руках, «бизнес-аналитика» в церкви на фоне распятия, «кассира» в обнимку с чучелом тигра, «менеджера по работе с клиентами» в стрингах на пляже, несколько «помощниц руководителя» совершенно без одежды и фото карликового бегемота в резюме «руководителя отдела по подбору персонала». Консультант Hi-Tech & Telecom компании Marksman Елизавета Пушкарева не удивляется нелепым фото в резюме, она в своей практике видела подобных художеств немало. «Резюме на позицию врача не стоит сопровождать фотографией на фоне пациентов в плохом, в буквальном смысле слова, состоянии — это выглядит неэтично по отношению к тем же самым пациентам, — советует она. — Также не думаю, что кандидат с фото, где он держит бутылку пива с сигаретой, может рассчитывать на успех в поиске нового места работы». На ее взгляд, только улыбку могут вызвать кандидаты, которые пытаются показать свое мастерство в освоении Photoshop — с помощью усиленных контрастов, странного фона (реальный пример — волк в ночном лесу) и т.п. По ее опыту, в большинстве случаев такие кандидаты только отпугивают работодателей. Пушкарева советует: «Если у вас нет приличного фотопортрета, лучше присылать резюме вовсе без фото». Должность Специалисты рекрутингового портала Superjob не раз сталкивались со странными наименованиями в графе «должность»: «менеджер продажного отдела», «продавец-консультант класса люкс», «руководитель топ-менеджеров», «работник в области финансов или что-нибудь на компьютере», «главный бухгалтер (не очень хочется)», «повар-кинолог-массажист-экономист», «продавец, менеджер, оператор мебельных станков, водитель погрузчика, консультант, человек-паук», «кем угодно, чтоб только выразить свой внутренний мир в работе», «любая достойная работа», «Царь/Президент/Бог». «Реакция — и смех и жалость. В работодателе такой текст вызывает сомнения в зрелости кандидата», — комментирует ассистент консультанта Banking & Insurance Marksman Яна Шамарова. Специализация и профессиональные навыки По наблюдениям рекрутеров, полет своей фантазии соискатели чаще дают в разделе «профессиональные навыки». Там можно найти такие записи: «начинающий бухгалтер с большим опытом работы по специальности» или «ездила в Мурманск в командировку три раза», «повышение продаж фирмы на исторический максимум», «воспитание у людей психологии победителей». Встречаются и другие навыки: «славлюсь веселыми рассылками по офису», «менеджер по внедрению проекта “Лучшая собака России”», «развитие бизнеса путем генерации новых opportunity», «отгружал неотгружаемый товар», «сидела на телефоне и размножала факсы», «преимущественно я работала языком», «делал заказы по нужде отдела продаж», «привлекал мелких клиентов». Часто можно встретить такого рода записи: «не выпиваю, не употребляю наркотики, курю мало, в машине и в присутствии работодателя могу не курить». Специалисты из компании Manpower рассказывают, что люди иногда просто не понимают, что именно в этом разделе следует писать. Чего стоит следующий пассаж: «В 2005 г. окончил муз. школу в Подольске. Знание ПК на уровне пользователя. Знание английского языка на хорошем школьном уровне, но постоянно повышается за счет прослушивания западной музыки. Спокоен, стрессоустойчив, легкообучаем, готов к покорению новых горизонтов». По словам рекрутеров, встречаются и такие заметки, после которых работодатель может усомниться не только в профессионализме кандидата, например: «Душевед. Работа со слабостями человека, страстями , страхом, иллюзиями на уровне беседы. Пояснение существующих законов физики в преломлении на личность. Паразитология. Исследование внутриродовых каналов связей и их коррекция. Устранение внешних влияний с помощью эниологии. Рекомендации, обучение, наставление». В другом резюме значилось: «Я прихожусь двоюродным братом Супермена и в свободное от работы время спасаю мир, а так как я недавно уволился, то спасаю его уже неделю. Но спасение мира — это громко сказано: чаще всего я заступаюсь за девушек, помогаю перейти дорогу бабушкам и еще подкармливаю кошечек и собачек». «Необычные записи привлекают внимание и заставляет открыть и прочитать резюме. Но скорее только из интереса и удивления, нежели для того, чтобы пригласить такого кандидата на встречу», — считает ассистент консультанта Banking & Insurance Marksman Елена Истомина. Она догадывается, что люди часто пытаются сказать, что у некоторых компаний завышенные требования к кандидатам: нужно всё и сразу. Но ведь не каждый рекрутер после такого начала презентации захочет читать резюме дальше. Образование «Я родился в 1988 году на Украине в городе Балтийск. Вместе с двоюродной сестрой до определенного возраста воспитывался бабушкой и дедом. В шестилетнем возрасте моим воспитанием занялись родители и забрали меня в Донецк. Там я пошел в первый класс. Но времени на меня у них не хватало, и я опять вернулся в Балтийск. Учился бы я неплохо, если б не украинский язык — с ним у меня как-то не сложилось. После окончания мной второго класса я опять переехал. На этот раз к дяде в Москву. Мама и дядя — близнецы, поэтому они всегда и везде вместе и оба одинаково обо мне заботились…» — это лишь начало длинной истории, которую поведал кандидат в графе «образование» одного из авторов резюме. «Важно помнить, что резюме — это не ваша биография в вольной форме, а документ, который играет большую роль в построении карьеры, — советует Евгeния Маркoва из Cornerstone. — У кадровика, которому приходится в день разбирать сотни резюме кандидатов, банально нет времени на то, чтобы вникать в ваши хобби, разглядывать фото или пытаться открыть файл в необычном формате. Его цель — максимально быстро получить всю релевантную информацию: образование, опыт, навыки, достижения — и решить, стоит ли приглашать вас на собеседование». Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/2012/07/27/2326913#ixzz21zb9D7K2
bne: Эта публикация основана на статье «Повысить несогласного» из газеты «Ведомости» от 16.08.2012, №153 (3167). В каких случаях начальство продвигает спорщиков Считается, что если менеджер часто спорит с боссом, то ему не видать продвижения как собственных ушей. Но опыт многих компаний показывает обратное: если вы умеете возражать грамотно, вас охотно продвинут Джоан Лаблин Vedomosti.ru 16.08.2012 Отзывы «Противостояние руководству требует мужества и высокого уровня развития эмоционального интеллекта», — говорит Кентон Хилл, автор книги «Быть умным недостаточно» (Smart Isn't Enough) и коуч, работающий с топ-менеджерами в Портленде (штат Орегон). «Вас скорее повысят, если вы поможете вашему боссу быть успешным», — добавляет он. Не сразу и по делу Рекрутеры часто ставят под сомнение принципиальность кандидатов, которые никогда не спорят с начальством, пишет в своей недавно опубликованной биографии Рассел Рейнолдс, основатель крупной исследовательской компании. Рассказы об абсолютной гармонии наводят на мысль, что «вы не отстаиваете свои убеждения», говорит он. Джон Струп, гендиректор Belden, компании-производителя электрических кабелей, подтверждает: он легче продвигает менеджеров, которые не боятся ему возражать. Только не пытайтесь спорить с руководством, если вы без году неделя пришли в компанию, советует Струп. На прошлом месте работы, в корпорации Danaher, он уволил нескольких только что нанятых на работу топ-менеджеров. Не успев завоевать авторитет и доверие, они с порога попытались навязать ему подходы к бизнесу, которые применялись в их прежней компании. Сам Струп однажды одержал победу в споре со своим руководителем в компании Danaher. Яблоком раздора было решение об изменении стратегии бизнеса. Но собеседники хорошо понимали друг друга. Струп рассказывает, что его оппонент, вице-президент компании, видел и признавал его сильные стороны. «Я не чувствовал дискомфорта от того, что навязываю свое мнение», — вспоминает он. Босс, хотя и был настроен скептически, разрешил Струпу предлагать некоторым клиентам решение «под ключ», хотя это и не соответствовало стандартной процедуре. Идея оказалась успешной. И Струп, который в то время был президентом подразделения, вскоре получил повышение и был выдвинут в руководство компании. Анализируй это «Несогласие с позицией руководства должно быть обосновано. Нужно собрать подтверждающие факты», — говорит один топ-менеджер, в 2009 г. возглавлявший ключевое подразделение крупной розничной компании. Он попросил сохранить анонимность, так как не хотел вгонять в краску бывшего босса. Последний был уверен, что владельцы нескольких небольших компаний, сотрудничающих с его бизнес-подразделением, закупают у него продукцию для своих фирм. Подчиненный заподозрил, что это не так, но о подозрениях сразу не рассказал. Полтора месяца топ-менеджер анализировал данные о продажах и пришел к выводу, что клиенты покупают продукцию в основном для семейного пользования, а не для поставок своим фирмам. Когда он представил эти данные гендиректору компании, тот оценил результаты его исследования и сказал, что это новый взгляд на проблему. А на гневный звонок прямого руководителя топ-менеджера он даже внимания не обратил и только удивленно воскликнул: «Как же мы это раньше не поняли?» Спустя некоторое время он одобрил план, представленный топ-менеджером, по внесению изменений в маркетинговое послание компании владельцам малых предприятий. В начале 2012 г. топ-менеджера повысили. Любят оппозицию В Tyco International лидерские качества менеджеров оценивают два раза в год. Большое внимание уделяется тому, может ли управленец на совещании «спокойно сказать королю о том, что он голый», рассказывает Лори Сигел, старший вице-президент по человеческим ресурсам. «В нашей компании карьера менеджера может реально рухнуть от того, что человек никогда не приносит начальству дурных новостей», — добавляет она. Однако умные менеджеры Tyco International прекрасно знают, когда и где лучше заявлять о недовольстве. Сигел сама часто спорит с гендиректором компании Эдвардом Брином по поводу карьерного потенциала того или иного менеджера. Но прежде чем вынести проблему на совет директоров, она обсуждает ее с начальником наедине. «Он нормально относится к тому, что после нашего разговора я поставлю этот вопрос перед директорами», просто он должен об этом заранее знать, сюрпризов не любит, объясняет она. Боссы и советы директоров любят лидеров, которые смело заявляют о своей позиции, еще и потому, что эти оппозиционеры «по-настоящему радеют за будущее предприятия», а не просто хотят покрасоваться во время стычки с вышестоящим начальником, замечает Дуглас Конант, бывший гендиректор Campbell Soup и ныне директор Avon Products. В некоторых случаях именно настойчивость помогает выиграть спор с боссом, как это было, например, в случае Барретта Стивена. Он второе лицо в RSR Partners, исследовательской компании среднего размера. Его босс Рейнолдс основал эту фирму в 1993 г. В этой компании существовал комитет по маркетингу из трех человек, который создал Стивен. Год назад этот комитет предложил боссу нанять консультанта, чтобы скорректировать первый составленный в компании план маркетинговой стратегии. Рейнолдс отклонил предложение, посчитав его слишком дорогостоящим. По словам Стивена, он несколько месяцев подряд уговаривал босса пересмотреть решение. Пытался донести до начальника, что коллеги, которые внесли предложение, лучше босса разбираются в маркетинге и знают, что делают. Конструктивный подход к вопросу впечатлил Рейнолдса. В июле этого года он одобрил поправки, внесенные в маркетинговый план, хотя и добавил от себя: «Это совсем не то, что я бы сделал сам». WSJ, 9.08.2012, Мария Подцероб Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/career/news/2927941/povysit_nesoglasnogo#ixzz23gn9IK00
bne: Роснефть ввела дресс-код для своих сотрудников Share on facebook Share on twitter Share on email Share on print More Sharing Services 2 Новый дресс-код должен обеспечить соответствие сотрудников стратегическим планам компании - переходу к статусу лидера мировой нефтегазовой отрасли. Сотрудникам следует использовать один из 4 стилей во внешнем виде: Business Best, Business Traditional, Business Casual и Business Friday. По сообщению Интерфакса, при участии в официальных мероприятиях на высшем уровне сотрудники должны выбрать стиль Business Best. Во время визитов с официальными делегациями, встречах с иностранными делегациями, на торжественных мероприятиях и на собраниях акционеров мужчинам необходимо носить строгий деловой костюм только темного цвета, желательно темно-синего или темно-серого. Из обуви следует выбрать кожаные туфли темного цвета со шнурками. Носки должны быть обязательно черные. Для женщин - строгий деловой костюм, который должен состоять из жакета и юбки или жакета и платья. Допускается брючный костюм, но он должен быть темного цвета (лучше синий, черный или темно-серый). Летом допустимы светлые цвета. Блузка или сорочка должна быть светлая. Из обуви следует выбрать туфли темного цвета зимой, светлых оттенков - летом или сочетающиеся с цветом костюма или аксессуаров, на каблуке не выше 7-10 см. Женщины должны носить прозрачные колготы (чулки) телесного или серого цвета. При этом во всех стилях не рекомендуется появление в офисе без колгот (чулок) независимо от времени года. Стиль Business Traditional обязателен при деловых встречах и переговорах с клиентами, партнерами как в офисе компании, так и за его пределами. Он менее строгий, чем Business Best: для мужчин возможно использование темных костюмов в неяркую полоску, а летом - костюмы светлых оттенков серого. Женщины могут носить деловой костюм любого темного цвета в зимнем варианте и любых светлых оттенков - в летний период. Business Friday применим к работникам Роснефти в том числе и для неформальных встреч, корпоративных неофициальных мероприятий. Business Friday предполагает для мужчин: пиджак нестандартных расцветок (оливковый, светло-коричневый, в клетку), твидовый пиджак. Брюки могут отличаться по цвету от пиджака, допустимы брюки из вельветовой ткани. Рубашка может быть в клетку или яркую полоску. Допустимо ношение рубашки без галстука. Мужская деловая обувь исключает кожу рептилий, также запрещается носить галстук черного цвета. Руководители структурных подразделений компании должны контролировать и оценивать соблюдение работниками требований дресс-кода. Мужчинам запрещено ношение белых шарфов. Правила Роснефти по гигиене. Работник всегда должен быть опрятен. Не допускается неумеренное использование одеколона и духов. Рекомендуется пользоваться одеколоном и духами, имеющими «легкий» аромат. Не следует приходить на работу в одном костюме более 2-х дней подряд. Для женщин. Юбка должна соответствовать возрасту и комплекции, скрывать имеющиеся недостатки фигуры и подчеркивать достоинства. Недопустимы видимые контуры нижнего белья и заминающиеся складки спереди. Украшения. Для мужчин в дневное время помимо обручального кольца допустимы только классические запонки геометрических форм, к которым обязателен галстук. Запонки должны гармонировать с часами. Цепочки на шее не должны быть видны. Не должны быть видны нательные кресты. Браслеты исключены. Женщинам рекомендуется надевать золотые, серебряные или жемчужные украшения. Волосы должны выглядеть аккуратно, но натурально, запрещены дреды, растрепанные пучки, аксессуары для волос ярких тонов, перья, бусинки, банты. Для мужчин недопустимы длинные волосы (ниже уровня скул). Запрещены вечернее декольте, открытые живот, спина и плечи; спортивная и пляжная одежда, джинсы; прозрачные или полупрозрачные ткани; белые или яркие носки; накладные ресницы, неестественный (чрезмерный) татуаж бровей, тени ярких цветов, использование помады ярких цветов, яркая и насыщенная подводка для глаз. http://neftegaz.ru/news/view/110777
bne: Бесценная бумага: хорошее резюме покорит любого работодателя 09 июля 2013 Прежде чем приглашать кого-то на собеседование, рекрутер внимательно изучает все доступные данные о соискателе. Самый большой объем информации содержит в себе резюме. Именно из него можно узнать о всех сильных сторонах работника и о его карьерных ожиданиях. Зачастую только резюме стоит между вами и желаемым местом работы. И заветный звонок с предложением трудоустройства раздастся очень быстро, если грамотно себя подать. Мы опросили экспертов по рынку труда, и они поделились несколькими полезными советами, которые помогут вам ускорить поиск работы. Основные принципы Казалось бы, что может быть проще? Пишете о том, как достигли вершин успеха на всех занимаемых постах. Напираете на свое трудолюбие, дисциплинированность и (обязательно!) стрессоустойчивость. Скромно умалчиваете о мелких недостатках. Смело откликаетесь на приглянувшуюся вакансию... А потом идут часы и дни томительного ожидания, но ответа на свой отклик вы так и не получаете. Оказывается, не все способны с первого раза составить грамотное резюме, которое бы вызвало интерес и желание побеседовать. Есть множество подводных камней, о которые разбиваются самые благие намерения соискателей. По словам руководителя HR-проектов консалтинговой группы «Триумф» Елены Никифоровой, цель резюме состоит в том, чтобы читающий его человек захотел провести личную встречу с кандидатом. Эксперт называет три принципа, на которых базируется хорошее резюме, - это краткость (оптимальный размер - 1 страница формата А4), конкретность (точное обозначение дат, наименований организаций, результатов в количественных показателях), правдивость (необходимо помнить, что все тайное становится явным, тем более во многих компаниях есть служба безопасности). «В первую очередь очень важно, чтобы ваше резюме содержало только честную информацию. Помимо этого, чтобы потенциальный работодатель смог быстро разобраться в вашем резюме, его необходимо сделать структурированным, понятным и содержащим информацию в хронологическом порядке», - отмечает региональный директор отделения по подбору персонала Kelly Services Светлана Сохацкая. «Главная и единственная задача резюме - быть максимально информативным для HR-специалиста. И, конечно же, правдивым в изложении фактов. Также резюме должно быть ориентировано на конкретную вакансию», - уверена ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Ирина Циклаури. Дьявол в деталях Ничто не ускользнет от опытного взора работодателя. Составлять резюме стоит очень тщательно, большое внимание уделяя мелочам. Даже форма глаголов, которыми вы описываете свою бурную деятельность, имеет значение. «При составлении резюме рекомендую избегать глаголов в неопределенной форме, например "составлять", "руководить", "осуществлять" и т. д. У потенциального работодателя может сформироваться впечатление, что соискатель взял должностную инструкцию и скопировал ее часть в резюме и, возможно, никакого отношения к этим обязанностям он не имеет», - советует руководитель HR-проектов консалтинговой группы «Триумф». Стоит внимательно отнестись и к адресу вашей электронной почты. «Контактная информация должна иметь деловой стиль. Не нужно в качестве e-mail указывать perchinka89@mail.ru, такой адрес лучше оставить для переписки с друзьями», - говорит С. Сохацкая. С этим соглашается и Елена Никифорова: «Будет странно увидеть в солидном резюме топ-менеджера нелепое название электронной почты, что охарактеризует его не с лучшей стороны». Немаловажной является и ваша фотография. «Нередко можно увидеть странные сюжеты, неуместные для имиджевой фотографии. Кандидаты (при этом мы говорим про менеджеров управленческого звена) вставляют в резюме групповые снимки, фотографии застолий, а также снимки, в которых фоном выступают самые неожиданные вещи: развешанное на веревке белье, шкаф с посудой, мангал», - продолжает Е. Никифорова. Произвольная программа Резюме могут украсить перечисление ваших особых заслуг, а также дополнительная личная информация. Так, Ирина Циклаури полагает, что важно указывать дополнительное образование: курсы, тренинги, мастер-классы и так далее. «Увлечения - на ваше усмотрение, хотя при равных кандидатах именно этот пункт может перевесить, если у вас с потенциальным боссом одно и то же хобби», - говорит представитель Penny Lane Personnel. Елена Никифорова, в свою очередь, советует включать дополнительные данные в том случае, если вы уверены, что они произведут благоприятное впечатление и тем либо иным образом могут повлиять на дальнейшее трудоустройство. Светлана Сохацкая рекомендует избегать указания мест работы, которые не имеют отношения к рассматриваемой вакансии, например не нужно сообщать о подработке официантом во время обучения в университете, если вы претендуете на вакансию HR-менеджера. «Не указывайте информацию о ваших физических данных и здоровье, о ваших слабых сторонах. Не нужно писать о причинах, по которым вы ушли с предыдущих мест работы – у вас будет возможность рассказать обо всем на собеседовании», - добавляет специалист. Когда вы завершите работу, тщательно все перепроверьте. Посмотрите, удалось ли вам структурировать всю информацию. Сконцентрируйтесь на мелочах. Убедитесь, что не допустили обидных промахов (грамматические ошибки, неточности в датах) и сформулировали все правильно. В заключение руководитель HR-проектов консалтинговой группы «Триумф» Елена Никифорова привела примеры нелепых оборотов, которые использовали соискатели в своих резюме. Вот лишь некоторые из них (не повторяйте чужих ошибок): «Цель поиска работы: получение удовольствия и оплаты одновременно». «Устный и письменный перевод между языками». «Желаемая зарплата: на должности генерального директора – 1,5-2 тыс. долларов; коммерческого директора 1-1,5 тыс. долларов; начальника отдела продаж - от 700 долларов; менеджера по продажам - от 500 долларов; торгового представителя* - от 300 долларов (*Предлагать в крайнем случае!)». «Обладаю отличной интуицией и, думаю, даром предвидения». «Менеджер продажного отдела». «Меня интересует работа в области финансов: фин. директор (можно зам) и главбух (не очень хочется)». «В разговоре иногда могу пофантазировать, чтобы произвести хорошее впечатление». «Английский - как все». «Полусвободный английский». «Звонить в любое время дня и ночи с 18 до 20 часов». Марат Селезнев РБК.Личные Финансы http://lf.rbc.ru/recommendation/finance/2013/07/09/228207.shtml
БНЕ_Home: Как эволюционировал офисный планктон Люси Келлавэй для Би-би-си Все говорят, что их жизнь принадлежит работе, из-за которой у них стрессы. И вообще, работа отнимает у нас силы, не оставляя времени на что-либо еще. Но мы не можем оценить, насколько плохо обстоят дела сейчас, не посмотрев, как было раньше. В Британской библиотеке, которая тоже стала похожей на современный офис с бесплатным Wi-Fi, кофе и удобными стульями, висит портрет человека, загадочным взглядом смотрящего на посетителей. Это Чарльз Лэмб, автор одного из лучших описаний того, что значило быть клерком в конце XVIII века. Многое в его описаниях довольно знакомо. "Тридцать лет я служил филистимлянам, но моя шея не смирилась с их ярмом. Вы не знаете, как это изнурительно – день за днем дышать спертым воздухом, будучи запертым в четырех стенах". Но что такое офис? Лучше всего думать о нем как о месте, где делаются административные дела. При таком определении небоскребы, конечно, будут считаться офисами. Но ведь то же самое делает и ваш телефон Blackberry. Согласно этому определению, кафе тоже офисы. Но и дома тоже – и именно в этих двух местах – кафе и домах – делалась большая часть офисной работы в Лондоне XVIII века. Владельцы обычно жили над своими магазинами. Клерки, работавшие на них, жили там же и с ними обращались примерно как с домашней прислугой. Плюсом такой жизни было то, что не надо было ездить на работу, а минусом – невозможность вырваться. Чарльз Лэмб 1775-1834 Эссеист и писатель, друг Сэмюэла Кольриджа и Уильяма Вордсворта, автор "Рассказов от Шекспира", в которых он пересказывает пьесы Шекспира для детей и "Очерков Элии". Вызволил из тюрьмы свою душевнобольную сестру Мэри, убившую их мать, и всю свою жизнь заботился о ней. Семья банкиров Барингов жила и работала на улице Минсинг-Лейн. Позднее за углом поселились Ротшильды. И буквально в двух шагах, на Леденхолл-Стрит, находилось одно из первых офисных зданий Лондона. Построенное в 1729 году, оно стало домом для Ост-Индской компании. "Ост-Индская компания чрезвычайно важна для истории офисов, потому что со временем она создала большую и очень сложную бюрократическую систему", – говорит Хью Боуэн из университета Суонси. "Она начала свою деятельность в 1600 году как торговая фирма, осуществлявшая сделки с Азией. Для заключения этих сделок, конечно, требовалось создавать большое количество документов. Но прошло время, и к середине XVIII века компания уже владела целой империей в Индии", – рассказывает Боуэн. Для управления собственностью и принятия решений о событиях, происходящих за тысячи километров от Лондона, компания создала целую систему работы с информацией. В 1792 году Чарльзу Лэмбу было всего 17 лет, когда он поступил на работу в штаб-квартиру Ост-Индской компании. Управление империей на таком большом расстоянии требовало создания множества документов, которые не попадали в ваш почтовый ящик через секунду после того, как были написаны. Из Индии письма шли от пяти до восьми месяцев. Но когда корабли входили в порт, работники компании работали, не покладая рук. Ист Индия Хаус Ист Индия Хаус, офис, где работал Чарльз Лэмб Лэмб писал: "В пятницу я был в офисе с 10 утра (за исключением двухчасового перерыва на обед) до 11 ночи. Вчерашним вечером – до 9." Звучит знакомо, не правда ли? Работодатели Лэмба предоставляли своим сотрудникам льготы, а потом немедленно лишали их льгот, когда наступали трудные времена. В 1817 году новым работникам перестали выдавать отпускные в размере 10 фунтов, суббота стала полным рабочим днем, а вечеринка в честь "ежегодного праздника черепахи" (эквивалент рождественского обеда) была отменена. Лэмб писал коллеге Джону Чемберсу, который был дома, потому что болел цингой: "Комитет официально отменил все праздники вообще – пусть за это они вечно горят в аду у дьявола, который не имеет выходных и праздников". Вскоре начальство стало заставлять Лэмба и его коллег отмечаться каждый раз на входе и выходе из здания офиса. Каждые четверть часа проверялось, в офисе ли они. "Эти люди, должно быть, жили ужасной жизнью. Они были вынуждены изо дня в день ходить на работу в течение 40 лет, копировать письма и счета без каких-либо перспектив продвижения по служебной лестнице, до тех пор, пока кто-нибудь из них не умирал" Хью Боуэн "Это раздражало другого клерка по фамилии Додуэлл, который был вынужден отмечаться шесть-семь раз, пока он читал газеты", – пишет Лэмб. Боуэн рассказывает, что Лэмб много пишет о своих коллегах. По его словам, ясно, что у них бывали розыгрыши. Они дружили. В некотором смысле, жизнь офиса была насыщенной. Интеллектуалы процветали в Ост-Индской компании, но другие ее работники находили ее атмосферу удручающей. Были случаи, когда люди совершали самоубийство. Один из работников, Ричард Берфорд, в 1790-е годы выбросился из окна. Есть также множество свидетельств того, что мы бы назвали рабочим стрессом. В те дни его считали психическим заболеванием, безумием. "Были творческие работники, такие, как Лэмб. И были другие люди, офисные муравьи", – говорит Боуэн. "Эти люди, должно быть, жили ужасной жизнью. Они были вынуждены изо дня в день ходить на работу в течение 40 лет, копировать письма и счета без каких-либо перспектив продвижения по служебной лестнице, до тех пор, пока кто-нибудь на более высокой ступеньке не умирал". В возрасте 50 лет Лэмб вышел на пенсию, составлявшую две трети от его зарплаты. Перейти от рабочей жизни к пенсионной оказалось непросто. Офисные работники. 1919 год. Офис в Палате общин британского парламента. 1919 год. "Первые пару дней я был ошеломлен. Я бродил, думая, что счастлив, и понимая, что на самом деле нет", – писал он. "Я чувствовал себя заключенным в старой Бастилии, которого после сорока лет за решеткой вдруг выпустили на свободу". Позже он посетил свой бывший офис и описал чувства, знакомые каждому, кто сделал ошибку и вернулся туда, где когда-то работал. "Мы вспомнили некоторые наши старые розыгрыши, но мне показалось, что они не так хороши, как были когда-то. Мой старый стол, вешалка, на которую я каждый день вешал шляпу, были отданы другому. Я знал, что так и должно было случиться, но было непросто смотреть на это". Это, конечно же, вечная проблема для всех нас, офисных работников. Мы мечтаем сбежать. Но офис так крепко держит нас, что когда наконец удается уйти, мы оставляем часть себя в офисе. Часть, о существовании которой мы даже не подозревали.
bne: Переход к конкурентам — не предательство, а логичный этап карьеры Сотрудника, успевшего поработать на другие компании, российские работодатели считают выгодным приобретением, но вписаться в чуждую корпоративную культуру перебежчикам удается не всегда Елена Горелова Vedomosti.ru 31.07.2013 УДЕРЖИВАЕТ КОЛЛЕКТИВ Отказаться от предложения перейти на работу к конкурентам сотрудников побуждают несколько факторов, следует из результатов опроса OMI. В 72% случаев таким препятствием стал хороший коллектив. 49% респондентов не смогли это сделать из-за хороших условий труда, например свободного графика. 41% отказались от перехода из-за того, что работодатель сделал им контрпредложение с повышением зарплаты. Каждого третьего удержала на старом месте перспектива карьерного роста. А еще треть не смогли предать нынешнего работодателя из соображений лояльности. Эта публикация основана на статье «Культурный разрыв» из газеты «Ведомости» от 31.07.2013, №136 (3398). Большинство (80%) сотрудников розничной сети Enter (стартап основателя «Связного» Максима Ноготкова) раньше трудилось в конкурирующих сетях: «Белый ветер», МТС, Re:Store, «М.видео», «Эльдорадо», «Техносила». При приеме на работу им даже отдают предпочтение, уточняет Алексей Дмитриев, евангелист Enter. «Такой человек знает конкурентов, основных игроков, поставщиков, понимает особенности внутренних процессов и финансовых показателей, — объясняет он. — Для многих позиций это становится решающим, например в управлении розничными продажами, на некоторых участках финансового департамента, в торговом маркетинге, да и на руководящих должностях». Бывает, что новые сотрудники увольняются три-шесть месяцев спустя, разочаровавшись в работе, рассказала Анна Паршина, директор департамента счастья сотрудников Enter. Работодатели стали относиться к переходам сотрудников от одного конкурента к другому гибче: это в 90-х уход к конкурентам ассоциировался с предательством, кражей клиентской базы и дверь за такими людьми захлопывалась навсегда, замечает Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию Ward Howel. Нет рая на земле Сейчас сотрудника, в чьем резюме значатся несколько конкурирующих компаний, воспринимают скорее позитивно: он позиционирует себя как специалист, делающий продуманную карьеру в своей профессии, рассказывает Бурова. Другое дело, что сотрудник, долго проработавший там, где сильная корпоративная культура и сильный менеджмент, скорее всего не приживется в компании с непохожей культурой. Неудачными бывают переходы из западных компаний в отечественные и обратно, замечает Бурова. Даже с внедрением в родственную корпоративную культуру бывают проблемы. Например, бывшие сотрудники Pepsi, пришедшие на работу в Coca-Cola, образовывали внутри компании группировку и даже на корпоративах сидели за своим отдельным столом. Чтобы люди, в том числе привыкшие к другой корпоративной культуре, знали, на что идут, компания Enter на своем сайте предупреждает, с какими трудностями может столкнуться новичок. Кандидатам предлагают изучить «Семь причин выбирать или не выбирать Enter». Их предупреждают: «Enter не представительство рая на земле, чтобы идеально подходить каждому. У нас есть недостатки». Вот только некоторые из них: «Если ты не рискуешь брать на себя ответственность буквально за все, тебе больше подойдет другая компания. Если ты затворник, то тебе у нас не понравится. Если ты ценишь прежде всего стабильность и терпеть не можешь неожиданности, тебе не к нам. Если не готов держать высоко поднятую планку от месяца к месяцу и получать вознаграждение по заслугам, система оплаты труда тебя разочарует». Выгоднее уйти Для самого сотрудника переход к конкурентам зачастую оказывается правильным шагом: на новом месте появляются карьерные перспективы, его начинают больше ценить, он чувствует драйв из-за смены обстановки, да и зарплата с каждым таким переходом растет. По крайней мере таковы результаты недавнего опроса, проведенного маркетинговой компанией OMI. У большинства (54%) участников опроса, а в нем приняли участие 1400 респондентов, возникало желание перейти на работу в конкурирующую компанию, а многим (39%) такое предложение делали хотя бы раз в жизни. Каждый пятый из них принял это приглашение, а 75% отказались от него. Две трети совершивших переход в итоге получили более высокое признание своих талантов и заслуг. У 79% согласившихся на переход к конкурентам повысилась зарплата, 57% признали, что вырос их профессионализм, а 55% отметили, что карьера тоже пошла в рост, утверждают исследователи. Частые переходы между компаниями — тренд нынешнего рынка труда, считает Алексей Миронов, директор по стратегическому развитию кадрового холдинга «Анкор». Стоит сосредоточить усилия на развитии и удержании сотрудников, чтобы не создавать предпосылок для ухода к конкурентам, считает он. «При найме внешних сотрудников нужно уделять особое внимание так называемому онбордингу — интеграции людей в компанию и адаптации к новой корпоративной культуре. В некоторых российских компаниях есть целые отделы в рамках HR-департаментов, которые занимаются программами онбординга», — говорит Миронов. Принимать или нет Стоит ли принимать обратно сотрудника, который однажды покинул компанию? На этот вопрос нет однозначного ответа, считает Миронов. Все зависит от того, убежал ли человек от трудностей, искал место потеплее или ушел потому, что на старом месте у него не было возможности расти и развиваться, замечает Бурова. В последнем случае почему бы не принять, говорит она. «Стоит находить особый подход к каждому человеку, который хочет вернуться обратно, — рекомендует Миронов. — Иногда такой возврат может создать для компании добавленную стоимость и сотрудник привнесет новый опыт и идеи, в других случаях возврат создаст лишь проблемы без очевидного результата для бизнеса». Даже руководители с установкой не принимать перебежчиков обратно иногда делают исключения. Высокопоставленный сотрудник корпорации «Газэнергострой», сильный специалист по строительству, ушел к конкурентам с большим повышением. «Вскоре выяснилось, что новый работодатель не выполняет своих обещаний по зарплате, и он вернулся к нам обратно, — рассказывает Сергей Чернин, президент компании. — Однако такой случай — скорее исключение для нас. “Газэнергострой” — достаточно закрытая структура, по своей воле сотрудники от нас уходят редко». «За два года жизни Enter кто-то уже ушел к конкурентам, были у нас и возвращенцы, которых мы приняли обратно с большим удовольствием, — замечает Дмитриев. — Но иногда мы не готовы повторно взять сотрудника. Все-таки нельзя два раза войти в одну и ту же воду. Если мы были инициаторами увольнения, значит, его личностные или профессиональные качества нам не подходили. И именно поэтому мы не хотели бы видеть его снова в своей «реке». Эффект «соленого огурца» «Если вы хотите, чтобы человек успешно прошел испытательный срок и потом нормально адаптировался в вашей компании, он должен быть носителем близкой или той же корпоративной культуры, — добавляет Марина Тарнопольская, управляющий партнер рекрутингового агентства “Контакт”. — Разумеется, чем выше уровень позиции, на которую рассматривается кандидат, тем сложнее будет его переделать, подстроить под себя и привить свою систему ценностей». «Особых сложностей на почве разницы в корпоративной культуре я не припомню, — поясняет Чернин. — Чаще бывает, что неэффективные менеджеры ставят препятствия новым людям, которые могут обнаружить их недееспособность». Здесь требуется хирургическое вмешательство, а иногда и полная смена команды, чтобы не допустить эффекта «соленого огурца», говорит он: «Ведь если в банку с солеными огурцами положить свежий, то через какое-то время он тоже просолится. Чтобы этого не допустить, нужно сначала очистить банку от соли. Недавно по решению акционеров у нас произошла серьезная перестройка одного из подразделений, пришлось расстаться со всеми сотрудниками и набрать новых».
bne11: Больше половины россиян на работе маются от скуки, показал опрос. Эксперты: виноваты и работники, и начальство время публикации: 21 августа 2013 г., 22:54 последнее обновление: 21 августа 2013 г., 23:49 Более половины россиян не увлечены своей работой, приходя каждый день в офис, они откровенно скучают - показали результаты опроса Чтобы убить время, 45% скучающих работников просматривают интернет 17% респондентов тратят рабочее время, чтобы подшучивать над коллегами Более половины россиян не увлечены своей работой, приходя каждый день в офис, они откровенно скучают - показали результаты опроса, проведенного порталом Работа@Mail.ru. Согласно исследованию, 58% россиян испытывают скуку на рабочем месте, при этом 15% - регулярно. 43% респондентов неинтересны поручаемые им задания, а 15% - не хватает живого общения. Всерьез увлечены своим делом меньше трети российских сотрудников. Чтобы убить время, 45% скучающих работников просматривают интернет, 44 % - едят, 43% - болтают с коллегами. Около трети (34%) занимаются уборкой на рабочем месте, примерно столько же (30%) идут курить, 28% - читают, 24% - слушают музыку. 17% респондентов тратят рабочее время, чтобы подшучивать над коллегами, а 12% - смотрят в окно или делают легкие физические упражнения. При этом 14% опрошенных уверяют, что руководство пытается разнообразить их "досуг": например, старается давать подчиненным более разнообразные задания или нагружает новыми задачами. Зачастую в скуке россиян виноваты сами работодатели, заявил "Коммерсант FM" бизнес-тренер, генеральный директор компании "Камов-Класс" Сергей Камов. По его мнению, они загружают сотрудников рутинной работой, не давая им почувствовать свою значимость, а также недостаточно мотивируют работников, в том числе материально. "Очень часто возникают ситуации, когда берут человека, в общих чертах объясняют, что он должен делать, и дальше его загружают какой-то действительно рутинной работой, которая ему совершенно не интересна. Естественно, он ничего кроме скуки не испытывает.... Нужно человеку показать его значимость в том механизме, с которым он работает. И второй момент - обязательно ввести его заинтересованность, желательно, кроме моральной, и материальную", - убежден эксперт. А вот руководитель "Психологического центра на Волхонке" Анна Карташова уверена, что искать причины проблемы нужно не вовне, а в себе. Ответственность лежит и на самих работниках, уверена она, большинство из которых, по всей видимости, фаталисты. В отличие от тех, кто сам определяет свою судьбу, такие люди не любят "шевелиться", боясь потерять, что есть, и поэтому предпочитают скучать за "нормальные деньги". "Речь идет об офисном планктоне, у которых не творческих энерго-задействованных задач. У них есть общий набор скромный обязанностей, который они быстро выполняют, а потом маются от безделья", - пояснила "Вечерней Москве" психолог Татьяна Языкова. По ее словам, такое состояние опасно для психики, так как может привести к депрессии. http://newsru.com/russia/21aug2013/socjob.html
БНЕ_Home: 7 главных признаков того, что вам пора бросить работу Как определить, что пришло время уволиться из офиса и стать фрилансером 14.05.2014, 14:36 | Анастасия Резниченко 14 мая, в День российского фрилансера, «Газета.Ru» выяснила, какими качествами нужно обладать, чтобы смело променять работу в офисе на радости фриланса. Вот уже почти десять лет 14 мая страна отмечает День фрилансера. В глазах «белых воротничков», живущих по корпоративным правилам, это настоящий День независимости. В мире свободного художника нет места жесткому графику «от звонка до звонка», босса-самодура, скучных, а порой и бессмысленных заданий, строгого дресс-кода, зависти и ревности со стороны амбициозных коллег. И нет давки в метро или пробок, по которым каждый день нужно добираться до офиса. Для завершения идеальной картины не хватает разве что порхающих бабочек и радуги. Однако при всей привлекательности фриланса в России число людей, выбирающих такой тип занятости, остается неизменным и колеблется на уровне 8%. Но, возможно, остальные просто не раскрыли в себе потенциал вольного стрелка. А потому мы предлагаем честно обнаружить в себе семь признаков того, что вы – прирожденный фрилансер. 1. Вы толерантны. По крайней мере, к неопределенности Способность с радостью встречать завтрашний день, что бы он ни готовил, – ценное качество для фрилансера, поскольку оборотной стороной независимости становится неопределенность. Согласно исследованию, проведенному специалистами Высшей школы экономики, именно ее фрилансеры чаще всего называют главным минусом жизни вне офиса. «В организации определенность создает внешняя среда, а в случае с фрилансом человеку приходится делать это самому, — объясняет психолог Алена Прихидько. — Но если у него не получается, это обстоятельство не должно подавлять. В психологии есть термин «толерантность к неопределенности», и у людей, выбирающих свободную занятость, эта толерантность должна быть высокой». 2. Вы творческая личность Творческая личность – не эвфемизм, прикрывающий неспособных на продуктивную работу «свободных художников» всех мастей, находящихся в бесконечном поиске. По-настоящему творческие люди способны выдавать свежие идеи и нестандартные решения вне зависимости от наличия или настроения Музы. И если в коллективе эти идеи могут исходить от начальства или возникать во время многочасовых мозговых штурмов, то в случае с фрилансом единственный источник вдохновения – собственные воображение и опыт. В идеале к неиссякаемому источнику творческой энергии следует добавить способность читать мысли, поскольку техническое задание от заказчика зачастую сформулировано в духе «сделай, как у конкурентов, но не так». 3. Вы гуттаперчевый мальчик. Или девочка Идеальный фрилансер должен уметь проявлять гибкость во всем, начиная с графика и заканчивая собственными навыками. Гибкий график – это не сон до обеда, потом долгая раскачка, несколько часов работы и опять отдых (как многим кажется). Это и вероятность того, что, работая над проектом, придется пахать по 12–16 часов в день, чтобы уложиться в сроки. Впрочем, потом никто не мешает взять тайм-аут на недельку, чтобы прийти в себя или разобраться с накопившимися домашними делами. Гибкость потребуется и в области знаний. Копирайтер должен быть немного дизайнером. Дизайнер — немного писателем и переводчиком. Переводчик — немного программистом. И все они должны быть немного юристами. «Широкий кругозор — обязательное качество для фрилансера, — говорит психолог Алла Занимонец, — во время работы в офисе нашу работу поддерживает большое количество людей: юристы, бухгалтеры, сисадмины. Когда работаешь дома, ты сам вынужден вникать во все сопутствующие вопросы». 4. Вы сам себе продюсер и промоутер Если вы не привыкли демонстрировать свои заслуги, вам придется нелегко. Угрюмому «айтишнику», допустим, могут простить молчаливость — его профессия не предполагает активного общения. Но, как правило, любые «внештатники» должны быть бодры, веселы и даже немного хвастливы. «Особенно это актуально для профессий, построенных на коммуникации, — говорит Алена Прихидько. — Когда на встречу приходит журналист или пиарщик, не способный себя подать, у заказчика возникнет логичный вопрос относительно профессионализма кандидата». Кроме того, поддержка деловых связей даже после того, как завершен проект, повышает шансы на новые заказы в будущем. Этому позвонил, тому написал в фейсбуке, с третьим выпил кофе — и в следующий раз, когда замаячит работа, в первую очередь вспомнят именно вас. 5. Вы умеете считать деньги Каждый фрилансер еще и немного экономист. Дело в том, что в один месяц вы можете заработать двойной оклад среднего менеджера, а потом два месяца перебиваться мелкими халтурками, которых едва хватит на оплату жилья. Такие риски должны быть просчитаны. Удержаться и не спустить круглую сумму на новые гаджеты, отложив ее в личный стабфонд, — тоже талант. Особенно если ваши заработки — единственный источник дохода в семье, а за спиной с укоризной покачивают головами родители или дети. «В таких случаях важно не зависеть от мнения окружающих, — считает Алла Занимонец, — поскольку наряду с отсутствием денег это только станет дополнительным стрессом. В идеале фрилансеру нужна базисная безопасность, когда есть свое жилье или партнер, работающий на окладе». И все же фрилансеру лучше помнить простую формулу «есть деньги — нет стресса», особенно когда хочется широко гульнуть с очередного гонорара. 6. Вы способны организовывать свою работу Проведите простой тест: чем вы заняты, когда босс в отлучке. Если сериалы и соцсети в период отпуска начальника занимают не больше 20% рабочего времени, а все остальное время посвящено делам, с самоорганизацией все в порядке. Если же вы с радостью бросаете несрочные проекты и дни напролет смотрите сериалы онлайн, в свободное плавание лучше не уходить. Фриланс — это жесткие сроки, соблюдение которых зависит только от исполнителя, поскольку редкий заказчик напоминает о них ежедневно. В офисе отвлекающие от дел факторы ограничиваются возможностями компьютера и корпоративного интернета. А дома к ним добавляются HD-телевизор со спутниковой тарелкой или любимый кот, которого надо почесать здесь и сейчас, а потом сфотографировать и выложить в инстаграме. Понятно, что в таком царстве соблазна можно сорвать любые дедлайны, а значит, остаться без работы и без денег. 7. Вы настоящий профессионал В 2012 году писателя Нила Геймана пригласили в Лондонский университет искусств, чтобы выступить перед выпускниками. Большую часть своей речи писатель посвятил фрилансу. Он буквально уговаривал вчерашних студентов не поддаваться на соблазны карьерных возможностей в компаниях, а выбирать свободное творчество. Попутно Гейман вывел простую формулу успешного фриланса. «Вы делаете хорошую работу, вы сдаете ее вовремя, и с вами легко иметь дело, — сказал он, — но самое главное, для успеха достаточно соблюдать два из трех условий. Люди будут терпимы к вашим манерам, если вы вовремя выдаете отличный результат». http://www.gazeta.ru/lifestyle/style/2014/05/a_6032765.shtml
bne: Феликс Сэлмон, старший редактор Fusion "Любителей поговорить о том, какая у них зарплата, очень немного, и в особенности среди тех, кто действительно зарабатывает большие деньги", – пишет Сэлмон в своей статье "Почему не следует засекречивать размер зарплаты", толчком к которой послужили слухи о том, что Джилл Абрамсон, недавно покинувшая пост главного редактора New York Times, накануне своего увольнения начала задавать вопросы о разнице в своей зарплате и зарплате своего предшественника. – Поскольку компаниями, как правило, управляют люди, которые зарабатывают много денег, в результате сформировалась культура замалчивания и секретности во всем, что касается оплаты труда". По словам Сэлмона, существует несколько достаточно неожиданных причин для того, чтобы снять ореол секретности с темы зарплаты. "Такая секретность – это в принципе плохо для любой организации", - утверждает он. Женщина с ноутбуком с деньгами на экране Говорят, женщине труднее требовать прибавку к зарплате... "Во-первых, замалчивание размеров зарплаты плохо для женщин, которым труднее даются просьбы о повышении зарплаты, чем мужчинам. Ситуация, когда мужчины втайне от других просят себе повышения и также втайне получают его (в то время как женщины – нет), помогает объяснить (по крайней мере, частично), почему мужчины в конечном итоге зарабатывают больше, чем женщины", – утверждает Сэлмон. Кроме того, завеса секретности вокруг зарплаты – отличный способ, позволяющий руководителям (осознанно или нет) выделять любимчиков из числа сотрудников, считает старший редактор Fusion. "Я уверен, что все мы работали в компаниях, где единственный способ добиться существенного продвижения – это поставить руководство перед фактом, что вы получили предложение о работе где-нибудь в другом месте, – добавляет он. – Вне всяких сомнений, это отвратительный способ управления компанией, поскольку у всех сотрудников появляется огромный стимул тратить уйму времени на поиски работы в какой-нибудь другой компании, даже если их вполне устраивает нынешнее место". "Если вы работаете в компании, где все знают, кто сколько зарабатывает, то вам очень просто разобраться, как все организовано. Вы легко поймете, кто здесь "звезды", какие навыки и таланты поощряются, – пишет он. – Вы видите, платят ли здесь мужчинам больше, чем женщинам, завышена ли зарплата у руководства и поможет ли вам угроза перейти в другую фирму добиться повышения зарплаты. Более того, поскольку руководство понимает, что остальные так или иначе все узнают, гораздо меньше вероятность закулисных договоренностей [начальства с сотрудниками], столь часто наблюдаемых в большинстве компаний сегодня". http://m.bbc.co.uk/russian/business/2014/06/140610_vert_cap_money_happiness_linked
БНЕ_Home: Ваш начальник - трус? Проверьте! 23 июня 2014 Последнее обновление: 14:11 GMT 18:11 MCK Поделиться Трусы в позиции страуса Конфликты, споры, проблемы – никто не хочет разбираться со всем этим на работе. А если вам нужно, чтобы начальник проявил твердость? Или, например, вы сами оказались вовлечены в рабочий конфликт? Последнее, чего вам хотелось бы в такой ситуации – трусливая реакция руководителя или его неловкие действия. С подобными проявлениями сталкивались и эксперты LinkedIn (список наиболее влиятельных персонажей делового мира по версии этой социальной сети носит название LinkedIn Influencers). На прошлой неделе сразу несколько экспертов написали, как распознать бесхарактерного начальника и как сохранить спокойствие, попав в водоворот офисных страстей. Проверка на трусость Вы можете не любить своего начальника, но трус ли он? Перекладывает ли он на других сложные управленческие задачи, поскольку с этими задачами, прямо скажем, неприятно иметь дело? Роб Уайз, управляющий директор компании Capital Content, дает полезные советы в своей заметке, озаглавленной "Шесть признаков того, что ваш начальник трус". "Он заставляет других увольнять своих непосредственных подчиненных. Это, возможно, самое трусливое, что может сделать трусливый руководитель, - пишет Уайз. – Если ваш начальник так поступает, значит, ему нравится власть, которую дает его должность, но не сопутствующая этой власти ответственность". "Он принимает решения за закрытыми дверями, а на людях не защищает своих подчиненных, если что-то пошло не так. Это типичное поведение неуверенного в себе человека, который боится совершить ошибку, - полагает Уайз. – Кроме того, ему нельзя доверять". "Он позволяет себе негативные замечания в адрес ваших коллег в любом разговоре. Вы можете счесть, что таким образом начальник выражает вам доверие, однако когда он говорит с другими о вас, он наверняка делает то же самое", - считает Уайз. "Он не пытается разрешить конфликт с глазу на глаз. Личная встреча нужна, чтобы донести до человека информацию, предназначенную исключительно для него, - пишет Уайз. – Если начальник собирает всех в одном помещении, чтобы разрешить возникшие трудности, он не умеет разделять и властвовать – и вынужден раскрывать все свои карты". Человек испуганно всматривается в монитор копьютера "Он принимает решения за закрытыми дверями" "Я работал напрямую с сотнями руководителей и наблюдал за их действиями. Лучшие из них искренни, не скрывают своих слабостей, улаживают противоречия напрямую и не пытаются "замять" проблемы, не давая им перерасти в масштабные конфликты, - отмечает Уайз. – Худшие же трусливы, и их попытки скрыть неуверенность в себе приводят к противоположным результатам". Как оставаться спокойным "Ни один человек не застрахован от ожесточенных споров на работе, - пишет Брайан Феррейра, старший партнер компании Gartner, в заметке под названием "Оставаться спокойным во время споров на работе". – Опомниться не успеешь, как простой спор уже вышел из-под контроля". Офисная ссора "Чувствуйте, когда пора уступить - даже если вы правы" Однако есть способы сохранить самообладание и продолжать контролировать ситуацию. "Реально оцените положение вещей и знайте предмет, о котором говорите. Человек, с которым вы ведете оживленную полемику, может не быть в курсе всех подробностей ситуации. Научитесь распознавать пробелы в знаниях собеседника или неправильный угол, под которым он смотрит на происходящее, чтобы грамотно указать ему на неполноту имеющейся картины, - считает Феррейра. – Помогите ему заполнить пробелы в информации. Убедитесь в том, что ваши аргументы верны". "Это бизнес, ничего личного. Большинство ожесточенных споров связаны с противоречиями во взглядах на рабочие проблемы, когда людям кажется, что их мнение не услышали, - полагает Феррейра. – Да, некоторым нравится доминировать в конфликте и давить на других участников спора, однако вам нужно стоять на своем и всегда помнить, что речь идет о работе, а не о вас. Если постоянно держать это в голове, вы сможете не вовлекаться в конфликт эмоционально". "Чувствуйте, когда надо уступить – даже если вы правы. Трезво оцените, насколько далеко, по вашему мнению, может зайти спор, - предлагает Феррейра. – Если напряжение растет, и становится очевидно, что решения у этой проблемы нет, а участники конфликта ведут себя по-детски – обзывают друг друга, обмениваются обвинениями и переходят на личности, стоит просто покинуть поле брани". Оригинал этой статьи на английском языке можно прочитать на сайте BBC Capital. http://m.bbc.co.uk/russian/business/2014/06/140623_vert_cap_your_boss_coward
БНЕ_Home: Как покончить с офисной тоской: три важных шага Эрик Бартон BBC Capital 8 августа 2014 Последнее обновление: 13:19 GMT 17:19 MCK Бизнесмен в смешной бумажной шляпе Два года назад Лукас Донат решил избавиться от несчастливых людей в своем рекламном агентстве Tiny Rebellion. Кислым физиономиям и людям, излучающим негатив, решил он, в его компании не место. Что из этого получилось, рассказывает корреспондент BBC Capital. Несчастливые люди, как считал Донат, отравляли творческую атмосферу в его фирме, расположенной в живописном калифорнийском городке Санта-Моника. Для того, чтобы решить эту проблему раз и навсегда, Лукас пригласил консультанта, которому предстояло решить, от кого из сотрудников необходимо избавиться. Но совет консультанта в итоге оказался неожиданным. "Однажды он вошел ко мне в кабинет и сказал: "Нам надо поговорить о проблеме лидерства", - вспоминает Лукас Донат. Как оказалось, проблема была не в мрачных сотрудниках, а в самом Лукасе. "Он помог мне осознать, что если я хочу создать в офисе позитивную атмосферу, я должен начать с себя", - рассказывает он. Лукас вспомнил, как он бродил по коридорам своей конторы, в которой работают 40 его подчиненных. "Действительно ли я создаю имидж довольного, позитивно настроенного менеджера?"- подумал он. Пристального взгляда в зеркало оказалось достаточно, чтобы понять, насколько этот вопрос был актуальным. Поэтому Лукас Донат никого не уволил. Вместо этого он полностью поменял свое поведение и отношение к людям. Вместо угрюмого и находящегося под постоянным стрессом босса он решил попытаться стать позитивным, улыбчивым руководителем. "Если вы сегодня зайдете в мое агентство, - говорит он, - вы увидите коллектив счастливых людей". Вечеринка в офисе Повалять дурака иногда очень полезно Лукас попытался создать позитивную атмосферу в офисе не только для того, чтобы в нем было приятно работать. Счастливые сотрудники более продуктивны, об этом свидетельствует множество исследований. Но что еще более важно, довольные сотрудники качественнее выполняют свою работу. В 1995 году было проведено исследование, в ходе которого две группы врачей-интернов попросили поставить диагноз и выработать курс лечения. Одной группе пообещали по завершению работы конфеты. Как вы уже догадались, эта группа справилась с заданием в два раза быстрее - не столько из-за конфет, сколько из-за того, что у них поднялось настроение. В 2008 году бухгалтерская фирма KPMG попросила группу своих специалистов по налогам каждый день уделять несколько минут чему-нибудь смешному и веселому - например, отправить другу какое-нибудь позитивное послание или повалять дурака, занимаясь каким-нибудь физическими упражнениями. Не удивительно, что их настроение и производительность заметно возросли по целому ряду индикаторов счастья. Часто нами движут не те вещи, о которых думают менеджеры Доктор Тимоти Лау, <p>Университет Оттавы Но, несмотря на все исследования, счастье редко становится предметом обсуждения в качестве стимулирующего фактора в офисе. Менеджеры часто не задумываются о собственном счастье, не говоря уже о счастье других, говорит Томас Джули, консультант по менеджменту в Хайдельберге, Германия. "Когда люди вспоминают о счастье, чаще всего они думают: "Вот как стану успешным, так и счастье привалит". Но они редко достигают этой цели", - говорит Томас Джули. Работая с компаниями, Томас часто просит менеджеров подумать, что способно принести им счастье. Мало кто может сразу ответить. “У людей нет ответа на этот вопрос, потому что они не знают, что делает их счастливыми", - говорит Томас Джули. Иногда ответ очень прост. Томас однажды работал над проектом с партнером, которому очень нужно было уходить с работы каждый день в пять вечера, чтобы забирать из школы сына. Когда Томас с этим согласился, его партнер тут же почувствовал себя более довольным жизнью, и его более высокая отдача на работе смогла компенсировать более ранний конец рабочего дня. Довольный начальник Довольный начальник - счастливый коллектив. И наоборот Простой вопрос о том, что делает сотрудников более счастливыми и довольными, во многих компаниях даже не обсуждается. В таких странах, как Германия, Китай и Япония от работников часто ждут полной и безусловной отдачи. И в такой ситуации вопрос о том, доволен сотрудник своей работой или нет, не находится в числе приоритетов. В качестве основного стимула такие компании используют повышения по службе и прибавки к зарплате. Но это редко делает сотрудника счастливее, утверждает доктор Тимоти Лау из Университета Оттавы. "Часто нами движут не те вещи, о которых думают менеджеры", - говорит он. Вместо бонусов, как считает Тимоти Лау, менеджеры могут более эффективно стимулировать своих сотрудников, налаживая с ними личные контакты. Если сотрудники знают, что они являются частью единой команды, у которой есть общая цель, у них будет больше шансов добиться успеха, чем если им просто пообещают деньги. Как сделать офис счастливым местом Представьте себе, что вам осталось жить три года. Жесткое условие, согласен. Но то, как вы провели бы оставшееся вам время, покажет вам, как на самом деле вам нужно жить сейчас. Определите маленькие шажки к тому месту, которое сделает вас счастливее. По пути к нему работайте над тем, чтобы сделать счастливее других людей, потому что это - самый верный способ сделать счастливее вашу собственную жизнь. "В рабочих коллективах чувство счастья возникает от осознания своей причастности и общей цели, а не в результате обещанной награды", - говорит Лау. Лукас Донат нашел, как поощрить сотрудников своего рекламного агентства. Год, проведенный с консультантом, выявил для него главную причину недовольства подчиненных: из-за большой загрузки на работе у его молодых сотрудников не было времени и возможности заниматься фитнесом. И тогда Лукас организовал обеденную фитнес-группу. Теперь два или три раза в неделю в обеденный перерыв они отправляются в парк с видом на океан, расположенный в двух кварталах от офиса. После занятий и быстрой пробежки группа возвращается в офис, готовая ко второй половине рабочего дня. "Недостаточно просто заявить: "Давайте-ка создадим творческую атмосферу, чтобы всем было хорошо", - говорит Лукас Донат. - Как и во всем, над этим надо работать". Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital. http://m.bbc.co.uk/russian/business/2014/08/140808_vert_cap_turning_office_gloom_on_its_head
БНЕ_Home: ВЫГОРАНИЕ НА РАБОТЕ Вы ежедневно раздражаетесь от одной мысли, что «завтра опять на работу»? Вы чувствуете себя измотанным человеком, трудящимся на износ? Вы задаетесь вопросом: «Какую пользу я приношу? Кому это все надо?» Внимание! Похоже, вы страдаете «синдромом профессионального выгорания», который необходимо срочно побороть. Поделиться Необычный способ профилактики профдепрессий придумала для своих подчиненных Кэтрин Хоук, CEO компании Defy Ventures. Все сотрудники ее компании обязаны каждый день... обнять 14 коллег и получить столько же объятий в ответ! По мнению креативного руководителя, объятия стирают барьеры между коллегами, повышают производительность и способствуют выработке «гормона нежности», подавляющего социальную тревожность. НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ Словарь современного трудоголика будет неполным без двух понятий: «феномен пепла» и «презентеизм». Первое — это отказ от амбициозных рабочих планов по причине «профессионального выгорания», усталости и истощенности. Его причиной часто становится второе — термин, образованный от английского present, то есть «присутствующий». В основе презентеизма лежит разница между временем, проведенным на рабочем месте, и качеством сделанной работы. Показательный случай. В 2013 году в выпуски мировых новостей попала история двадцатилетнего стажера крупного банка Морица Эрхардта. Юноша скончался прямо на рабочем месте после трех суток почти беспрерывного труда. Как это принято в элитных финансовых кругах, в его банке сверхурочные считались нормой и молодой человек просто хотел проявить себя и зарекомендовать перед начальством. Начинающие специалисты уже давно выучили формулу: чтобы стать профи в любой отрасли, надо отработать 10 000 часов. Огромные доходы и влияние — это тот свет в конце тоннеля, который маячит для каждого, заболевшего презентеизмом. Немудрено, что нетерпеливые карьеристы готовы сдать норматив экстерном. Тяжелая работа на износ — особенность корпоративной культуры некоторых стран. Самый известный пример — Япония. В Стране восходящего солнца просто не принято уходить домой раньше начальника. Все сотрудники будут в буквальном смысле слова сидеть на работе до победного даже тогда, когда это совсем не требуется. Сверхурочная работа здесь считается в порядке вещей, а вот стандартный оплачиваемый отпуск на 18 дней — ужасным моветоном. По статистике, в среднем отпуск японца составляет 8–9 дней в году. В противном случае коллеги засмеют «лентяя». Одна из причин — древняя традиция создавать трудовые династии, причем даже не будучи владельцем бизнеса или топ-менеджером. Должность обычного бухгалтера может запросто достаться ребенку по наследству. Не удивительно, что случаи, подобные судьбе Морица Эрхардта, тут не редкость. По официальным данным, ежегодно в Японии от чрезмерной переработки умирают около 500 человек. Не официально — несколько тысяч. Причины: инсульт, сердечные приступы и самоубийства на почве депрессии. Другие последствия выгорания: хроническая усталость, раздражительность, частые головные боли, астения и бессонница. На контрасте с японцами выделяются датчане и финны, которых обычно представляют довольными жизнью людьми. Они — абсолютные лидеры по абсентеизму. Явлению, связанному с уклонением от рабочих обязанностей. Еще одна неприятная сторона медали — бессмысленность «убийства» на рабочем месте. Французский врач Филипп Роде в книге «Как защититься от стресса и преуспеть» отмечает, что все старания трудоголиков бессмысленны. Уже после двух часов непрерывной работы наша эффективность и продуктивность снижаются, а усталость накапливается. Что и говорить про 10, 15, 20 часов труда?! К тому же отсутствие здорового баланса между работой и личной жизнью ведет к общей неудовлетворенности сотрудника, а дальше развиваются депрессии и тревожность. Еще одно распространенное и опасное проявление презентеизма — появление на работе заболевшего сотрудника. Из-за опасений потерять свое место или деньги многие люди продолжают выходить на работу, даже когда плохо себя чувствуют. Стоит ли говорить, что работает больной человек куда менее эффективно, чем обычно? Плюс ко всему он разносит по офису заразу, становясь причиной местных «эпидемий». Как показывают данные исследования социолога Дени Моннеза, автора исследования «Суперпрезентеизм. Работа, несмотря на болезнь»: около 40% сотрудников хотя бы раз, но приходили на работу, имея при этом уважительные причины не приходить. Моннеза подсчитал, что утомленные сотрудники обходятся компаниям в два-три раза дороже, чем те, кто работу постоянно пропускает. Причина: «выжатые лимоны» не только тормозят процессы, но и деморализуют весь коллектив за счет того, что всячески выражают негатив по поводу чрезмерной загруженности и неудовлетворенности жизнью. Плохой пример сотрудникам подают и сами руководители, которые задерживаются в офисе допоздна. Тем самым они наглядно демонстрируют — «такое поведение у нас считается нормой». У подчиненных на бессознательном уровне формируется впечатление, что их босс будет прежде всего оценивать рабочий процесс, нежели результат. Продуктивность вновь хромает. ПЕРВЫЙ ЗВОНОЧЕК Откуда берется презентеизм? Почему одни сотрудники могут гармонично существовать на работе, а другие непременно делают это с остервенением? По мнению психолога Эрика Берна, корни выгорания стоит искать уже в детстве. Установка на бесконечный труд без отдыха — следствие чрезмерного количества деструктивных родительских предписаний и запретов. Например, призыв «Не расслабляйся!». Угасанию на работе подвержены несколько категорий. Это, прежде всего, новички и те люди, которые годами привязаны к одной работе. Во-вторых — личности, которые по долгу службы вынуждены постоянно общаться с людьми (менеджеры по продажам, медслужащие, консультанты во всех сферах, педагоги и т. д.). По складу характера быстрее выгорают интроверты. От природы замкнутые, они психически не могут постоянно коммуницировать с людьми. В группе риска и женщины, которые разрываются между работой и семьей или вынуждены постоянно конкурировать с мужчинами. Меньше других синдрому подвержены люди, которые целенаправленно заботятся о своем здоровье и тщательно следят за физической формой, а также сотрудники с завышенной самооценкой. Еще одна категория вне зоны риска — сотрудники, которые проявляют гибкость в стрессовых ситуациях. Они коммуникабельны, открыты и подвижны. В числе возможных причин: расхождение между принципами работы и личными стремлениями человека; конфликтные отношения с начальством / коллегами; частое и утомляющее общение с людьми; отсутствие стимулов (в виде повышения зарплаты / продвижения по карьерной лестнице) и недооцененность достижений; потеря смысла (например, после достижения желанной должности); рутинность работы; нарушение баланса между карьерой и частной жизнью (жизнь ограничена только работой); несправедливость и профессиональный цинизм. В отличие от простой усталости, синдром профессионального выгорания не лечится обычным отдыхом, поэтому постарайтесь прислушаться к себе внимательнее прямо сейчас. Сравните главные симптомы: хроническая усталость (за выходные или во время отпуска силы не восстанавливаются); равнодушие и безразличие к работе; чувство постоянного раздражения по отношению к коллегам / клиентам. При заболевании «в легкой форме» вы будете часто забывать какие-то рабочие детали и мелочи, смахивая все на «девичью память» или «склероз». Этот этап профессионального выгорания может длиться от 3 до 5 лет. Вторая ступень недуга — значительная потеря интереса к работе и общению как с коллегами, так и с членами семьи, апатия, упадок сил, недостаток энергии, регулярные головные боли и сон без сновидений (от 5 до 15 лет!). Тяжелая форма синдрома, или полное выгорание, сопровождается потерей всякого интереса к работе и жизни, стремление к уединению, беспрерывный упадок сил, потеря концентрации внимания и остроты мышления. Может растянуться на 20 лет. ТУШИТЕ СВЕТ Интересная цифра от социолога Дени Моннеза: преданность работе в 60% случаев оборачивается повышенной агрессией по отношению к компании. К счастью, последние годы показывают, презентеизм и эффект постоянного присутствия на работе даже посредством удаленной почты в сфере бизнеса перестает поощряться. Скорее наоборот. Первыми на активную борьбу с трудоголизмом встали упомянутые японцы. Причем на правительственном уровне. Государство отказывается поощрять заработавшихся граждан, приравнивая неадекватные сверхурочные к рабству. В стране созданы специальные клиники для трудоголиков, где они проходят курс реабилитации после нервных расстройств, вызванных переутомлением. Правительственная программа призывает руководство компаний не позволять сотрудникам перерабатывать. Некоторые прислушались и уже запрещают работникам выходить из отпуска раньше, чем через 12 дней. Интересно, что сами японцы, которых насильно заставляют отдыхать, новому законопроекту противятся и смотрят на ситуацию с нескрываемым скептицизмом. Борьбу с выгоранием ведут и на Западе. В ряде крупных компаний в обозначенный час в конце рабочего дня сотрудникам попросту «перекрывают кислород» — отключают электричество и доступ в интернет, а охранники выгоняют людей с рабочих мест. Притча во языцех — компания мечты Google, где помимо целого набора заманчивых благ цивилизации (от оплачиваемой еды до плавающего графика) разрешается приводить в офис домашних питомцев, если контакт с ними помогает сотруднику сосредоточиться и почувствовать себя комфортно. Не отстают от поисковика в Evernote, где стараются не допускать, чтобы люди без толку сидели в офисе. Все члены команды, работающей над приложением, могут брать неограниченный оплаченный отпуск в размере $1000. Вдобавок компания берет на себя все расходы на еду, спортзал и личный транспорт сотрудников, а также уборку их дома. Концепцию Workplace Innovation внедрили и в офисе Philips. Человек может приходить в офис в любое время с 7.00 до 11.00, а уходить домой с 16.00 до 20.00 или вовсе работать удаленно. В компаниях Apple, Nike, Procter & Gamble, Huffington Post и Cisco Systems есть специальные комнаты, или капсулы, отдыха для дневного сна в офисе. Врачи советуют трудоголикам несложную профилактику от выгорания. Например, простое правило: почувствовав усталость, устроить небольшую паузу и отправиться на короткую прогулку на воздухе, перед тем как снова приступить к работе. Чаще меняйте деятельность, разнообразьте жизнь подручными способами. Допустим, возьмите за правило плавать по утрам в бассейне или бегать в соседнем парке в течение 30 минут. Этого времени будет достаточно, чтобы перезагрузить мозг. Тонус мышц поможет справиться с нагрузками. Другой важный совет — дайте себе установку: «Я фокусируюсь на результате, а не на процессе». Повторяйте эту мантру по утрам перед зеркалом. Известно также, что эффективный сотрудник должен обладать навыками тайм-менеджмента, чтобы успевать выполнить должностные обязанности в обозначенный срок. Возможно, вам следует отправиться на специальный тренинг. В числе других базовых профилактических действий: выбирайте работу по душе; любите себя или по крайней мере относитесь к себе с симпатией; не ищите в работе спасения или счастья; уделяйте время не только работе, но и личным потребностям; научитесь говорить «нет» хотя бы в ответ на некоторые просьбы. Но, пожалуй, самая эффективная пилюля — общение с семьей и близкими людьми, и в особенности с детьми. Завершив рабочий день, старайтесь переключиться на личные дела — это лучшие антидепрессанты. Поверьте, это куда более ответственная и сложная работа, чем любая бизнес-задача. Так приходит понимание, что в работе все просто и не нужно тратить время зря. http://minipolis.realty.rbc.ru/LzG7XgLXxLK7
bne: МАРК СТИВЕНС Почему вы должны соврать во время интервью при приеме на работу и о чем вы должны врать Те, кого ищут типичные менеджеры по найму на работу (HR) в качестве кандидатов на рабочее место, являются полной противоположностью тем, кого стремятся найти просвещенные лидеры — они ищут новые таланты. В то время как HR упрямо сосредоточен на убеждении, что кандидаты должны "хорошо играть в песочнице", сильные менеджеры хотят таких, которые готовы выбраться за пределы пресловутой коробки. Которые создают головоломки и парадоксы: чтобы добраться до вторых, нужно лгать первым. Что вы и должны делать. Зачем становиться заложником испорченной системы? Дело в следующем пункте: сотрудник HR скорее всего спросит у вас, хорошо ли вы работаете в коллективе? Но многие из самых умных и самых инновационных людей на планете на это не способны. Не то, чтобы они были склочными или особо корыстными — нет, они просто предпочитают работать в одиночку, создавая чудеса программного обеспечения, математические формулы или невероятные творческие решения. Но могут ли они сказать HR: "Нет, я не очень люблю работать с другими. Я полагаю, можно сказать, что самое лучшее из того,что я сделал, я сделал самостоятельно. Мои профессора в МИТ называли меня «одиночкой». Универсальной реакцией HR на этот честный ответ будет "Следующий". Эйнштейн и Ньютон этот тест пройти бы не смогли. Многие годы моя фирма работала с хедж-фондом, который инвестирует капитал на основе количественных стратегий, разработанных их командой блестящих математиков и физиков. Никто из них даже не делает вид, что наслаждается социальными аспектами рабочей среды. Для них это вопрос гибернации, концентрации и самоанализа. Они никогда не заходят в песочницу, как дети, и они не собираются этим заниматься. После интенсивного годичного курся, когда мы рассматривали и корректировали многое в деятельности фонда, руководству пришлось признать, что уровень кандидатов, приходящих к ним на вторую ступень интервью был значительно ниже ожидаемого. При ближайшем рассмотрении, мы обнаружили, что HR фильтрует, отсеивает самых лучших и ярких, прежде чем их могли увидеть старшие менеджеры фонда — по мнению HR это гики и бирюки. Решение было простым: HR был полностью устранен из процесса найма сотрудников фонда. Другой вопрос HR, отвечая на который необходимо солгать, звучит так: "Так скажите мне, почему вы хотите работать в нашей компании?" Во многих случаях честный ответ был бы таким: "Я думаю, что это лучшее место, чтобы сделать состояние до 35 лет. я хочу получать опционы на акции". Но для HR это как черная метка, вас тут же вышвырнут через пожарный выход. Чтобы добраться до следующего этапа интервью, вы должны соврать, поэтически восхваляя инновационную культуру компании или достоинства ее несимпатичного основателя (которые, кстати, очень хочет преумножить свое огромное богатство и ищет классных специалистов для своей команды). Старое изречение "Просто будь собой" является глупой игрой, когда дело доходит до процесса найма. Вместо этого, с самого начала, вы должны быть тем, что HR хочет в вас увидеть. И в большинстве случаев вы должны (и даже обязаны) солгать, чтобы выиграть возможность увидеть настоящих игроков этой компании. Взгляды которых на жизнь/бизнес/успех и желание получить то, что вы хотите от вашей карьеры на 180 градусов отличаются от мнения HR. Послушайте, я не верю в ложь как основной принцип жизни, я ценю прямых и честных людей и сам считаю себя таким. Но когда система выстроена против правды, танцуйте вокруг нее. Why You Must Lie On Job Interviews And What You Must Lie About By Mark Stevens, CEO of marketing firm MSCO, Inc. | Oct 6 2014
BNE (ОПЕРА): 1) Очень приличный коньяк ТИФФАН (по оправдавшемуся совету продавца) 2) Оказывается существует понятие КИР (к собственно античному Киру отношение не имеющее) Это сочетание шампанского с 10-20% черносмородинного ликера Вначале надо налить ликер, а потом шампанское Не взбалтывать и не смешивать - само образуется Дважды последовал советам продавцвца и оба раза - удачно
БНЕ_Hev: Стимулирование публикаций в зарубежных научных изданиях Внимание! В соответствии с приказом ректора 435/03 от 23.06.14 к учету для стимулирования принимаются только те публикации, в отношении которых была проведена идентификационная экспертиза на предмет наличия ограничений в области экспортного контроля. Для статей, не имеющих заключения экспортного контроля и подлежащих оплате с 01.12.2014 г., стимулирующие выплаты будут приостановлены. По вопросам получения экспортного контроля обращаться в управление информационной безопасности. Порядок стимулирования публикаций в зарубежных научных изданиях введен приказом ректора №602/03 от 19.08.2011. Срок действия Порядка установлен до конца 2020 года (приказ 875/03 от 05.11.2013). Для статей, имеющих 2014 год издания: Базовый размер выплаты за публикацию одной статьи, если издание индексируется в базе Web of Science (WoS) и имеет импакт-фактор больше нуля, но меньше единицы (0<IF<1) - составляет 40 тысяч рублей на весь коллектив авторов. Если все участники коллектива являются сотрудниками УрФУ, и возраст всех членов не превышает 35 лет, то размер выплаты составляет 50 тысяч рублей на весь коллектив авторов. Базовый размер выплаты за публикацию одной статьи в журналах по научному направлению Arts&Humanities, имеющих нулевой импакт-фактор и индексируемых в базе Web of Science (WoS), - 40 тысяч рублей на весь коллектив авторов. Базовый размер выплаты за публикацию одной статьи в журналах по научным направлениям, кроме указанного выше, индексируемых в базе Web of Science (WoS) и имеющих нулевой импакт-фактор, - 30 тысяч рублей на весь коллектив авторов. Базовый размер выплаты за публикацию одной статьи, если издание индексируется только в базе Scopus, - 20 тысяч рублей на весь коллектив авторов, не зависимо от признака публикации. При расчете вознаграждения авторам, выплаты производятся в каждом квартале не более чем за три таких публикации каждому автору. Отбор статей производится по согласованию с автором. В случае соавторства сумма надбавки будет поделена в соответствии с количеством соавторов. Принимать участие в программе могут все штатные сотрудники университета, независимо от доли занимаемой ими ставки, а также внешние остепененные совместители, занимающие не менее 0,125 ставки. При расчете вознаграждения авторам статьи, в случае публикации ее коллективом авторов в журналах с импакт-фактором выше (или равном) единицы (IF>= 1) общий размер выплаты делится только на российских участников, зарубежные авторы не учитываются. Под зарубежным ученым понимается соавтор статьи, у которого в качестве места работы указаны только иностранные организации, в том числе из стран ближнего зарубежья (бывшего СНГ). В расчет также не включаются бакалавры, студенты, магистранты и аспиранты, не трудоустроенные в университете. Также действуют и повышающие коэффициенты для публикаций, индексируемых в базе WoS, в зависимости от импакт-фактора журнала: Если импакт-фактор журнала 1=<IF<3, то сумма надбавки составляет 50 тысяч рублей в квартал на коллектив авторов. Если импакт-фактор журнала 3=<IF<5, то сумма надбавки составляет 60 тысяч рублей в квартал на коллектив авторов. Если импакт-фактор журнала IF>5, то сумма надбавки составляет 70 тысяч рублей в квартал на коллектив авторов. Если на момент появления статьи в списках публикаций для назначения стимулирующих выплат автор, указавший УрФУ в качестве места работы, не являлся работником университета, выплата ему не назначается. При трудоустройстве его вновь в УрФУ в течение года после включения статьи в список, стимулирующая выплата назначается с квартала, в котором он приступил к работе и выплачивается в течение оставшегося числа кварталов (за те кварталы, когда автор не работал в университете, выплаты не компенсируются) на основании поданного заявления по установленной форме. Разъяснения к Порядку стимулирования публикаций в зарубежных изданиях Согласно «Порядку стимулирования публикаций в зарубежных научных изданиях» Импакт-фактор журнала определяется по Journal Citation Reports, представленному на платформе ISI Web of Knowledge. В списке публикаций, представленном на сайте, и заявлении указывается импакт-фактор журнала из столбца Impact Factor. автор является штатным сотрудником университета или остепененным совместителем, занимающим не менее 0,125 ставки (п. 1.2); публикация отражена в одном из индексов научного цитирования Web of Knowledge SCI (WoK SCI) или SCOPUS (п. 1.3); в публикации указано место работы автора в соответствии с п. 1.4; Напоминаем, что при определении размера надбавки, обучающиеся университета (студенты, бакалавры, магистранты, аспиранты) не учитываются в общем числе авторов при делении, если они не трудоустроены в УрФУ. Для получения надбавки за публикации, информация о которых не представлена на сайте университета, коллектив авторов должен представить заявление по прилагаемой форме в комиссию по развитию научной деятельности Ученого совета университета, а также отправить его на электронную почту 40000@urfu.ru в текстовом формате (Приложение 2). В списке публикаций, представленном на сайте, и заявлении указывается импакт-фактор журнала из столбца Impact Factor. На одну статью пишется одно заявление. http://urfu.ru/ru/science/stimul-pablik/
БНЕ_Hev: Компания BP решила сократить 300 рабочих мест Нефтяной гигант BP объявил о планах сократить 300 рабочих мест на своих проектах в Северном море. Ранее компания объявила о планах по реструктуризации компании из-за резкого падения цены на нефть и о сокращении расходов на 638 млн фунтов стерлингов (969 млн долларов). Компания Shell еще в августе объявила о сокращении 250 рабочих мест, Chevron в июле сократила 225 сотрудников, работавших на проектах в Северном море. За последние месяцы баррель нефти потерял более половины своей стоимости: цены на "черное золото" упали до минимума за последние шесть лет. Добыча нефти в Северном море является весьма дорогостоящей и фактически не приносит прибыли, когда цена на нефть опускается ниже 60 долларов за баррель. В последние дни цены на нефть опустились ниже 50 долларов за баррель. http://www.bbc.co.uk/russian/rolling_news
БНЕ_Home: Люди, доведенные до края Почему нужно как можно скорее разрешить забастовки 18.01.2015, 14:39 | Петр Бизюков В России растет число стихийных протестов рабочих, в основном из-за невыплаты зарплаты. По закону рабочие могут воспользоваться своим правом на забастовку, однако на практике сделать это практически невозможно. В текущей ситуации гораздо опаснее не иметь рычагов воздействия на работодателя, чем иметь и пользоваться ими. На либерализацию законодательства о забастовках нужно смотреть прежде всего как на инструмент укрощения стихийных протестов. В начале декабря 2014 года в Междуреченске (Кемеровская область) на шахте «Распадская» случилось жуткое событие: бывший работник, уволенный ранее, расстрелял своего начальника. Позже в перестрелке с полицейскими он ранил троих сотрудников, причем одного смертельно, после чего сам был застрелен. Ноябрь 2013 года: в Нижнем Новгороде рабочие забили до смерти своего прораба из-за невыплаты денег за сделанную работу. Декабрь 2013 года: в Томской области уволенный работник расстрелял директора и его заместителя в отместку за несправедливое, с его точки зрения, увольнение. Февраль 2014 года: в Красноярском крае бизнесмен с помощниками пытал, а потом утопил в реке двух гастарбайтеров, отделывавших его дом, которые, по его мнению, украли у него перфоратор. Февраль 2014 года: в Калужской области местными жителями расстреляны приезжие из соседней области, которых приняли взамен местных работников. И это не полный перечень подобных трагедий. Стоит ли увязывать эти ужасные факты в одну картину? В рамках мониторинга трудовых протестов Центра социально-трудовых прав в 2014 году был зафиксирован рост числа стихийных протестов. Что такое стихийный протест работников? Это когда люди, доведенные до крайности, начинают протестовать доступными им способами. Петр Бизюков о рождении в России нового социального класса Диктатура прекариата В России все шире распространяется прекариальный труд. Это непостоянная работа, негарантированная и невысокая оплата, нерегламентированное рабочее... → Вот несколько примеров за последние три месяца. В Мурманске несколько десятков работников, занимавшихся благоустройством города, прекратили работу и вышли на пикет. Причина — двухмесячная задержка зарплаты. В Челябинске работники клининговой компании отказались работать и попытались захватить офисное здание. Причина — четырехмесячная задержка заработной платы. Московские строители забрались на стрелу крана в знак протеста против задержек заработной платы. Тревогу вызывает тот факт, что количество стихийных акций в прошедшем году увеличилось, хотя все предыдущие годы их становилось все меньше и меньше. В предкризисном 2008-м таких акций было 62% от общего количества протестов, в 2011-м — 41%, в прошлом, 2013-м — 35%. Казалось бы, ситуация нормализуется. Но, по данным мониторинга, за 2014 год число таких акций увеличилось до 44%. Причина проста: увеличилось количество неплатежей. Доля неплатежей как причины протеста тоже снижалась все последние годы. В кризисные 2008–2009-е почти 60% всех протестов начиналось из-за задержек зарплаты. Это была главная причина забастовок, митингов, пикетов. На протяжении последующих лет доля протестов из-за неплатежей снижалась, и в 2013-м году она составила всего 29%. Но в 2014 году неплатежи опять вышли на первое место в перечне причин протестов — 39%. При этом надо отметить, что невыплаты зарплаты запрещены законом. Существует целый ряд правовых норм, которые прямо запрещают невыплаты зарплаты, за это предусмотрена довольно жесткая ответственность, вопросы выплат постоянно находятся в фокусе внимания местных властей (во всяком случае, на словах). Но невыплаты зарплат существуют, это незаконное, нерыночное явление остается обыденной частью российского экономического пейзажа. Кстати, закон дает возможность работникам не ждать, пока задолженность станет многомесячной, можно прекратить работу спустя две недели после того, как не выплатили деньги в срок. Это законно. Но вот статистика 2014 года: из всех протестов, вызванных задержками зарплаты, только 7% проходят в рамках закона. Гораздо чаще люди, возмущенные задержкой заработанных денег, прибегают к другим формам протеста. Например, 8% всех протестов из-за невыплат зарплаты проходили в форме голодовок. Но чаще всего работники просто останавливают работу всего предприятия или нескольких подразделений, т.е. объявляют стихийную забастовку — 44% всех протестов против невыплат проходили именно так. Почему люди не боятся ответственности за такие, в общем-то, незаконные забастовки? Потому что средний срок задержки зарплаты, приводящей к такой забастовке, составляет четыре месяца и вина работодателя здесь очевидна. Александр Архангельский о природе власти и символах России 2014-го Эффект бабочки Сражение за символы, нараставшее с начала нулевых, со времен перекодированного гимна, в 2014-м окончательно стало сутью российской политики. Все, что... → Но зачем ждать несколько месяцев? Почему не использовать предоставленную законом возможность остановить работу через две недели или не начать предусмотренную законом процедуру коллективного трудового спора? Сначала про коллективный трудовой спор. Вообще-то, по закону забастовка разрешена только как часть коллективного трудового спора. До того как остановить работу, нужно на собрании или конференции коллектива проголосовать за то, чтобы начать трудовой спор, уведомить начальство, потом выработать требования и опять их утвердить на собрании или конференции, предъявить, дождаться ответа. Если требования не принимаются работодателем, то начинаются примирительные процедуры, трудовой арбитраж и т.п. И вот если все это не привело к примирению сторон, то начинается подготовка к забастовке. Опять нужно провести конференцию, принять решение о забастовке, нужно сообщить начальству, когда будут бастовать, сколько по времени, кто будет участвовать. А еще нужно согласовать минимум работ, необходимых для поддержания жизнедеятельности предприятия, если этого не сделать, то забастовка будет незаконной. В общем, для того чтобы организовать законную забастовку, нужно несколько недель потратить на обязательные согласования, оформить кучу документов. И, не дай бог, где-то не хватит бумажки, подписи или дата будет проставлена неверно! Тут же работодатель обращается в суд, где фиксируется нарушение процедуры и забастовка признается незаконной, а значит, если она состоится, то ее организаторы понесут ответственность. Кстати, документы не единственный способ. Можно сорвать конференцию, объявив за пятнадцать минут до ее начала, что выделенное помещение для сбора делегатов находится в аварийном состоянии. Перенос конференции на другой день невозможен, так как полномочия делегатов истекают, да и попробуй их собрать еще раз на большом предприятии, где все работают посменно. Это уже не говоря об угрозах и запугивании тех, кто осмеливается спорить с начальством по закону. Запугивание — самое эффективное средство для тех, кто использовал другую возможность, предоставляемую законом, и написал заявление о приостановке работы из-за более чем двухнедельной задержки зарплаты. «Ты ведь здесь расписался не в том, что тебе зарплату задержали. Ты расписался в том, что тебе не важны интересы предприятия. А зачем мы будем держать такого работника? Ты подписал заявление о своем будущем увольнении!» — примерно так ведутся профилактические беседы с протестующими-заявителями. И не редкость, когда из десятков написавших заявление об отказе от работы через несколько часов остаются единицы. Остальные отзывают свои заявления и приступают к работе в надежде, что начальники оценят их покладистость и заплатят хоть что-то. Так что если задать вопрос, есть ли у российских работников право на забастовку, ответ: да, есть. Существует ли процедура организации законной забастовки? Да, существует. Можно провести законную забастовку? Нет, практически невозможно. Алена Владимирская о том, кто завтра может остаться без работы Кризис проверяет каждого Я не экономист. Я не знаю, будет ли кризис точно. Я тем более не могу определить его силу. Но прожив три кризиса в России и много зная о сокращениях и... → От забастовок страдают все: и работодатель, который несет убытки, и сами работники, которые лишаются заработка, и потребители, которые остаются без необходимых товаров и услуг. Но увы, практика всех стран и континентов показывает: без забастовки обойтись невозможно. Как дать знать упертому работодателю о том, что люди не могут больше жить и работать без зарплаты и у них кончилось терпение? Как объяснить работодателю, что нужно повышать зарплату или не экономить на безопасности работников? Есть много ситуаций, когда просто не остается ничего другого, как остановить работу и сказать: «Баста!» Забастовка — это как стоп-кран в поезде, как тормозная система в автомобиле, как последняя возможность остановить или замедлить губительное движение. Часто и бездумно этим пользоваться нельзя, но иметь такую возможность необходимо. А теперь представьте: тормозная система есть, а воспользоваться ею крайне тяжело. Ну, например, ручка стоп-крана находится снаружи вагона, а педаль тормоза расположена в багажнике. Абсурд? Но именно так у нас сегодня выглядит ситуация с забастовками и трудовыми конфликтами. В условиях надвигающегося или уже наступившего кризиса российское общество стоит перед множеством развилок. Одна из них связана с забастовками. Можно оставить все как есть и не обращать внимания на проявления дикости и неуправляемости в трудовых отношениях. Но конфликт всегда свидетельствует о наличии у сторон какого-то социального потенциала, о какой-то позиции, интересах, о желании что-то изменить. Гораздо опаснее отказ от конфликта и принятие существующего положения вещей, несмотря на ухудшение ситуации. Низкая зарплата — ну ладно, пришьем заплатки на одежду и купим дешевой лапши. Вредные условия в цехе — потерпим, что поделать, ведь не сразу же заболеем. Работать сверхурочно без оплаты — ну а как без этого, иначе ведь выгонят? Бесконфликтность может быть не свидетельством мира и спокойствия, а признаком деградации и разложения. Яков Миркин о том, каким окажется наступающий год для россиян Мы станем беднее Экономика — это не тонны и баррели. Экономика — это мы сами. Каким будет в человеческом измерении 2015 год? → Другой вариант связан с признанием того, что конфликты неизбежны и даже необходимы и средства их разрешения должны быть доступны и эффективны. Нужно значительно сократить срок организации законной забастовки и существенно уменьшить количество согласований для ее оформления. Никто не говорит о том, что нужно снять все ограничения на ее объявление, но они должны быть разумными. Тогда появляется возможность остановить рост числа стихийных протестов, которые выплескиваются за пределы предприятий и превращают разлад работников с работодателями в нечто большее. Нужен диалог внутри предприятия, и, если угодно, нужны правовые механизмы принуждения к диалогу. Это качественно изменит ситуацию в трудовых отношениях и изменит характер социальной напряженности. Разумеется, это увеличит нагрузки на бизнес и повысит трудовые издержки. Современному бизнесу и так живется непросто. Обвал валюты, падение рынков, налоги, кредиты, цены на сырье и энергию, а ко всему прочему коррупционный налог никто не отменял. А тут еще дать работникам право голоса и возможность «давить на тормоза»? Но какая альтернатива? Пытаясь найти факторы, влияющие на количество трудовых протестов, удалось выявить следующее: уровень инфляции, зарплаты, курс рубля, цены на продукты не оказывают на протесты никакого влияния. Есть единственный фактор, который оказывает прямое влияние, — безработица. Ее рост буквально через пару месяцев оборачивается ростом числа протестов. Про то, что безработица у нас будет расти, не говорит только ленивый. И надо иметь в виду, что следом будет расти число протестов среди работников. Какие-то протесты профсоюзы смогут взять под свой контроль, но будет много стихийных забастовок, будут радикальные акции с голодовками и, похоже, будут случаи насилия, подобные тем, которые описаны выше. Мало того, проблемы работников будут вызывать сочувствие пенсионеров, горожан, у которых тоже появятся свои поводы для возмущения — рост коммунальных тарифов, цен, запах сероводорода в городе, наконец… слияние разных конфликтов в один общесоциальный протест, как показывает опыт, происходит очень быстро, события начинают развиваться неожиданно для всех, кто оказывается втянутым в происходящее, вероятность ошибок, в том числе трагических, многократно возрастает. Именно поэтому на либерализацию законодательства о забастовках нужно смотреть прежде всего как на инструмент укрощения стихийных протестов. Забастовка важна не сама по себе, она нацеливает на диалог и поиски компромисса. Причем важно, чтобы это проходило в рамках правил, установленных государством, обязательных для всех участников. Запретительный закон о забастовках помогает сохранять иллюзию официальной бесконфликтности трудовых отношений, но он не отменяет реальную жизнь, в которой на наших глазах нарастают недовольство, отчаяние и ненависть. Автор — ведущий специалист социально-экономических программ Центра социально-трудовых прав http://www.infox.sg/others/frame/lyudi-dovedennye-do-kraya/
БНЕ_Home: Секреты организации и …наоборот. Рубрика: Главная. Метки: непредсказуемая русская душа, организация жизни, Россия, умение посмеяться над собой, юмор «Народ у нас самый даровитый, добрый и совестливый. Но практически как-то складывается так, что постоянно, процентов на восемьдесят, нас окружают идиоты, мошенники и жуткие дамы без собачек. Беда!» Ф.Раневская. В природе царил порядок со дня ее создания. В природе не было ничего лишнего, пока не появился человек, который порядок не распознал, поскольку ему хаос ближе и понятнее по складу ума. А что привычнее и понятнее, то и предпочтительнее. С тех пор, порядок побеждается хаосом, который организован лучше. Так что весь секрет организации нашей жизни стоит на непреодолимой тяге к хаосу, который понятен и удобен для обсуждения на кухне, офисе и телевизионных новостях. Мы предрочитаем старых друзей и старых врагов по той же причине — они привычны и понятны. Самое непостижимое для человека — простота и необходимость действовать в направлении установления порядка. Поэтому, люди сначала упрямо рвутся туда, куда входа нет, а потом ищут оттуда выход. Нашедшего выход затаптывают первым. Пальму первенства по четкой организации тотального хаоса вот уже лет сто уверенно держит Россия. Суровая реальность такова, что реальные исторические факты, дельные советы и умные изречения, можно найти только среди анекдотов. Россией управлять несложно, но совершенно бесполезно. Счастливую и спокойную жизнь здесь обеспечивает, как выразилась Фаина Раневская, только хрен, положенный на мнение окружающих. Первыми с этим согласились именно чиновники. Правда, многим из них просто необходимо вживлять ген кур, которые денег не клюют. С другой стороны, если чиновник не поражен коррупцией — значит, он никому не нужен. Так что, они все востребованы, поскольку других управителей в наличии не имеется. У нас по-прежнему самые главные и самые умные сидят в разных кабинетах. Народу внушают ходить с гордо поднятой головой лишь для того, чтобы было легче чистить его карманы. Нашему народу уже столько обещано, а ему всё мало! Чиновники — слуги народа, а слуга — первый враг своего хозяина, поэтому иным коридорам власти остро не хватает партизан с вилами. Сегодня кредиты могут себе позволить только очень богатые люди, а банки пристально отслеживают происхождение больших денег. Непонятно только, где они видели много честных денег? Те бизнесмены, которые сегодня хорошо стоят, вовремя оказались там, где плохо лежало. Тёмное прошлое многим обеспечило светлое будущее… Всем нужна точка опоры и, желательно, деньгами, поэтому, честность и верность многим просто не по карману. Плачущие, что им трудно живётся, просто никогда не работали на себя, а только критиковали и ненавидели тех отважных, которые рисковали этим заняться. Вот богатые люди и выводят деньги туда, где не будут ненавидеть их детей. Бедные же откладывают на черный день с таким энтузиазмом, как будто ждут его с нетерпением. Половина людей, взявших ипотеку, в тайне завидуют бомжам. Занятость у нас — полная. Одни заняты тем, что мечтают стать миллионерами, напряженно думая о том, как потратить миллион и никогда о том, как его заработать. Другие — ругаются на правительство и погоду. Когда виноваты все, то начинается поиск невиновного, чтобы на нём сорвать злость. Сделать что-то для развития страны мешает Российская национальная идея - «Чтоб кто-то слез с печи и всё разрулил». Все говорят о подъеме страны, не желая поднять пятую точку с дивана! Для русского человека нет непреодолимых трудностей. Есть только трудности, которые ему лень преодолевать. Каждый считает — будь что будет, лишь бы меня там не было. Да и как туда добраться, если дороги-то всегда были проблемой? Построить дороги в России — мало! Их надо ещё…не забыть заасфальтировать! Русские так долго запрягают, что в результате забывают куда хотели ехать… Послушав журналистов, и так понимаешь, что дальше ехать все равно некуда. СМИ, у которых хаос в голове помножен на полную артистичную беспринципность, несут народу веру в будущее. Именно поэтому сегодня в светлое будущее не верят даже электрики. Журналистская этика не позволяет журналистам раскрывать свои источники информационного дерьма, но позволяет выносить это дерьмо в массы. Что у нас хорошо организовано, так это преступность. Раньше были цели, теперь всё больше мишени. Жизнь пошла такая, что вечером не только на улицу - в Интернет выйти страшно. Русский народ обычно не имеет плана действий… Он страшен своей импровизацией. А когда ничего не получается, он начинает перестройку. В любой непонятной ситуации, для внесения необходимой ясности, мы либо напиваемся, либо ложимся спать. Индекс непредсказуемости у нас настолько велик, что внушает иностранцам значительные опасения. Полагаю, по причине опасности заражения. Вон, даже египетские акулы видели многое, но русских со словами: «Вау! Дельфины!» — боятся до сих пор. Душа наша, обычно просит того, что в голове просто не укладывается. Русский язык не создан для войны и торгашества, поэтому и существует сложность доносить до народа цели и задачи. Зато русский мат сразу делает понятным каждому направление и способы, а также отменно стимулирует мозговую деятельность. Все страны живут по законам, а Россия — по пословицам и поговоркам. Наша тяга к воле проявляется в тех законах, которые нам не писаны. Суровость наших законов смягчается их неисполнением, а поправки к закону делают его и вовсе необязательным для исполнения. Только на одном русском языке воля — означает и силу преодоления, и символ отсутствия преград. Мы не можем идти чужим путем, пока не определили свой; мы затрудняемся определить, как называется строй, при котором мы живем… Видимо, самодержавие, потому что в России все само собою держится. Но загадочность русской души не разгадана и самими русскими. Мы слишком космичны. Отсюда наши беды. Отсюда и наша неповторимость. Удивительная всё-таки страна Россия…Только наши люди осуждают повальное увлечение Интернетом, сидя на форумах. Только русский человек, рассматривая красивую картину, может материться от восхищения. Только русский человек имеет самую плохую фотографию в паспорте, а самую удачную – «ВКонтакте». Только у русских выражение «поправить здоровье» означает нажраться ещё больше, чем вчера. Только наш человек может просидеть 10 часов за компьютером, просто зайдя проверить почту. Только наш человек, когда не может найти в квартире свои носки, сожалеет о том, что на них нельзя позвонить. Только нашему человеку легче пойти на митинг, чем донести мусор до урны. Мы можем смеяться над нашими бедами и недостатками — в этом, кстати, заложена великая сила. Русский не тот, кто носит русскую фамилию, а тот, кто любит Россию и считает ее своим отечеством. Нас невозможно победить! У России были самые терпеливые враги, потерпят поражение и опять лезут, считая, что мало натерпелись. Кто с мечем к нам придет, тот в орало получит! Будем же выше проблем, так на них плевать удобнее. Нас можно лишить всего, но не чувства юмора. Кого лишили — было за что. Пока мы в состоянии смеяться над своими проблемами, мы — непобедимы. У нас бывают трудные ситуации, но не бывает безвыходных. Безвыходность — это бацилла поражения, засевшая в душе. Безвыходная ситуация — полный бред! Как-то же мы нашли в нее вход? http://belayavorona.com/?p=7163
БНЕ_Home: В конце прошлого года ликвидирована центральная нефтяная библиотека Фонды библиотеки собирались с 30-х годов, были собраны основные публикации (отечественные и западные) по проектированию и разработке месторождений, библиотека десятилетиями выписывала более 50-ти наименований западных научных журналов Библиотека входила в кольцо центральных научно-технических библиотек, проводила дни информации для ведущих институтов и организаций отрасли Библиотека ликвидирована Книги розданы или сданы на макулатуру Только тупой менегер мог считать, что журналы старше 2-5 лет никому не нужны Нет данных, но размер фонда библиотеки на мой взгляд сильно превышал 300 000 единиц (шкафы из библиографическими карточками занимали всю стену и я не один час провел перебирая карточки) Теперь всего этого нет Наверное объем вредительства можно оценить только оценкой снизу Если стоимость доступа одного читателя к одному изданию SPE в 10 страниц сейчас порядка $20 то при среднем числе читателей в 50 человек (библиотеке всегда стояла очередь в 3-5 человек и это выводит на цифру в 50-100 в день) и каждый брал по 5 изданий, то 250*20=$5000 Значит в день библиотека приносила пользы на $5000 Лень считать сколько в год Все равно из зарплаты тупоголового эти деньги не вычтут А потом власти говорят что-то о кризисе образования или о национальных традициях! <lj-cut> Тупость и наглость каждого менегера в пирамиде вертикали - родовое свойство тупоголовости самой вертикали Чужие мысли могут сжигать лишь те у кого отсутствуют собственные Позор и проклятье на их головы и головы их детей и близких! ====================================================== ИСТОРИЯ БИБЛИОТЕКИ Центральная научно-техническая библиотека нефтяной и газовой промышленности (ЦНТБ НГП) является одной из старейших отраслевых библиотек с богатым исторически сложившимся фондом научно-технической литературы и документации по всем вопросам нефтегазового комплекса. История развития деятельности ЦНТБ НГП связана с историей развития нефтяной и газовой промышленности страны. В 1919 году при Главном нефтяном комитете ВСНХ была создана библиотека, имеющая всего около 250 книг в фондах, которые позднее были пополнены научно-технической литературой из библиотеки фирмы «Нобель». За прошедшие годы библиотека много раз меняла свое подчинение, сохраняя одно из центральных мест в отраслевой информационной системе. С 1934 года существует как Центральная научно-техническая библиотека Главнефти. С 1995 года – Центральная научно-техническая библиотека нефтяной и газовой промышленности. В 2002 году ЦНТБ НГП вошла в состав ОАО «Всероссийского нефтегазового научно-исследовательского института имени академика А.П. Крылова» (ОАО «ВНИИнефть») как структурное подразделение - научно-информационный центр с сохранением функций отраслевой библиотеки. В настоящее время фонд ЦНТБ НГП составляет 350 тысяч экземпляров. В библиотеке хранятся уникальные издания отечественной и зарубежной литературы, включая издания конца ХIХ века, поэтому ЦНТБ НГП является фактически последней инстанцией при поиске литературных источников по нефтегазовой тематике за столь отдаленные периоды времени. С 1976 года библиотека выполняет функции Всероссийского отраслевого депозитарного хранилища литературы. В ЦНТБ НГП создана уникальная система каталогов и картотек, позволяющая специалистам получить ответ на тематический запрос и по персоналиям на глубину более 100 лет. Аналогичной системы нет ни в одной библиотеке мира. Библиотека ежеквартально выпускает следующие библиографические указатели: «Информационный бюллетень новых поступлений в Центр «ЦНТБ НГП»; «Новости технической литературы». Серия: «Разработка нефтяных и газовых месторождений»; «Новости зарубежной литературы». Серия: «Нефть и газ» - реферативный сборник. ЦНТБ НГП осуществляет информационное обслуживание специалистов на основе собственных проблемно-ориентированных баз данных, а также баз данных ВИНИТИ, ФИПС и других организаций. Направление развития библиотеки - сохранение исторически сложившихся фондов научно-технической документации, организация доступа пользователей Интернет к информационным ресурсам библиотеки, создание проблемно-ориентированной информационной службы на базе современной компьютерной техники и доступа пользователей ко всем мировым информационным ресурсам. КОНТАКТЫ Контактные телефоны: - администрация: тел. / факс (495) 748-39-33 - отдел оперативно-деловой информации: (495) 748-39-34, (495) 748-39-49 *73-48 - отдел комплектования фонда и библиотечного обслуживания (495) 748-39-34 Email: cntb@vniineft.ru Часы обслуживания читателей: 9.30 - 16.45; пятница: 9.30 – 15.45. Выходной: суббота, воскресенье. Санитарный день: последний четверг месяца. ====================================================== Сохранившееся объявление взято по ссылке http://www.vniineft.ru/cntb.html
БНЕ_Home: Клиповое мышление или скорость вместо глубины Март, 30, 2015 (07:25) "Люди с клиповым мышлением элитой не станут" О том, как меняется мышление в эпоху высоких технологий, в интервью "Росбалту" рассказала профессор, доктор психологических наук, старший научный сотрудник отдела организации научно-исследовательской работы ФГБУ "Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А.М. Никифорова МЧС России" Рада Грановская. — Сегодня часто говорят о том, что современное поколение детей и молодежи очень сильно отличается от предыдущих. В чем, на ваш взгляд, заключается это отличие? — Оно связано с тем, что молодые люди сегодня по-другому воспринимают новый материал: очень быстро и в другом объеме. Например, учителя и родители стонут и плачут, что дети и современная молодежь не читают книг. Это действительно так. Многие из них не видят надобности в книгах. Они вынуждены приспосабливаться к новому типу восприятия и темпу жизни. Считается, что за последний век скорость изменений вокруг человека увеличилась в 50 раз. Вполне естественно, что возникают и другие способы переработки информации. Тем более, что они поддерживаются с помощью телевизора, компьютера, интернета. Дети, выросшие в эпоху высоких технологий, по-другому смотрят на мир. Их восприятие — не последовательное и не текстовое. Они видят картинку в целом и воспринимают информацию по принципу клипа. Для современной молодежи свойственно клиповое мышление. Люди же моего поколения, которые учились на книгах, с трудом представляют себе, как такое вообще возможно. — Вы не могли бы привести какой-нибудь пример? — Например, проводили такой эксперимент. Ребенок играет в компьютерную игру. Периодически ему дается инструкция на следующий шаг, где-то на три страницы текста. Рядом сидит взрослый, который, в принципе, быстро читает. Но он успевает прочитать только полстраницы, а ребенок уже обработал всю информацию и сделал следующий ход. — И чем это объясняется? — Когда у детей в ходе эксперимента спрашивали, как они так быстро читают, то они отвечали, что не читали весь материал. Они искали ключевые моменты, которые давали им знать, как поступить. Чтобы представить, как работает такой принцип, могу привести еще один пример. Представьте, что вам поручили в большом сундуке на чердаке найти старые галоши. Вы быстренько все выкидываете, добираетесь до галош и спускаетесь с ними. А тут какой-то дурак подходит к вам и просит перечислить все, что вы выкинули, да еще сказать, в каком порядке оно там лежало Но в вашу задачу это не входило. Были еще эксперименты. Детям показывали картинку на определенное количество миллисекунд. И они описывали ее так: кто-то поднял что-то на кого-то. На картинке была лисица, которая стояла на задних лапах, а в передней держала сачок и замахивалась на бабочку. Вопрос в том, нужны ли были детям эти подробности, или для задачи, которую они решали, было достаточно, что "кто-то поднял что-то на кого-то". Сейчас темп поступления информации такой, что для многих задач детали не нужны. Нужен только общий рисунок. На клиповое мышление во многом работает и школа. Детей заставляют читать книги. Но на самом деле школа построена так, что учебники не являются книгами. Ученики читают один кусочек, потом через неделю — другой, а в это время еще по кусочку из других десяти учебников. Таким образом, провозглашая чтение линейное, школа ориентируется на совсем другой принцип. Не нужно читать весь учебник подряд. Один урок, потом десять других, потом снова этот — и так далее. В итоге возникают противоречия между тем, что требует школа и что она реально предлагает. — А о какой возрастной границе в данном случае идет речь? — В первую очередь, такой тип мышления свойственен молодежи где-то до 20 лет. Поколение, представителям которого сейчас 20–35 лет, можно сказать, находится на стыке. — Неужели всем современным детям и молодежи свойственно клиповое мышление? — Большинству. Но, конечно, сохраняется определенное количество детей с последовательным типом мышления, которым нужен монотонный и последовательный объем информации, чтобы прийти к какому-то заключению. — А от чего зависит, какой у ребенка будет развиваться тип мышления, последовательный или клиповый? — Это зависит во многом от темперамента. Флегматики, скорее, склонны к восприятию больших объемов информации. Это также зависит от среды, от задач, которые она предлагает, от того, в каком темпе они поступают. Неслучайно людей старого типа психологи называют людьми книги, а нового — людьми экрана. — И что для них характерно? — Очень большая скорость включения. Они обладают возможностью одновременно читать, посылать смс, звонить кому-то — в общем, делать многие вещи параллельно. И ситуация в мире такова, что таких людей требуется все больше. Потому что сегодня замедленная реакция при любой квалификации не есть качество положительное. Только некоторым специалистам и в исключительных ситуациях необходима работа с большим объемом информации. Еще немецкий промышленник Крупп писал, что если бы перед ним стояла задача разорить конкурентов, он бы просто предоставил им самых высококвалифицированных специалистов. Потому что они не начинают работать, пока не получают и не обработают 100% информации. А к тому времени, когда они ее получают, решение, которое от них требуется, становится уже не актуальным. Быстрая реакция, пусть и не достаточно точная, в большинстве случаев сейчас важнее. Все ускорилось. Изменилась система технического производства. Еще 50-60 лет назад машина состояла, скажем, из 500 деталей. И нужен был очень хороший, квалифицированный специалист, который нашел бы конкретную деталь и быстро заменил. Теперь технику преимущественно делают из блоков. Если есть поломка в каком-то блоке, его целиком вынимают, а потом быстро вставляют другой. Такой квалификации, как раньше, для этого уже не нужно. И эта идея быстроты сегодня проникает повсюду. Сейчас главный показатель — скорость. — Получается, что сегодня люди учатся быстрее реагировать на поставленные перед ними задачи. А есть ли здесь обратная сторона медали? — Происходит снижение квалификации. Люди с клиповым мышлением не могут проводить глубокий логический анализ и не могут решать достаточно сложные задачи. И здесь я бы хотела обратить внимание на то, что сейчас происходит интересное расслоение. Очень небольшой процент состоятельных и профессионально продвинутых людей обучают своих детей преимущественно без компьютера, требуют, чтобы они занимались классической музыкой и подходящими видами спорта. То есть, по сути, дают им образование по старому принципу, который способствует формированию последовательного, а не клипового мышления. Яркий пример — основатель компании Apple Стив Джоббс всегда ограничивал количество современных устройств, которые дети используют дома. — Но ведь очень многое зависит и от среды, в которой воспитываются дети. Могут ли родители как-то повлиять на то, чтобы при всей нынешней вовлеченности в мир современных устройств у ребенка развивалось не только клиповое мышление, но и традиционное, последовательное? — Конечно, могут. Надо, в первую очередь, стараться расширить их круг общения. Именно живое общение дает нечто невосполнимое. — В начале беседы вы упомянули о том, что книги читают все меньше. На ваш взгляд, означает ли это, что век массовой книги подходит к концу? — К сожалению, во многом это так. В одной из американских статей я недавно прочитала совет для преподавателей вузов: "не рекомендуйте своим слушателям книги, а рекомендуйте главу из книги, а лучше параграф". Гораздо меньше шансов, что книгу возьмут в руки, если ее порекомендуют прочесть целиком. Продавцы в магазинах обращают внимание, что книги толще трехсот страниц редко покупают и даже рассматривают. И вопрос не в цене. Дело в том, что люди внутри себя перераспределили время на разные виды занятий. Они лучше посидят в социальных сетях, чем будут читать книжку. Это им интересней. Люди уходят в другие виды развлечений. — Насколько я понимаю, клиповое мышление – это неизбежное следствие развития современного общества, и повернуть этот процесс вспять невозможно? — Правильно, это направление цивилизации. Но, тем не менее, надо понимать, к чему это ведет. Те, кто пошел по линии клипового мышления, элитой уже никогда не станут. Идет расслоение общества, очень глубокое. Так что те, кто позволяет своим детям часами сидеть за компьютером, готовят для них не самое лучшее будущее. Беседовала Татьяна Хрулева Подробнее: http://www.rosbalt.ru/piter/2015/03/28/1382125.html
БНЕ_Home: Вычисляем лжеца Люди могут точно определить, лжет человек или нет, лишь в 54% случаев, говорит лондонский специалист в области поведенческой науки Гордон Райт. По его словам, сложность заключается в том, что мы все лжем по-разному, а кроме того, обычно полагаем, что другие говорят нам правду. "Все мы склонны верить в то, что собеседник с нами честен, - говорит Райт. - Если бы мы не предполагали, что люди по умолчанию говорят правду, разрушился бы весь процесс коммуникации". Он отмечает, что степень точного определения случаев, в которых нам лгут, можно повысить, если искать в поведении людей некоторые особенности. И, как ни удивительно, это вовсе не те особенности, которые обычно мы ожидаем найти у лжецов. Женщина с калькулятором и спрятанными под очками глазами Если человек прячет глаза, это еще не доказательство того, что он лжет Большинство из нас уверено, что люди, говорящие неправду, стараются не встречаться с собеседником взглядом, или что у них бегающие глаза, но доказательств этим утверждениям нет, говорит Лианна тен Бринке, профессор психологии из Калифорнийского университета в Беркли. В действительности зачастую происходит обратное - лжецы смотрят собеседникам прямо в глаза, поскольку знают, что если будут отводить взгляд, им могут не поверить. Гораздо более показательно выражение лица. Чувства не лгут, говорит Тен Бринке. Когда люди обманывают, они часто пытаются имитировать подходящие по контексту эмоции, но на фальшивые эмоции лицевые мышцы должным образом не реагируют. Хороший пример в этом смысле - улыбка. При искренней улыбке задействуются мускулы, отвечающие за морщинки вокруг глаз. При неискренней же уголки рта поднимаются вверх, но мышцы вокруг глаз остаются неподвижными. Это не так просто заметить, если не следить за мимикой собеседника, но при определенной доле внимательности - вполне возможно. "Фальшивая улыбка выглядит неискренней — чего-то в ней недостает", - говорит Тен Бринке. Ложь также требует больших умственных усилий. Лжецу нужно придумать связную и правдоподобную историю — без лишних подробностей, но и без зияющих пробелов. Обычно лжецы сообщают меньше информации, чем говорящие правду; они могут чаще делать паузы или звучать неуверенно, особенно если не отрепетировали свою историю заранее, говорит Тен Бринке. Методика ЦРУ Лжет ли ваш собеседник, можно также определить по его реакции на ваши вопросы. Собрав воедино многолетний опыт допросов подозреваемых и свидетелей, Флойд с коллегами из ЦРУ разработали метод определения лжи на основе анализа того, как люди отвечают на поставленные вопросы. По словам Флойда, стоит обратить внимание на пять моментов. Особенно важны невербальные сигналы. Если человек активно жестикулирует, прикладывает руки к лицу или часто прокашливается, не исключено, что он лжет. Еще один признак лжи — попытка уклониться от ответа. Третий признак — настойчивые утверждения, что все в порядке, которые должны вас насторожить. Проявление агрессии по отношению к собеседнику — также возможный признак лжи. Кроме того, есть еще манипулирование — в попытке контролировать ситуацию человек повторяет за вами ваши вопросы или произносит фразы, которые ответом не являются — например, говорит: "Это хороший вопрос". По словам Флойда, ему требуются по крайней мере два из пяти признаков, чтобы заподозрить, что его пытаются обмануть. И чем больше таких проявлений присутствует в поведении человека, тем выше вероятность того, что вы не ошиблись. Контекст также имеет значение, отмечает Райт. Если финансовые показатели компании ухудшились, но при этом начальник уверяет коллектив, что сокращений не будет, стоит задуматься, говорит ли он правду. А менеджерам не мешало бы внимательно понаблюдать за тем, как недовольные своей работой сотрудники реагируют на их вопросы и не демонстрируют ли они при этом какие-либо из вышеперечисленных атрибутов вранья. Скрещенные за спиной пальцы Ведите бизнес честно и открыто - и у людей не будет причин вам лгать (ну... или почти не будет) И все же если постоянно не наблюдать за человеком, трудно сказать, лжет он в данный момент или говорит правду. В повседневной жизни большинство из нас не обращает внимания на вербальные и визуальные сигналы других людей. http://www.bbc.co.uk/russian/business/2015/04/150415_vert_cap_how_to_catch_a_liar_out
БНЕ_Home: Ваш коллега – воплощенное зло? Рэя Уэссел BBC Capital 3 июня 2015 Злобный взгляд Саботаж, бойкот, подлость… Если ваш коллега ведет себя так по отношению к вам, что это означает? Ваш коллега - просто отъявленный злодей? А может, за его поведением стоят некие более глубокие причины? – задалась вопросом корреспондент BBC Capital. Представьте себе три ситуации, с которыми вы можете столкнуться на работе: Вы просите коллегу передать вам документы, необходимые для того, чтобы вывести проект на следующий уровень. Никакой реакции. Затем вы задаете коллеге вопрос, встретив ее у копировальной машины. Она делает вид, что не слышит вас. Во время совещания ваша коллега прилюдно отпускает в ваш адрес саркастические шутки на деликатные темы, чтобы смутить вас. Скорее всего, это означает, что вы сталкиваетесь с пассивно-агрессивным поведением, когда некто пытается вести себя так, чтобы внешне все выглядело благопристойно, но за фасадом приличий кроется негативный, обструкционный подход. Такое объяснение предлагает Престон Най, специалист по межличностным коммуникациям, автор книги "Как успешно справляться с пассивно-агрессивными людьми". Он приводит китайскую поговорку, которая удачно характеризует сущность таких людей: "За улыбкой прячет нож". То, что скрыто от глаз Как и во всех прочих явлениях жизни, степень грубости поведения меняется от человека к человеку. "Едва ли не каждый время от времени сталкивается с умеренными проявлениями пассивно-агрессивного поведения, - говорит Най. – Когда я ссорюсь со своей подругой и не перезваниваю ей сразу, это не значит, что я клинически или патологически агрессивен. Однако носители патологического пассивно-агрессивного образа действий используют такое поведение регулярно - в качестве средства для выживания, построения отношений и взаимодействия с людьми". В крайних своих проявлениях, когда пассивно-агрессивное поведение становится патологическим modus operandi и в частной жизни, и на работе, оно, как полагает Най, является следствием перенесенной в детском возрасте боли. Боль может быть связана с оскорбленными чувствами человека, насмешками или отказом в праве на те или иные чувства. "В какой-то момент человек мог столкнуться с отказом в признании его человеческой природы",- говорит Най. Если чувства человека подавлялись в течение многих лет, в итоге его гнев проявляется неконструктивным образом, считает Най. Инстинкт выживания претерпевает эволюцию. Пассивно-агрессивный человек будет сопротивляться попыткам подавления, не важно, действительным или мнимым. На работе саботаж в реализации проекта через бойкот или ограничение взаимодействия становится механизмом приспособления и выживания. Общение только по делу Когда ведущая сотрудница фирмы по продаже потребительских товаров, немка по национальности, стала добиваться для себя более интересной роли на работе, она вдруг обнаружила, что отношение к ней некоторых из ее коллег на глазах стало меняться – от дружелюбия к холодности. "В общем-то народ у нас в отделе довольно общительный", - говорит 35-летняя женщина, которая настояла на анонимности, поскольку ситуация находится в развитии. Но затем произошло нечто странное. Она разослала электронные письма с вопросом, все ли в порядке. Никто из ее коллег не ответил. Ни гу-гу. Вместо того чтобы прямо сказать ей, что она поступает неверно, или объяснить ей, что принимая на себя новые обязанности без дополнительной оплаты или более солидного названия должности, она осложнит для них получение компенсации или продвижения, коллеги стали попросту бойкотировать ее. "Они ничего не подтверждали, но и не отрицали", - сказала немка. Обескураженная этими невнятными сигналами, женщина поняла, что это может неблагоприятно сказаться на ее собственной работе. "Мой босс ждет от меня результатов, поэтому мне нужно было заставить коллег говорить со мной". Она повела себя профессионально и вела разговоры только по делу, отказавшись от любого неформального приятельского общения, которое прежде было в порядке вещей. "Меня совершенно не интересует восстановление личных отношений с кем-либо, если кто-то может так перемениться по отношению к тебе", - заметила она. Отплатите тем же, но позитивно Вместо того чтобы втягиваться в затяжную изнурительную борьбу с пассивно-агрессивными коллегами, обезоружьте их добротой. "Сохранить позитивный настрой – для меня это лучший способ не тратить из-за этого собственную энергию", - сказала наша немка. Най описывает различные приемы, с помощью которых можно справляться с пассивно-агрессивными людьми. Это, в частности, навыки использования мягкой силы – чувство юмора и легкая непринужденная болтовня о пустяках, благодаря которым можно обернуть ситуацию в свою пользу. Най также рекомендует прибегать к кратким остроумным замечаниям, стоять на своем и держаться подальше от пассивно-агрессивных индивидуумов, если ничто иное не действует. Он также советует вести учет проявлений такого поведения для доклада начальству и кадровой службе своей компании. Документы, в том числе электронные письма, пригодятся вам, как подтверждение ваших слов. В основе своей пассивно-агрессивное поведение коренится в чувстве беспомощности, говорит Най. "Вы можете побудить коллегу высказаться и в то же время поделиться своими опасениями, попросив подкрепить их фактами и цифрами, а не голословными суждениями". Взгляд на себя со стороны Врожденное чувство беспомощности может заставить некоторых людей быть демонстративно корректными и пойти на "захват заложников". Они используют свое влияние или ключевое положение в организации, чтобы навязывать всем свою волю, говорит публицист и консультант по проблемам лидерства Джон Таунсенд. Такие люди нередко грозят покинуть компанию или переходят на личности, а то начинают мягко, исподволь саботировать работу, если кто-либо не желает соглашаться с их методами. По профессии Таунсенд психолог-клиницист, а также консультант по вопросам лидерства и индивидуального развития. Кроме того, он автор книги "Рубежи: когда говорить "да", как сказать "нет" и взять в свои руки контроль над собственной жизнью". Одно время Таунсенд работал с некоей американской компанией, которая буквально погрязла в атмосфере страха. Люди боялись совершить малейшую ошибку, понимая, что это способно взбесить некое лицо в организации, которое отличалось крайней резкостью критических суждений, но при этом очень высоко ценилось. "Этот тип постоянно всех стыдил, и люди ходили вокруг него на цыпочках", - рассказывает Таунсенд. Таунсенд провел с ним несколько занятий и потом представил ему свое заключение, которое тот с порога отмел. "Он заявил: "Я совсем не такой. У меня высокие требования. Они не признают моих требований и не желают упорно трудиться". Он назвал тех, кто жаловался на него, "сборищем нытиков". Этот человек был настолько уверен в том, что все жалобы на него совершенно безосновательны, что согласился выслушать своих коллег на общем собрании команды, которое вел Таунсенд. Вся группа уселась за столом для совещаний, и каждый по очереди стал рассказывать о себе, о том, что чувствует. "Когда настала очередь четвертого рассказчика, у этого человека в глазах стояли слезы", - вспоминает Таунсенд. В ходе дальнейших занятий он признал, что его отец был очень строгим и требовательным человеком, и сам он научился дурно обращаться с людьми, чтобы отец на него не сердился. То, что он услышал от коллег по работе, помогло ему критически взглянуть на самого себя. "Не прошло и 30 дней, как он сбросил все свои колючки, и все пошло прекрасно", - заключил Таунсенд. Крик о помощи Таунсенд приводит другой случай, когда некий производитель товаров начал терять клиентов. Разбираясь в ситуации, Таунсенд обнаружил, что один из сотрудников компании тормозил поступление информации, поскольку вовремя не представлял данные о продажах для включения в отчетность. Этот человек всякий раз находил для себя множество оправданий. То у него болел ребенок, то он попадал в жуткую пробку, то кто-то отказывался ему помочь. Не получив повышения, на которое он очень рассчитывал, этот работник начал бессознательно саботировать дела фирмы. "Он происходил из такой семьи, в которой он не мог вести себя честно и говорить правду, поскольку боялся навлечь на себя гнев матери или отца. Он научился неискренности", - рассказывает Таунсенд. "Этот человек боялся нареканий, боялся, что люди будут смотреть на него свысока или что его как-то накажут". Таунсенд написал сценарии нескольких разговоров и разыграл их с этим сотрудником по ролям. "Он должен был сказать: "Послушай, у меня с этим не клеится. Я хочу с тобой поговорить. Я бы хотел решить эту проблему", - приводит Таунсенд фрагмент одной из таких бесед. В конце концов волшебное лекарство помогло ему обрести мужество. "Теперь он был способен прямо сказать, что чем-то доволен, или раздражен, или обеспокоен, - говорит Таунсенд. - Как только он стал говорить без обиняков, так тут же рассосалась пробка, образовавшаяся на работе". Памятка: пассивно-агрессивные проявления Выделяются четыре характерных вида поведения, на которые следует обращать внимание. Вербальное: сарказм, неуместные шутки, враждебность, скрываемая за шуткой. Невербальное: поступки, жесты и телодвижения, выражающие враждебность. Это может быть холодность, неприветливость, игнорирование окружающих, бойкот или социальная изоляция. Психология жертвы: сопротивление и уклонение от ответственности под такими предлогами, как "я плохо это делаю, потому что у меня трудный период в жизни". Целенаправленная пассивная агрессивность: отказ делиться с коллегами необходимой информацией, срыв сроков, проволочки, отказ выполнять инструкции. http://www.bbc.co.uk/russian/business/2015/06/150603_vert_cap_is_your_colleague_pure_evil Источник: Престон Най Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.
bne: Если вы работаете в большой компании, там обязательно существуют правила и нормы поведения, которых, как ожидается, должны придерживаться все. Но что если эти правила заходят слишком далеко? Или, например, сложившаяся корпоративная культура позволяет плохим работникам оставаться в должности слишком долго? Несколько влиятельных экспертов поделились своими мыслями на эту тему на портале LinkedIn Influencers. Вот мнение двоих из них. Смехотворные требования и ограничения "Компаниям необходимы правила, - пишет президент компании TalentSmart Тревис Бредберри в статье, озаглавленной "Девять идиотских офисных правил, которые могут свести с ума каждого". - Но эти правила не должны сводиться к недальновидным и ленивым попыткам навести порядок". По мере роста своей компании сам Бредберри чуть не поддался искушению издать широкий свод общих правил для всех - в ответ на отдельные нарушения порядка. "Но именно таким образом большинство компаний терпят неудачу", - пишет он. Итак, какие же самые плохие правила придумываются компаниями - те самые, которые доводят работников до белого каления? Бредберри называет некоторые из таких нелепиц. "Ограничения пользования интернетом. Есть определенные вебсайты, куда никто не должен заходить с рабочих компьютеров, и я не про "Фейсбук" говорю. Но как только вы заблокируете порнографию и прочие очевидные вещи, принятие решения о границах дозволенного превращается трудный и произвольный процесс, - пишет он. -Люди должны иметь возможность убивать время в интернете во время перерывов. Когда компания без необходимости ограничивает доступ к интернету, она не просто деморализует работников. Скорее всего, она создает ненужные трудности в выполнении их работы". "Смехотворные требования к посещаемости и часам работы. Людям платят зарплату за выполняемую работу, а не за конкретные часы просиживания на рабочем месте. Когда вы выговариваете штатным сотрудникам за опоздание на пять минут, даже если они как правило допоздна засиживаются после работы или приходят в свои выходные, вы тем самым им говорите, что внутренние правила важнее производительности. От этого разит недоверием", - считает он. "Запрещение сотрудникам пользоваться премиальными бонусами за частые перелеты. Уж если и существует бонус, заработанный уставшими от командировок сотрудниками, то это их премиальные бонус-мили за частые полеты. Когда людям не разрешается оставлять заработанные мили для личного пользования, это только выставляет менеджеров скрягами и подпитывает обиду сотрудников после каждого перелета, - пишет Бредберри. - Во время рабочих поездок люди в значительной мере жертвуют своим временем, энергией и душевным равновесием. Лишение бонусных миль дает им почувствовать, что вы не цените их самопожертвование, что вы готовы удушиться за каждый доллар, обогащаясь за их счет". "Принудительный рейтинг производительности. Когда вы силой втискиваете сотрудников в некий ранжир, вы (…) неверно оцениваете производительность их труда, заставляете каждого ощущать себя просто винтиком, создаете неуверенность и неудовлетворенность в работе, когда служащие начинают бояться, что их уволят из-за искусственно введенной системы, - пишет он. - Это еще один пример ленивой политики, которая избегает трудной, но необходимой работы по объективной оценке каждого сотрудника на основании его или ее достоинств". Увольте их, чтобы болезнь не распространялась Увольнять всегда трудно. Многие компании, особенно недавно созданные, не сразу увольняют плохих работников, отмечает Хантер Уок, партнер в компании Homebrew VC, в статье "Пять отговорок в оправдание руководителям, не увольняющим плохих работников". "Существует сложившийся набор фальшивых логических выкладок, которые я слышу от владельцев компаний, пытающихся объяснить, почему они не разбираются с плохим работником". Чем дольше вы затягиваете с увольнением нерадивых сотрудников, тем тяжелее атмосфера в коллективе Среди названных отговорок часто встречаются следующие: "У нас так много работы, а они вносят хоть какой-то вклад. Да, возможно, что они не полные нули. Они приходят на работу не для того, чтобы положить ноги на стол и жевать печенье по 10 часов, но их плохая производительность - все равно чистой воды негатив, - пишет Уок. - Обычно она создает дополнительную нагрузку для всех остальных членов команды, которым приходится помогать или исправлять ошибки плохих работников". "В отделе их любят, и я не хочу рисковать гармонией. Нет, вы рискуете нарушить гармонию из-за того, что держите их. Их товарищи по команде всегда понимают, что человек плохо справляется с работой, и недоумевают, почему вы не решаете проблему. Каждый день вашей отсрочки становится возможностью и для дальнейшего распространения заражения, и для бегства остальных членов команды", - подчеркивает он. "Я виноват, хороший руководитель стал бы повышать их квалификацию. Вы свое время должны тратить на мотивирование ваших лучших сотрудников и на помощь в нахождении более ярких талантов для вашей молодой компании, - советует Уок. - Были ли ошибки при наборе на работу или во время собеседования, что и привело к данной ситуации? Возможно. Но вы должны отделить этот урок от анализа ошибок и не усложнять последствия промедлением". http://www.bbc.com/russian/business/2015/07/150722_vert_cap_office_rules_that_drive_us_crazy https://www.linkedin.com/pulse/idiotic-office-rules-drive-everyone-insane-dr-travis-bradberry
bne: Плохой начальник так же вреден, как пассивное курение Ариана Чиразелло BBC Capital 14 декабря 2015 Может ли плохой начальник оказывать воздействие на здоровье подчиненных, по негативности сравнимое с пассивным курением? Американское электронное деловое издание Quartz опубликовало статью, основанную на материалах социальной сети LinkedIn, из которой следует, что работа под руководством агрессивного менеджера зачастую приводит к проблемам медицинского характера у подчиненных. Чем дольше вы работаете под началом плохого менеджера, тем больше вреда причиняете собственному физическому и душевному здоровью. По данным Американской психологической ассоциации, 75% офисных работников в США указывают плохие отношения с начальством в качестве главного источника стресса на рабочем месте, однако при этом большинство из них (59%) не увольняется, отмечает Quartz. По всей видимости, несмотря на трения с боссом, эти сотрудники в целом своей работой довольны, поэтому им трудно решиться на увольнение в поисках офиса с более здоровой атмосферой. Ученые из Гарвардской школы бизнеса и Стэнфордского университета проанализировали результаты более 200 исследований и обнаружили, что наиболее распространенные виды стресса на рабочем месте могут оказывать такой же отрицательный эффект на здоровье персонала, как и регулярное пассивное курение. (Другие статьи сайта BBC Capital на русском языке) Страх потерять работу, лидирующий источник офисного стресса, на 50% повышает вероятность возникновения проблем со здоровьем, а слишком ответственная должность - на 35%, пишет Quartz. Переждать трудный период Хотя зачастую "ужасный характер" босса преувеличивается конкретным работником, у которого не сложились отношения с начальством, существуют и по-настоящему злые менеджеры. Чем дольше вы работаете под началом плохого менеджера, тем больше вреда причиняете собственному здоровью Последние чрезмерно агрессивны, склонны к нарциссизму и могут даже прибегать к рукоприкладству. (Подробнее о том, как вычислить плохого начальника, о характерных чертах такого типа руководителей и о том, как быть, если злой босс – это вы сами, читайте в нашей статье "Осторожно: злой начальник".) Быстро найти новое место в условиях кризиса на рынке труда не всегда представляется возможным. В такой ситуации легко потерять мотивацию к эффективной работе. К счастью, есть несколько простых советов, которые помогут относительно безболезненно пережить сложный период, пока не подвернется подходящая вакансия. Попробуйте, например, составлять список дел на каждый день и отмечать их галочкой по мере выполнения. Чувство удовлетворения от достижения поставленных задач способствует сохранению работоспособности. Помогает и временный "уход в оффлайн" - отключите на выходные телефон и воздержитесь от просмотра электронной почты. Таким образом вы подзарядитесь энергией на следующую рабочую неделю и не будете все время подспудно ждать неприятного звонка или письма от босса. http://www.bbc.com/russian/business/2015/12/151214_vert_cap_terrible_boss_as_bad_as_cigarettes
БНЕ_Home: Как укротить офисного диктатора Можно ли отучить начальника вести себя по принципу "делай по-моему - или катись"? Видимо, такой способ есть, хоть он и не всегда срабатывает. Они всезнайки и хвастуны. Они управляют железной рукой. Всё должно быть так, как они считают нужным, по их замыслу, под их руководством. Или никак. Несомненно, каждому из нас приходилось сталкиваться с начальником-диктатором или руководителем, применительно к которому понятие скромности едва ли существовало как таковое. На эту тему рассуждают участники сообщества LinkedIn Influencers, способные оказывать влияние на других и знающие, как это делать. И вот мнения двоих из них на сей счет. Понять и перевоспитать Насколько безнадежны руководители диктаторского типа? Дэниел Гоулмен, директор "Консорциума исследований и эмоционального интеллекта в организациях", создатель "Содружества для распространения научных, социальных и чувственных знаний", приводит в качестве примера историю управляющего по имени Аллен. За глаза сотрудники называли его "Мистер Самодур" (либо дословно "делай по-моему - или катись"). Изменение стиля работы диктатора начинается с попытки понять, почему он так себя ведет Аллен управлял своим подразделением железной рукой, принимая все решения, крупные и мелкие, без учета мнения других. "Сотрудники Аллена не смели вносить свои предложения", - пишет Гоулмен в посте "Как укротить лидера с диктаторскими замашками". Учитывая обширный массив имеющихся данных о том, какое отрицательное влияние оказывают лидеры диктаторского типа на эффективность работы своей команды, можно понять, что дело тут не только в личности конкретного человека. Тренеры, обучающие руководителей, говорят, что лидеров с диктаторским подходом можно укротить. Иногда. Гоулмен цитирует Даниеля Сигела, автора книги "Майндсайт", врача-психиатра, а также тренера для руководителей и лектора, который пытается разобраться в том, что делает ту или иную личность диктатором. (На русском языке книга Сигела вышла под названием "Майндсайт. Новая наука личной трансформации". Слово mindsight можно перевести как "взгляд внутрь сознания". Автор коротко формулирует понятие "майндсайт" как способность заглянуть в себя и сопереживать другим. – Ред.). Босс-манипуляторImage copyrightThinkstock Image caption Почему он ведет себя именно так? По теории Сигела, люди нуждаются в трех "У". Они хотят, чтобы их увидели, успокоили, уберегли (от угроз и опасностей): "Когда вас надежно уберегли, успокоили и увидели, наступает черед четвертого "У" - уверенности". В сухом остатке, пишет Гоулмен, если люди лишены трех первых "У", у них нет и чувства уверенности в себе, того состояния ума и духа, которое может склонить их к диктаторской линии поведения внутри организации. Изменение стиля работы диктатора может начаться лишь с попытки понять, почему он ведет себя именно таким образом. Гоулмен говорит, что задал бы диктатору два вопроса: во-первых, есть ли ему до этого дело и, во-вторых, хочет ли он измениться? Если хочет, то ему следует взглянуть на себя глазами окружающих, пишет он. Да, пугающая аттестация по методу 360 градусов (способ оценки эффективности работы сотрудника путем опроса его ближайшего окружения) может оказаться самым подходящим средством, позволяющим дойти до сути проблемы, считает Гоулмен. Далее он советует найти положительный пример успешной карьеры, которому мог бы подражать наш диктатор. Это может быть "человек, встреченный им на жизненном пути, лидер, к которому он испытывал глубокую симпатию. Это мог бы быть весьма положительный пример, в отличие от него самого". "Далее, помогите ему потренироваться в действиях, способных превратить его в подобие такого человека. Это поможет ему осознать ценность иной формы лидерства". Вы готовы сдаться и отказаться от затеи по перевоспитанию начальника, упорствующего в своих диктаторских замашках, так как считаете ее пустой тратой времени? Напрасно, говорит Гоулмен. "Начинать никогда нее поздно!" Утраченная скромность Что ни день, то заголовки новостей пестрят именами лидеров, не отличающихся скромностью. "Если ориентироваться на текущие сообщения СМИ, можно подумать, что наши лидеры совсем лишились чувства скромности, даже если когда-то и обладали им", - написал Билл Джордж, бывший глава компании по производству медицинского оборудования Medtronic и профессор Гарвардской школы бизнеса, в своей колонке, озаглавленной "Теряют ли наши лидеры скромность?" Дональд Трамп похваляется тем, что с помощью наследства в 1 миллион долларов он создал бизнес-империю стоимостью в 10 миллиардов долларов, а главы компаний "пускают всем пыль в глаза квартальными отчетами, в которых указывают только положительную результаты, а спустя самое непродолжительное время стоимость акций их компаний на бирже стремительно падает". "Как случилось, что скромность перестала быть одним из достоинств руководителя?", - задается вопросом Джордж. Лучшие из лидеров, пишет он, "четко осознают пределы своих возможностей и понимают значение окружающих их коллективов в достижении успеха. Они знают, что стоят на плечах гигантов, создавших их организации". Они проявляют скромность, продолжает Джордж, не только в общении с другими, но и в тех поступках, которые видны всем и каждому. Вероятно, добавляет он, утрачено само понятие скромности. "Слово "скромность" часто понимают превратно. Словари дают такое определение этому понятию: "невысокое мнение о собственной важности", "способность не считать себя лучше других" и "воздержание от избыточного тщеславия". Но самое важное здесь то, что "скромность – это производная от внутреннего чувства собственной ценности. Такие люди знают, что, в конечно итоге, руководить - это значит служить своим трудом интересам клиентов, сотрудников, инвесторов и обществу в целом". Похоже, однако, пишет Джордж, что лидеры, лишенные скромности, не обладают чувством собственной ценности. "Лидеры, которые хвастают и кичатся своими достижениями, часто поступают так из-за глубоко скрытого чувства незащищенности", - подчеркивает он. "Внешне они ведут себя как хулиганы и задиры, но в душе чувствуют себя самозванцами, которых в любой момент ждет разоблачение". http://www.bbc.com/russian/business/2016/03/160331_vert_cap_how_to_tame_office_dictator
БНЕ_Home: Людмила Подобедова Пришедший из ФСИН кадровик усилит трудовую дисциплину в «Роснефти» Главный кадровик «Роснефти», экс-глава ФСИН Юрий Калинин решил усилить дисциплину в компании. Он недоволен опозданиями, долгими перерывами и ранним уходом с работы и просит начальников «усилить контроль» над сотрудниками Обед по расписанию «Роснефть» усиливает и без того строгую трудовую дисциплину внутри компании. С 24 февраля по 16 марта 2016 года в компании прошла проверка соблюдения сотрудниками графика рабочего времени, утвержденного правилами внутреннего трудового распорядка компании, следует из письма вице-президента по кадрам Юрия Калинина. Письмо было разослано руководителям департаментов центрального офиса компании. РБК ознакомился с копией письма, его подлинность подтвердили два источника в компании. «По результатам проверки выявлены многочисленные случаи опозданий работников на работу, в том числе систематические, и ранние уходы без уважительных причин», — пишет Калинин. «В том числе установлены случаи использования работниками в течение всего рабочего дня более 45 минут для обеденного перерыва, в том числе для ведения переговоров в местах общественного питания», — указывает он. Эти «переговоры» во время обеда — одна из причин задержки работников после окончания рабочего дня для выполнения своих должностных обязанностей, добавляется в письме. «Выявленные факты» свидетельствуют о том, что начальники департаментов не контролируют своих сотрудников должным образом, делает вывод главный кадровик «Роснефти». В качестве мер по устранению нарушений он предлагает усилить контроль за «соблюдением режима рабочего времени». В индивидуальных случаях работники должны направлять в департамент кадров служебную записку о необходимости изменения рабочего графика с указанием причин. Руководителям структурных подразделений также поручено утвердить «графики перерыва на обед для работников» продолжительностью не более 45 минут и ознакомить с ними сотрудников «под роспись». Соответствующие документы должны быть направлены в департамент кадров до 20 апреля, заключает Калинин. Реклама Кликните на видео для перехода на сайт рекламодателя Калинин стал вице-президентом «Роснефти» в 2012 году, после того как компанию возглавил Игорь Сечин. В 2004–2009 годах Калинин руководил Федеральной службой исполнения наказаний (ФСИН), а затем был замминистра юстиции. По словам знакомых с ним людей, он отличается особыми требованиями к субординации подчиненных в отношении руководства. Например, «Ведомости» писали в июне 2013 года, что однажды, застав в приемной Сечина менеджера, сидевшего ногу на ногу и читавшего газету, топ-менеджер выхватил у него газету и сказал: «А ну-ка, ноги вместе, руки на коленях!» Представитель «Роснефти» это опровергал. В среду пресс-секретарь «Роснефти» Михаил Леонтьев отказался комментировать письмо Калинина. По словам одного из сотрудников «Роснефти», проверки затронули только центральный офис компании на Софийской набережной. В производственных подразделениях дочерних компаний свои правила и распорядок работы. Но по всей компании предусмотрена система электронных пропусков, которая фиксирует время прихода и ухода сотрудника из офиса, сказал он РБК. «Круглосуточный график» В случае опоздания или задержки с обеда руководитель подразделения может потребовать написать объяснительную записку, рассказывает один из сотрудников центрального офиса «Роснефти». Далеко не все пишут такие записки, мотивируя это ненормированным рабочим днем и «практически круглосуточным графиком работы в командировках». По словам одного из собеседников РБК в «Роснефти», при подготовке совещаний и в командировках рабочий день сотрудника часто начинается в 5 утра, бывают бессонные ночи. Сечина участники совещаний внутри компании могут ожидать по нескольку часов без права отлучиться. Переработки, в том числе в выходные дни, по словам сотрудников «Роснефти», — частое явление. Но работники держатся за свое место из-за высоких зарплат. Переработки в «Роснефти» обусловлены ненормированным графиком работы и премируются тремя дополнительными днями к отпуску, говорит источник РБК в компании. По его словам, в отдельных случаях сильные задержки на работе и ночные переработки компенсируются дополнительными отгулами. Стандартная практика 45 минут на обед и контроль времени прихода на работу — стандартная практика в крупных нефтегазовых компаниях. «В трудовом договоре с сотрудниками «Транснефти» прописано, что на обед выделяется 45 минут в течение рабочего дня, но обычно соблюдение этого пункта строго не контролируется, так как сами работники не тратят на обед больше часа, — рассказал РБК советник главы «Транснефти» Игорь Демин. — Приход вовремя также обязателен: это фиксирует охрана. За опоздания требуют объяснительные записки». По его словам, за систематическое нарушение трудовой дисциплины могут вынести выговор и лишить премии. Зато за ненормированный график работы начисляется три—семь дополнительных дней к отпуску. Источники РБК в «Газпроме» и ЛУКОЙЛе рассказали, что в их правилах трудового распорядка тоже прописано по 45 минут на обед. «Отлучки руководителей подразделений никто не контролирует, а рядовые работники не выходят за пределы офиса, обедают в столовых внутри компании, так проще укладываться в установленные сроки», — говорит собеседник в «Газпроме». Источник в ЛУКОЙЛе сказал, что в компании строгая система электронного учета посещения офиса. За несоблюдение рабочего графика, в том числе опоздания, сотруднику грозит депремирование, если отсутствует уважительная причина, а за систематические опоздания следуют наказания вплоть до увольнения. «Лояльности к нарушениям нет, контроль строгий», — утверждает он. В пресс-службах «Газпрома» и ЛУКОЙЛа от комментариев отказались. Председатель совета директоров рекрутингового агентства TopContact Артур Шамилов считает нормальным строгий контроль соблюдения трудовой дисциплины в госкомпаниях. По его оценкам, подобные проверки проводятся в них раз в два-три года. «Стандартное наказание за систематические опоздания и другие нарушения трудовой дисциплины по Трудовому кодексу — от частичного лишения премии до увольнения», — говорит эксперт. Наилучшая стратегия контроля за соблюдением работниками трудовой дисциплины — сочетание проверок и жестких мер с неформальными договоренностями Подробнее на РБК: http://www.rbc.ru/business/30/03/2016/56fbf94b9a794717ce8dc379
БНЕ_Home: Тем более под Сечиным Но картина смотрится мерзкой
bne: Илья Носырев Ицхак Адизес — РБК: «Директорам нужны большие уши и маленький рот» Гуру менеджмента, основатель Adizes Institute Ицхак Адизес рассказал РБК о двух фатальных проблемах российских компаний и объяснил, почему бизнес в России строят так же неуклюже, как и государственное управление «Когда в компании появляются свободно мыслящие менеджеры, их моментально выдавливают» — В последнее время вы зачастили в Россию — помогаете руководству Сбербанка и «Сибура» перестраивать работу и менять менталитет менеджеров. Какая проблема, на ваш взгляд, характерна для российского бизнеса? — Самая большая беда ваших компаний — это автократия, корни которой кроются в истории страны. Что в царскую эпоху, что при СССР людей отчуждали от дела, которым они занимались; они не были собственниками, не понимали, в чем заключается их интерес от изматывающего труда. Этот менталитет неистребим и сейчас: с одной стороны, все хотят демократизации, с другой — когда в компании появляются открытые, свободно мыслящие менеджеры, их моментально выдавливают оттуда. Это ловушка, потому что, даже если лидер не собирается быть автократичным, люди хотят видеть его таким, иначе его просто не будут уважать. И сверху эта ситуация измениться не может — она должна меняться с уровня рядовых сотрудников, которые тоже привыкли к директивному управлению. Это то, что мы пытаемся сделать в России, помогая компаниям перестроить свою работу. — И поэтому менеджмент в наших компаниях так чурается новых управленческих практик? — Да, именно по этой причине. Руководители ваших компаний охотно рассуждают о модных практиках: Agile, геймификация, работа без офиса. Но как можно отпустить людей из офиса, если вы хотите контролировать даже то, как они улыбаются? Все новые методы управления требуют вовлечения сотрудников, их причастности к делу, а это невозможно при сохранении гиперконтроля. У русских отличные мозги, они способны прекрасно учиться. Но все это не используется, тонет в бюрократии и подозрительности. Горько смотреть! — Какие вопросы вы помогали решать своим российским клиентам? — Я не могу рассказывать о деталях — это профессиональная тайна. Но могу назвать еще одну крупную проблему в большинстве компаний, с которыми я имел дело в России. Это пережившая свою эпоху коммунистическая система центрального планирования: сперва вы придумываете что делать, а потом вся компания работает над тем, чтобы воплотить замысел. И мотивация у сотрудников — как в анекдоте советских времен, где президент Чехословакии, выступая перед толпой манифестантов, говорит: почему вы не хотите строить коммунизм, при коммунизме каждый будет есть клубнику со сливками?! Голос из толпы: потому что мы не любим клубнику со сливками. Президент: ничего, при коммунизме вас заставят ее полюбить. В ваших компаниях хорошие менеджеры по производству, но чрезвычайно слабый маркетинг, особенно та его часть, которая занимается изучением рынка. Придумывая продукт, компания не интересуется, будет ли он нужен: идут от производства, а надо идти от маркетинга и продаж, то есть от рынка. Это самое большое и сложное изменение, которое требуется в российских компаниях, для этого нужно перестраивать всю их структуру и систему приоритетов. — Если это советское наследие, наверное, так обстоит дело не только в России, но и во всех бывших республиках СССР? — Нет, в бывших республиках все очень по-разному. Плановое хозяйство навязывалось из Москвы, и именно тут его рудименты заметнее всего. Чем дальше от столицы, тем менее склонны компании к центральному планированию. Даже внутри России корпоративный менталитет сильно отличается от московского: например, уже в Санкт-Петербурге предприниматели не настолько зациклены на планировании. Я уже не говорю про такие города, как Казань, Иркутск, Новосибирск, где компании намного свободнее от централистского мышления. Если же брать бывшие республики, то, чем раньше они ушли от бывшего центра, тем лучше: например, компании Прибалтики практически европейские. И даже на Украине компании чаще строят свою работу от рынка. «Чтобы изменить экономику, нужно крепко удерживать бразды правления» — Согласно концепции, изложенной в ваших книгах, все компании проходят один и тот же жизненный цикл: основание, взросление, зрелость, старение, смерть. Если представить Россию в виде одной большой корпорации, на какой стадии она находится? — Россия — в особой точке, которая называется «ловушка основателя». Вы очень развиты, но не гармоничным путем. Вся ваша страна выглядит одним большим заводом — правительство одержимо идеей: если построить математическую модель, как все должно быть, и вписать все взаимоотношения людей и организаций в компьютер, удастся построить эффективную экономику. Но все это получается неорганично, не так, как хотят сами люди. Москва — символ этого неработающего подхода! Людей селят в многоэтажки и «землескребы», которые хорошо придуманы с экономической точки зрения, но концепция, которая красиво выглядела на бумаге, в жизни не работает: в таких домах неудобно. Вы заложники системы — как ребенок, который хочет играть, хочет жить, но, увы, одет в костюмчик и тесный галстук. А «Сколково» — хороший пример, как это не работает на уровне государственных инициатив: нельзя создать «кремниевую долину» там, где она уже не начала возникать сама собой! Хотя, конечно, если бы за «Сколково» стоял не Медведев, а Путин, дела у проекта шли бы лучше. — А как вам Владимир Путин как менеджер? В чем сильные и слабые стороны его управленческого стиля? — Он производит впечатление: умело удерживает власть и талантливо пользуется ею. Но Путин не то что бы открытая книга: он очень преуспел в искусстве скрывать, что у него в голове. Поэтому я бы тут промолчал и не делал выводов. — Что может сделать правительство РФ, чтобы вывести российскую экономику из кризиса? — Я предложил бы вам создать министерство дебюрократизации, причем его глава должен одновременно быть премьер-министром. Если вы хотите пользоваться человеческим капиталом и созданными в стране инновациями, а не упускать все это за границу, вам нужно прежде всего покончить с бюрократией. Есть области, в которых Россия могла бы совершить прорыв в считанные годы. Например, хай-тек: у вас лучшие программисты и математики в мире, вы могли бы стать передовой цифровой державой. Но ваши бюрократы ничему не дают развиваться, и в итоге деньги на созданных в России инновациях делают зарубежные компании. Вот для борьбы с чиновниками и нужно министерство дебюрократизации. — У вас есть кандидатура на пост главы этого министерства? — Я бы хотел видеть на этом посту Германа Грефа. Это человек, у которого получилось бы изменить все правительство России. Он бесстрашен в борьбе с трудностями. Посмотрите на Сбербанк, где он внедряет передовые решения, привлекая людей из Кремниевой долины и заставляя собственных менеджеров изучать в Стэнфорде проектный менеджмент. Я посвятил ему одну из моих книг как самому креативному управленцу в России (книга «Новые размышления о менеджменте» вышла на русском языке в 2016 году в издательстве «Манн. Иванов. Фербер». — РБК). — Возможны ли в стране экономические реформы без политических? — Конечно, вы должны демократизировать политическую сферу. Но нужно делать это в правильной последовательности, не начинайте с политики. Это ошибка, которую сделал Горбачев: сперва гласность, потом перестройка. Начав с политических реформ, он быстро потерял власть в стране и в итоге не смог провести экономические преобразования. Чтобы изменить экономику, нужно крепко удерживать бразды правления. Пусть будет однопартийная система и стабильная элита. Но при этом проводите децентрализацию экономического управления, меняйте бизнес-среду, ослабляйте контроль за компаниями. Пусть возникнут настоящий средний класс и множество богатых людей, которые будут оставлять капиталы в России. И только в итоге всего этого — политические реформы. Так что пока я бы поддержал Путина в сдерживании политических сил, которые пытаются с ним конкурировать. — Другими словами, вы за китайский путь реформ? — Да. И конечно, со временем Китай обязательно станет более демократическим, чем сейчас. В КНР больше миллиардеров, чем в Америке, и они постепенно меняют систему изнутри. «Люди в какой-то момент просто не смогут коррупцию выносить» — Если правительство России будет блокировать реформы в угоду «стабильности», есть ли шанс, что ситуация в нашей стране пойдет по украинскому сценарию? — Вы затронули очень интересный вопрос. Я уверен, что Путин три года назад занялся демонизацией Украины именно потому, что опасался «экспорта революции». Но сдерживание Майдана, замалчивание проблем с помощью пропаганды — это не спасение, а путь к потрясениям. Главная беда — это коррупция: она в России не может продолжаться дольше, это приведет к взрыву. Люди в какой-то момент просто не смогут ее выносить. И толчком, с которого все посыплется, может стать внешняя война: Сирия может сейчас сыграть такую же роль, как когда-то Афганистан. — Но ведь коррупция — продукт политической системы, разве нет? — Вы думаете, коррупция — это проблема стран, где нет демократии? Она есть везде, где я работал; ну, может быть, разве что в Швейцарии ее нет, наверное. И в США хватает коррупции и местничества, поверьте. Конечно, там все это не настолько открыто, как в России. Но ведь на Украине, которая идет по пути демократизации, коррупция куда более открыта и бесстыдна, чем в России. Стремление пристраивать своих к «кормушке» — нормальная человеческая черта. Если ситуация в стране нестабильна, кого я найму? Кого-то, кому доверяю, — сына, брата, племянника, друга. Почему в США это явление не столь масштабно, как в развивающихся странах? Потому что там есть профессиональный менеджмент с четко прописанной системой вознаграждений и штрафов и любой собственник понимает, что нанятый на определенных условиях менеджер будет работать эффективнее, чем родственник. Бесполезно бороться с местничеством только запретами — взамен этого нужно взращивать специалистов, которым бы доверяли больше, чем родственникам, и создавать для их работы законодательное регулирование. Рано или поздно собственники и правительственные чиновники начнут выбирать не личную преданность, а профессионализм. Коррупция возникает везде, где есть перемены, это как стена, в которой образуются дыры после каждого нового землетрясения. Так что же, совсем отказаться от перемен? Нет, постоянно, 24 часа в сутки, обновлять законы, латая эти дыры. Эту функцию тоже могло бы взять на себя министерство дебюрократизации. — Если говорить о США, как вы думаете, получится ли у Трампа справиться с экономическими проблемами страны? — Слишком многие голосовали за Трампа в надежде, что он решит социально-экономические проблемы. Но мой профессиональный опыт подсказывает, что у него ничего не получится. Демократическим обществом нельзя управлять, как компанией. Владелец бизнеса вправе сказать: я создал компанию, я могу нанимать людей, увольнять, а когда мне надоест, я ее просто закрою. Но США не являются собственностью их президента и он не вправе творить что хочет: он может только инкорпорироваться в партию, которая выражает интересы огромной группы людей, и пытаться заставить ее работать на общее благо. Америка идет по пути дезинтеграции, распада на множество групп, у каждой из которых свои интересы, но ее нельзя собрать воедино приказами — только терапией. Это как с семьей, которой нельзя приказать: «А ну, живите вместе и снова любите друг друга!» «Времена единовластия прошли» — Вы часто говорите, что все компании в конце жизненного цикла погибают. Но ведь есть, например, банки, которые благополучно существуют уже 100–200 лет. Могут ли компании добиться бессмертия и что для этого нужно? — Могут, и не только компании, а целые страны. Я бы ответил так: залог бессмертия — меняться, при этом не распадаясь на части. Нужно быть современным. — Что для вас значит современный менеджер? Какими качествами он должен обладать? — До недавнего времени менеджмент в компаниях работал так же, как сотни лет назад, когда хозяин фермы или фабрики говорил работникам, куда идти и что делать. У менеджеров, образно выражаясь, был большой рот и маленькие уши, они действовали по принципу: «Я начальник — ты дурак: ты делаешь то, что я тебе скажу». Сегодня, когда мы живем в информационном обществе, это уже не работает: лидер не может управлять иерархией компании из 40 этажей, не слезая с самого верха своей властной пирамиды. Информация разлита повсюду, и часто хорошие идеи и решения приходят снизу. Теперь и директорам и менеджерам нужны большие уши и маленький рот: они должны уметь получать информацию из самой организации, следить за тем, что происходит в коллективе. Времена единовластия прошли: управленцы должны стать более скромными, открытыми и уважительными к мнению членов своей команды. Должно быть как в человеческом организме, где есть мозг, но в то же время каждая из триллионов клеток тоже «думает» и мозг прислушивается к поступающим от них сигналам. — А как влияют на менеджмент новые технологии и поколенческие тренды? — Вот два примера. Бизнес сегодня не нуждается в помещениях, прежде всего из-за развития IT. Ретейлеры в США разоряются, молы, аутлеты и продуктовые магазины пустеют: люди заказывают товары по интернету. На очереди — рестораны и многие другие виды бизнеса. Это означает, что менеджеры должны учиться управлять сотрудниками удаленно. Ицхак Адизес Фото: из личного архива Другой тренд — люди сегодня работают не потому, что без работы они умрут с голоду. Миллениалов невозможно мотивировать деньгами, а значит директивный подход уже не работает. Нужно уметь заражать их миссией, целью, в которую бы они верили. А значит, требуется переход к партисипативному управлению [подходу, при котором сотрудники получают часть прибыли и участвуют в управлении]. Пять советов управленцам от доктора Адизеса: 1. Ни один руководитель не может быть идеальным. Все, что он может сделать, — это подобрать команду, которая компенсировала бы его недостатки. 2. Каждый человек рождается с определенным типом личности. Если по складу характера вы бюрократ, вам не стать предпринимателем. Но если вы научитесь быть гибким и слышать других, вы сможете принести пользу компании. Мы не можем поменять себя, но можем сделаться более гармоничными. 3. В наши дни руководитель должен быть неформальным лидером — не давить на сотрудников, чтобы они выполняли его указания, а увлекать команду идеей, вызывать уважение своей компетентностью. 4. То, что в современных компаниях так много менеджеров-женщин, не следствие эмансипации. Это запрос со стороны самих сотрудников: они хотят, чтобы ими управляли с помощью сердца, а не черствого рассудка. Этому должен учиться любой руководитель. 5. Успех — это результат деления внешней интеграции на внутреннюю дезинтеграцию. Первый показатель — это энергия, которую компания тратит на выявление имеющихся возможностей. Второй — уровень недоверия и неуважения внутри компании. Чем выше первый показатель и чем ниже второй, тем лучше результат Источник: Ицхак Адизес, «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». «Альпина Паблишер»; Москва; 2014. =================== Кто такой Ицхак Адизес Ицхак Кальдерон Адизес — основатель Adizes Institute (Калифорния), бизнес-консультант нескольких сотен компаний (Bank of America, Coca-Cola, IBM и др.), консультант по политическим вопросам при правительствах Швеции, Бразилии, Израиля, Мексики. Доктор Адизес читает курсы в Стэнфорде, Тель-Авивском университете, ведет программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете. Он научный консультант программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, автор 20 книг по менеджменту, изданных на 26 языках. Один из самых высокооплачиваемых консультантов в мире. С 2011 года Ицхак Адизес проводит в России семинары для руководителей компаний, принимает участие в инвестфорумах. Премьер-министр Дмитрий Медведев дал такую оценку его выступлениям: «Рекомендации профессора Адизеса порой поражают своей простотой и универсальностью, а емкие, отточенные фразы и меткие определения — одни из самых цитируемых в деловых кругах». С 2012 года Адизес помогает Сбербанку и нефтехимической компании «Сибур» провести перестройку организационной структуры центрального аппарата. В том же году в России начал работу Институт Адизеса, его деятельность в нашей стране курирует вице-президент по развитию в Восточной Европе и Средиземноморье Института Адизеса Питер Штром. Среди клиентов института в России — компании «1 °C-Рарус», «Рольф» и др. Подробнее на РБК: http://www.rbc.ru/interview/own_business/02/05/2017/58ff24709a79475c3d17eccf?from=newsfeed
bne: Илья Носырев Окно в астрал: как эзотерические практики могут помочь бизнесу Компания «Экоокна» начала испытывать на своих топ-менеджерах духовные практики, позаимствованные из буддизма и индуизма, чтобы добиться роста в период стагнации. Возможно, помог рынок, но продажи удалось увеличить «Экоокна» — одна из крупнейших компаний на российском рынке светопрозрачных конструкций. Ее история началась в 2002 году, в небольшом гараже, где восемь человек собирали пластиковые окна. Двое из них — муж и жена Андрей и Нина Филоненко — прежде работали в крупной компании «Окна роста», которую покинули ради собственного дела. Им удалось построить масштабный бизнес. Но с кризисом объем рынка упал почти в полтора раза — с 58 млн кв. м в 2012 году до 40 млн кв. м в 2015-м (по данным O.K.N.A. Marketing) ................ Духовный бизнес Многие крупные зарубежные компании используют в своей работе практики, почерпнутые из восточных религий. Пропагандистом практик дзен-буддизма был Стив Джобс, поощрявший сотрудников Apple ежедневно медитировать по 30 минут во время рабочего дня и устраивавший в компании занятия йогой. Бывший директор по личному развитию Google Чед-Менг Тан с 2007 года внедрял в компании программу «Поиск внутри себя», благодаря которой более 500 сотрудников научились «осознанному дыханию», повысили свой «эмоциональный интеллект» и научились правильно слушать коллег. Медийный конгломерат AOL Time Warner, в 2000 году сокративший число менеджеров по продажам и маркетологов с 850 до 500, столкнулся с тем, что оставленные сотрудники, вынужденные делать работу уволенных коллег, испытывали сильный стресс. Чтобы помочь им, компания внедрила ежедневные занятия релаксационными практиками. В России духовные практики на рабочем месте пока редкость, но среди их приверженцев есть и главы крупных компаний. Так, владелец ФК «Уралсиб» Николай Цветков регулярно собирает сотрудников на «расстановки» (групповые эзотерические упражнения) и занятия по «онтологическому менеджменту» — управлению, построенному на понимании законов бытия. Положительное влияние практик, изначально являвшихся эзотерическими, подтверждается наукой. В частности, исследование, опубликованное в 2008 году психологами Вашингтонского университета в Сиэтле, показало, что сотрудники, прошедшие курс дзэн-медитации, более внимательны на работе и в целом позитивнее относятся к своим обязанностям. На языке тела На последующих занятиях тренер учил менеджеров управлять своим эмоциональным (энергетическим, как говорит сама Нина) состоянием, изменяя ощущения тела. Это позволило не только по-другому разрешать конфликтные ситуации, но и вырабатывать новые способы коммуникации в команде. По словам Нины, ее муж да и многие из других директоров раньше были склонны к авторитарному стилю управления. Тренер предложил такое упражнение: каждый из «авторитаристов» вставал в центр круга, все остальные выстраивались вокруг него, клали руки на плечи и начинали давить. Сама Нина во время упражнения просто упала на пол: «Для меня такое упражнение оказалось психологически травматичным». Задача упражнения — дать авторитарным директорам возможность почувствовать то, о чем они обычно не задумываются: выстраивая схему работы, при которой вся ответственность ложится на них, они принимают груз, который не могут вынести. На уровне сознания отличить хорошие методы управления от плохих чаще всего невозможно, говорит Нина Филоненко. Разницу удается почувствовать лишь через тело. Например, когда человек ведет беседу в агрессивном тоне, у него непроизвольно сжимаются кулаки, он принимает боксерскую позу. Если человек вовремя заметит собственные реакции и справится с ними, то он выпрямится, разожмет руки, его внутреннее состояние сразу же изменится. Но за годы эти скрытые реакции для многих стали привычными: бороться с ними тяжело. Тренер даже водил топ-менеджеров в баню, показывал, на какие зоны тела обратить внимание, знакомил с техникой борьбы с напряжением. Возможность увидеть свое тело со стороны оказалась важна для понимания скрытых конфликтов внутри компании. Например, в ходе одного из упражнений тренер снимал на камеру, как Нина и ее муж общаются с директорами. Потом пересматривали запись и разбирали, как они движутся. Выяснилось неожиданное: Нина и Андрей, абсолютно уверенные, что работают сообща и помогают друг другу, на самом деле активно борются за внимание коллектива. «На записи было хорошо видно, что я все время стараюсь, чтобы группа разговаривала именно со мной», — говорит Нина. Теперь во время переговоров супруги активно применяют технику «недеяния», заимствованную из даосизма: намеренно избегают привычных движений и слов, что заставляет мозг работать более эффективно. Подробнее на РБК: http://www.rbc.ru/own_business/22/05/2017/591d72c79a7947488cd3a66e?from=newsfeed
БНЕ_Home: Тюменцы возмущены компаниями, где внешность важнее опыта Фото: РИА URA.RU Акция в "ЖК Орехово" Готовые апартаменты у метро по специальной цене до 31 мая! Ключи в день сделки. Попробуйте найти дешевле! от 4 900 000 рублей Сколково Парк для Жизни Отдыхайте, гуляйте, бегайте в английском парке на территории элитного клубного квартала все 4 сезона. +7 495 777 555 4 Тюменцы возмущены требованиями работодателей к внешности соискателей. Согласно опросу «Зарплаты.ру», требования к внешности кандидатов вызывают противоречивые эмоции среди респондентов. «Каждый пятый житель Тюмени признался, что выбор сотрудника по внешним данным заставляет сомневаться в адекватности работодателя. Каждый шестой опрошенный разделяет иронию работодателя, каждый восьмой — испытывает возмущение, а каждый десятый — расстраивается из-за несоответствующей внешности. Правда, 43% горожан безразличны к данному пункту в вакансии», — сообщили РБК Тюмень в пресс-службе компании. Больше половины опрошенных признались, что сталкивались с вакансиями, в которых указаны требования к внешнему виду работника (стилю одежды). 50% отметили, что им знакомы случаи отказа работодателей из-за несоответствующей внешности. При этом 72% считают такой отказ несправедливым. Интересно, что 22% признались, что пройдут мимо такой вакансии, 37% горожан попробуют пробиться за счет навыков и знаний. Большинство (40%) заявили, что не станут тратить время на компанию, в которой внешность кандидата важнее опыта. Подробнее на РБК: http://t.rbc.ru/tyumen/24/05/2017/592516789a7947b231e02011?from=newsfeed
БНЕ_Home: Как работа в открытом офисе вредит нашей умственной деятельности Брайан Борзиковски BBC Capital 19 января 2017 Главные недостатки открытых офисных пространств - не столько шум и вирусные инфекции, сколько негативное воздействие на нашу умственную деятельность. Обозреватель BBC выяснил, почему некоторые фирмы решили вернуться к кабинетам с закрытыми дверями. Четыре года назад Крис Нагеле решил последовать примеру многих руководителей технологических компаний и перевел своих сотрудников в офис открытой планировки. До этого все они работали исключительно удаленно, но он захотел повысить сплоченность коллектива и добиться более тесного сотрудничества между работниками. Однако вскоре стало очевидно, что Нагеле допустил серьезную ошибку. Люди без конца отвлекались, производительность труда упала - недовольны были все девять сотрудников, не говоря уже о самом Нагеле. Офис открытого типа - мучение или удовольствие? Когда ваш офис мешает вам работать "Тихий уголок" против офисного шума и гама Как быть с болтуном, который откровенничает на весь офис В апреле 2015 года, спустя три года после переезда в открытый офис, Нагеле перевел компанию в офис площадью 900 квадратных метров, где каждый сотрудник получил отдельный кабинет с закрывающейся дверью. Идею открытого офиса поддержало огромное количество компаний (например, в США около 70% офисных пространств построено по открытому принципу), и, согласно большинству оценок, лишь очень немногие из них вернулись в традиционные конторы с кабинетами и дверями. В открытых офисных пространствах производительность труда падает на 15% Но на фоне исследований, показывающих, что в открытых офисных пространствах гораздо труднее сосредоточиться и вдвое легче заболеть, а производительность труда падает на 15%, у идеи открытых офисов - все больше противников. Нагеле рассказывает, что после переезда ему не раз доводилось слышать от коллег из других технологических компаний о том, что им тоже не хватает комфорта работы в условиях "закрытого" офиса. Люди в подобных офисах действительно больше общаются, только говорят они при этом не о работе "Многие говорят, что работу в открытом офисе выдержать невозможно, - рассказывает он. - Ни одно дело невозможно довести до конца, и в результате они вынуждены брать больше работы на дом". Вряд ли в ближайшее время мир откажется от концепции открытого офиса, однако некоторые компании уже идут по стопам Нагеле и возвращаются в разгороженные пространства. Главное - концентрация У рабочего места с четырьмя стенами и дверью есть один огромный плюс: возможность сосредоточиться. Мы не можем выполнять несколько заданий одновременно, а отвлекаясь на мелочи, теряем концентрацию на срок до 20 минут. Более того, бывают открытые пространства, которые негативно воздействуют на нашу память. Особенно ярко это проявляется в системе "свободных столов" - доведенной до абсурда концепции открытого планирования рабочего пространства, в соответствии с которой люди садятся на любое место по желанию, а свои рабочие инструменты приносят с собой. Даже в закрытых офисах у сотрудников есть много способов наладить контакт Сидя на одном и том же месте, мы способны удержать в памяти больше информации, считает психолог Салли Огастин из города Лагрейндж-Парк (США, штат Иллинойс), которая изучает вопросы окружающей среды и дизайна. По ее словам, в повседневной жизни это трудно заметить, но в действительности мы "выгружаем" воспоминания (в основном касающиеся мелких деталей) в окружающую нас обстановку. Вспомнить такие детали - а это может быть промелькнувшая в голове идея, которой мы хотели поделиться с другими, или изменение цвета в буклете, над которым мы работаем, - можно лишь в том же самом окружении. Сотрудничество - это не то, что нам кажется Для большинства из нас главный отвлекающий фактор - шум. Ученые Сиднейского университета выяснили, что почти 50% работающих в офисах полностью открытой планировки и почти 60% людей, кто трудится в ячейках с перегородками, не доходящими до потолка, жалуется на мешающие им посторонние звуки. Среди работающих в закрытых кабинетах таких оказалось всего 16%. Уход в тихое место воспринимается нами как признак слабости Исследователи расспросили людей, работающих в различных условиях, о том, что их не устраивает на рабочем месте. В результате закрытые пространства опередили открытые по целым 14 параметрам, включая температуру, качество воздуха и посторонние шумы. Один из главных аргументов в пользу открытого рабочего пространства, помимо его дешевизны, - расширение возможностей для сотрудничества. Однако существует множество подтверждений тому, что блестящие идеи редко рождаются во время досужей болтовни в большой компании. Вместо них, как известно многим из нас, речь скорее зайдет о рождественских подарках для семьи или проблемах мужа/жены вашего коллеги. Почти 50% работающих в офисах открытой планировки жалуются на посторонние звуки, отвлекающие их "Люди действительно больше общаются, только говорят они при этом не о работе ", - говорит Огастин. Вспомните: если вы работаете в открытом офисе, то для "мозгового штурма" все равно бронируете переговорную комнату. Подобные усилия по-прежнему требуют от нас определенной упорядоченности и приватности. По словам Огастин, лучше всего мы работаем тогда, когда можем полностью сосредоточиться на деле. Мы можем работать и посреди оживленной толпы, но итоговый результат будет хуже, чем если бы мы действовали в тишине и уединении. Отвлекаясь на мелочи, мы теряем концентрацию на срок до 20 минут "Это просто неэффективно, - говорит она. - Очень жаль, когда потенциал людей растрачивается впустую - просто из-за того, что им отказывают в комфортной рабочей обстановке". Психолог добавляет, что, конечно, сотрудникам важно знакомиться друг с другом и формировать связи в коллективе. Но даже в закрытых офисах у них есть много способов наладить контакт. Например, в фирме Нагеле приняты ежедневные совместные обеды. По его словам, во время болтовни за столом редко рождаются новые идеи: большинство из них появляется в рамках коллективного обсуждения, когда все участники сосредоточены на одной теме. В поисках равновесия Некоторые компании, еще не готовые отказаться от идеи открытых офисов, экспериментируют с "тихими комнатами" и закрытыми пространствами для сотрудников, которым необходимо иметь возможность полностью сосредоточиться на работе - это могут быть, например, журналисты, программисты, специалисты по рекламе или финансовому планированию. Однако некоторым людям неловко отрываться от коллектива и трудиться в одиночестве: у них может появляться ощущение, что они не в полной мере разделяют нагрузку остальных. Особенно часто подобное отношение проявляется в напряженных условиях. Уход в тихое место некоторые из нас даже воспринимают как признак слабости, отмечает Огастин. Другие компании переводят в закрытые помещения небольшие группы сотрудников. Партнер глобальной архитектурной компании NBBJ Райан Малленикс работал в фирмах с офисами, рассчитанными на коллективы от трех до шестнадцати сотрудников. Лучше всего мы работаем тогда, когда можем полностью сосредоточиться на деле Такие группы могут работать совместно или же укрываться от постороннего шума в отдельных помещениях. На помощь могут прийти и технологии. В офисе самого Малленикса через каждые три метра расположены датчики звука, температуры и скопления людей. Зарегистрировавшись в мобильном приложении, сотрудники могут найти самое тихое место в офисе. Против течения Впрочем, некоторым людям открытые офисные пространства нравятся и помогают работать: это, например, те, кто занят монотонным трудом, или новички. Наблюдение за коллегами помогает им быстрее учиться. Новый сотрудник, с самого начала получивший отдельный кабинет, может утратить концентрацию и будет работать хуже, считает Огастин. Для тех, кто недоволен своим рабочим местом в открытом офисе, у нас плохие новости: полного отказа от этой концепции в ближайшее время не ожидается. Однако Нагеле считает, что к его опыту стоит присмотреться и другим компаниям. Его сотрудники довольны жизнью и работают более эффективно, а это идет на пользу не только компании, но и коллективу. http://www.bbc.com/russian/vert-cap-38677259
БНЕ_Home: Человеческий капитал, компетенции, юберизация Июнь, 3, 2017 (18:32) Aeon Magazine, Великобритания Теория человеческого капитала и холодная война Новая холодная война? 03.06.2017 11753 Питер Флеминг (Peter Fleming) Перевод осуществлен проектом Newочём Чикаго, 1960 год. США затянуты в долгую, затратную и опасную холодную войну с СССР. В здании экономического факультета Чикагского университета двое ученых ведут оживленную личную беседу. Теодор Шульц, или Тедди, высок и худощав. Хотя он вырос на ферме в Южной Дакоте и отец не дал ему закончить школу, Тедди все же сумел вскарабкаться на вершины научного мира, став сначала председателем экономического факультета (в 1944 году), а потом — президентом Американской экономической ассоциации (в 1960-м). Шульц тесно связан с Фондом Форда, важным прикрытием для программ ЦРУ во время холодной войны. Его молодой оппонент — Милтон Фридман, присоединившийся в 1946 году к так называемой «чикагской школе». Хотя ростом Фридман был невелик — всего метр пятьдесят два — у него была репутация искусного спорщика. Позже Фридман тоже будет заигрывать с ЦРУ, тренируя чилийских экономистов в искусстве неолиберальной «шоковой терапии». Его ноу-хау пригодилось после проспонсированного американцами свержения и смерти марксистского президента Чили Сальвадора Альенде в 1973 году. Ричард Никсон сказал, что хотел услышать вопли чилийской экономики. Сидя друг напротив друга в темном кабинете с дубовой отделкой, эти двое мужчин должны были решить одну важную проблему. Университетские экономисты начинали восприниматься американскими властями по-новому: уже не как рассеянные профессора с трубкой в твидовых пиджаках, но как создатели идейного оружия, столь же важного, как и межконтинентальные баллистические ракеты, готовящиеся на базе ВВС «Ванденберг» в Калифорнии. Члены чикагской школы были уверены, что они могут сделать свой вклад в общую борьбу. Но как именно? Шульц нервно ерзает в своем кожаном кресле. С помощью экономического роста, утверждает он. Фридман согласно кивает, но молча хмурится, когда Шульц продолжает мысль. В Москве Никита Хрущев только что объявил: «Рост промышленного и сельскохозяйственного производства — это таран, которым мы снесем капиталистическую систему». Эта смелая провокация вызвала некоторое волнение, когда ее зачитали Объединенному экономическому комитету Конгресса США в 1959 году. Фридман нем, как рыба — редкий момент, которым Шульц пользуется, чтобы изложить свою мысль развернуто. В его плане есть и прагматический аспект. Рост — это не только злободневная из-за речи Хрущева тема. Ряд влиятельных технократов в правительстве США, особенно в Группе экономических советников, все больше симпатизирует взглядам Шульца. Они получили из Овального кабинета задание разработать стратегию роста, которая затмит СССР и покончит с ним. Хотя Шульц придерживается твердых неоклассических взглядов на рост и развитие, он знает из своих предыдущих исследований сельскохозяйственной производительности, что повышенные государственные расходы на образование критически важны для экономического роста страны. Они не только дадут США преимущество в космической гонке, но и обогатят человеческие ресурсы страны в целом, что повысит ее производительность и позволит победить СССР в их же соревновании по росту. Фридман резко перебивает. Да, протягивает он, вопрос экономического роста жизненно важен. Но государственные расходы — неверный путь. Легко представить, как Фридман вновь стращает своего усталого председателя ужасами «большого государства» и центрального планирования. Советский Союз должен быть побежден исключительно на американских условиях, за счет индивидуальной свободы и капиталистического предпринимательства. Государство — это сама проблема, а не ее решение. Идеальный герой Фридмана — самостоятельный предприниматель. Он часто цитировал шутку водевильного юмориста Уилла Роджерса, чтобы заткнуть своих прогосударственных критиков: скажите спасибо, что не получаете то государство, за которое вы сами заплатили! Здесь Фридман вторит взглядам австрийского приверженца свободного рынка Фридриха Хайека, который пришел в Чикагский университет в 1950 году. Будучи в сороковых годах в изгнании в Лондоне, Хайек написал ярый антикоммунистический трактат «Дорога к рабству». Краткая версия была опубликована в журнале Reader's Digest, и автор стал знаменитым. Почти фанатичная вера Хайека в капиталистический индивидуализм и все антисоветское определенно повлияла на то, в каком ключе вели свою беседу Шульц и Фридман. Оба ученых делают паузу, чтобы собраться с мыслями. И после этого всплывает тема человеческого капитала. Затронул ее, наверное, Шульц, поскольку так он мог бы найти точки соприкосновения со своим юным собеседником. К сожалению, именно из-за этого старый ученый и проиграл спор. По сути своей идея человеческого капитала была не нова. Адам Смит давно отметил, что навыки и умения, полученные работниками (например, в ходе тренировки, обучения и т. д.), могут повысить экономическую ценность предприятия. Но Шульц лишь недавно заинтересовался этой мыслью. Он активно побуждал новых студентов и аспирантов строить более крепкую и формальную теорию человеческого капитала. По легенде, Шульц внезапно осознал ее важность, посетив бедную ферму. Он спросил нищих владельцев, чем они были так довольны. «Тем, что смогли отправить детей получать образование», — ответили они. Это гарантирует семье стабильный доход в долгосрочной перспективе. Фридмана тоже привлекала мысль о человеческом капитале, но в ином аспекте. Некоторые его младшие коллеги, в том числе его аспирант Гэри Бекер, позже сделавший себе имя в этой области экономики, достигли крупных успехов в исследованиях. Одно из открытий в особенности заинтересовало Фридмана. В отличие от денег или оборудования, этот тип капитала в принципе не может быть отделен от индивида, им владеющего. Они неразрывно связаны. И из этого следует, что чей-либо человеческий капитал не может быть еще в чьем-то владении, иначе это рабство. Следовательно, на ком именно лежит ответственность за инвестиции в него и кто должен получать от него выгоду? Мы можем понять позицию Фридмана по этому вопросу из ранней работы Бекера, в которой он показал, почему для фирмы невыгодно оплачивать обучение работников, поскольку эта инвестиция может в один прекрасный день буквально встать и уйти к конкуренту. Фридман, вероятно, согласился с Шульцем в том, что теория человеческого капитала и есть то самое идейное оружие, которое они искали для борьбы с советской экономической угрозой. Сама фраза подразумевала, что интересы человека естественным образом совпадают с ценностями капитализма. Но в этом как раз заключалось противоречие между учеными. Шульцевская версия теории человеческого капитала, со всеми разговорами о государственных тратах и центральном планировании, грозила размыть образ независимого и самостоятельного псевдокапиталиста, которым якобы являлся каждый. Похоже, сила аргумента Фридмана задела Шульца. Мы видим явные признаки этого в его инаугурационной речи в роли президента Американской экономической ассоциации в декабре 1960 года. Как и ожидалось, он подчеркнул важность национального вклада в человеческий капитал и его корреляцию с экономическим ростом. Ближе к концу выступления Шульц упомянул, что коллега попросил его прояснить ключевую деталь: «Должна ли прибыль от общественной инвестиции в человеческий капитал доставаться индивидам, в которых эта инвестиция была сделана?» Шульц хочет ответить утвердительно. Он верит, что государственные инвестиции в человеческие навыки крайне важны и должны восприниматься как общественное благо. Эти навыки могут быть использованы индивидами для личной выгоды, например, в виде оплаченного государством высшего образования, которое повышает доходы человека на протяжении его жизни. Но эти инвестиции в конечном итоге возымеют положительные эффекты, или «экстерналии», на всю экономику в целом. Однако Шульц начинает колебаться. Похоже, он признает, что интеллектуальный ландшафт изменился, и вскоре звучит несколько запутанным: «Политические проблемы, затронутые этим вопросом, очень глубоки и полны тонкостей, касающихся и распределения ресурсов, и социальной политики. Физический капитал, образуемый общественными инвестициями, как правило, не передается отдельным лицам в подарок. Распределительные процессы были бы значительно упрощены, если бы общественные инвестиции в человеческий капитал работали по тому же принципу». Из пометки к опубликованному тексту этого обращения мы узнаем, что этим неугомонным коллегой был, разумеется, Фридман. Ответ, полученный Фридманом от Шульца, по понятным причинам неоднозначен и допускает два варианта трактовки. Первый — прибыль с человеческого капитала, образованного общественными инвестициями (например, налогами), должна оставаться в общественной собственности. Но тогда мы получим социализм. И вдобавок мы уже выяснили, что индивид не может быть отделен от своего капитала. Остается только второй вариант. Если прибыль с человеческого капитала, образованного общественными инвестициями (например, налогами), не является «подарком» частному выгодоприобретателю, то он должен понести частичные или полные инвестиционные издержки. Одним словом, все это не бесплатно. Сторонники Шульца вели проигранную битву. На попытках правительства осуществить его идеи и резко повысить федеральные расходы на образование поставили крест в 1961 и 1963 годах. Критики считали их осыпающимся соцобеспечением или чем-то похуже. Что еще более важно, отголоски решающего столкновения Фридмана с Шульцем слышны и по сей день, причем не очень приятные. Например, можно провести красную нить от его победы в споре 1960 года о том, на ком именно лежит ответственность за инвестиции в человеческий капитал, к катастрофе со студенческими долгами, разворачивающейся теперь в США, Великобритании и многих других странах, которые восприняли неолиберализм недостаточно критически. Хочешь получить диплом и чего-то добиться в жизни, но не можешь себе этого позволить? Вот тебе на первое время кредит на условиях, которые тебя сведут в могилу. Глубинный смысл теории человеческого капитала оказывается простым, и Фридман радостно его подытожил в поучительной поговорке в 70-х: бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Фридман обнаружил в теории человеческого капитала нечто большее, чем просто способ повысить экономический рост. Само понимание места личности в этой теории уже было идеологическим оружием, особенно в противодействии трудоцентричному дискурсу коммунизма как внутри США, так и за их пределами. Разве теория человеческого капитала не дает наиболее полный консервативный ответ марксистскому слогану, что рабочие должны захватить средства производства? Если каждый человек сам по себе средство производства, то предполагаемый конфликт в сердце капиталистического трудового процесса логически разрешается сам собой. Шульц тоже начинал обретать истинную веру и согласился, что рабочие могут на самом деле быть де факто капиталистами: «Трудящиеся стали капиталистами не в результате распределения собственности корпораций, как хотелось бы толпе, но за счет получения знаний и навыков, имеющих экономическую ценность». Остается лишь догадываться, что обо всем этом думал Советский Союз. Теория человеческого капитала буквально «стирала» рабочих из доминировавшей трактовки капитализма. Это был идеальный способ распространить симпатии к капитализму в США, особенно среди рабочего класса, который уже начинал подозревать, что их нынешний работодатель и есть реальный враг. Теперь капиталисты говорили по-другому: «Как ты можешь быть против нас? Ты же сам один из нас!» С избранием Маргарет Тэтчер и Рональда Рейгана теория человеческого капитала нашла благодатную политическую почву в англоговорящем мире. То, что последовало за этим в Великобритании, США и других странах, лучше всего можно описать как массовое движение за деколлективизацию. Общества больше не было. Остались только индивиды и их семьи. Хайек, в частности, был большим откровением для Железной леди, которая не уставала хвалить его. В этом новом видении экономики рабочие не могут восприниматься как особый класс с общими интересами. Они даже не принадлежат какой-то компании — слишком отдает коллективизмом. Да и в самом деле, может, они и не рабочие вовсе! «Хомо экономикус» в качестве человеческого капитала был, напротив, чем-то внешним по отношению к фирме, преследующим только собственные интересы и инвестирующим в свои способности, чтобы выбить лучшую сделку. Эта фантазия о «нации свободных акторов» часто граничила с чем-то пугающим. Поэтому-то так смешны популярные книжки по менеджменту 80-х и 90-х из киосков в аэропортах. Например, Чарльз Хэнди в книге «Век парадокса» (1994) пишет: «Карл Маркс был бы доволен. Он мечтал о дне, когда рабочие завладеют средствами производства. Этот день наступил». Питер Друкер даже осмелился объявить наступление «посткапиталистического общества» и назвать США самой социалистической страной в мире, потому что, в конце концов, все рабочие в какой-то мере владели капиталом. Не так смешон, однако, дивный новый мир труда, родившийся из неоклассических идей вроде теории человеческого капитала. Только когда наемный работник воспринимается в такой ультраиндивидуалистичной манере, регрессивная тенденция рабочих договоров «по вызову» (или «на ноль рабочих часов») может укрепиться в экономике. То, что некоторые назвали «уберизацией рабочей силы» (в честь сервиса такси Uber — прим. Newочём), работает благодаря переводу рабочих в разряд независимых предпринимателей и, как следствие, переносу всех издержек найма на самого работника: обучение, униформа, транспорт и почти все остальное. Еще в 1960-х Фридман представлял себе общество, в котором все мы будем богатыми и процветающими предпринимателями. В реальности мы получили урезанную заработную плату, сокращенный отпуск или больничный, хронический дефицит навыков, долги по кредитам и бесчисленные часы бесполезной работы. История теории человеческого капитала в западных экономиках — это скорее история изъятия средств у людей, а не инвестиций в них. Причина в том, что родилась эта теория в крайне напряженный период двадцатого века, когда многие полагали, что судьба всего человечества балансирует на грани. Относиться к ней нужно соответственно — как к довольно экзотическому и по большей части нереалистичному реликту холодной войны. Чудаков вроде Хайека и Фридмана могли слушать и воспринимать всерьез только в крайне необычной среде. Перед лицом коммунистического коллективизма чикагская школа выработала диаметрально противоположное видение общества, населенное закрытыми в капсулы индивидами, автоматически избегающими любых форм социальной связи, не связанных с финансовыми транзакциями. Эти одиночки движимы лишь эгоистичной конкуренцией. Они слепо привязаны к деньгам. Удивительно ли, что мы сегодня так неблагополучны? http://inosmi.ru/longread/20170603/239503976.html
БНЕ_Home: Меня задевает модная в фирмах тема компетенции Компетенция не отчуждаема и не должна быть самоназыванием и в этом трудности работы с ней Токсичные менеджеры пытаются судить дальше кончика своего носа - туда где они профессионально абсолютно некомпетентны Компетенция в сложных задачах не сводится к корочкам и навыкам Это умение думать и желание думать и пополнять свои знания И способов её объективного оценивания просто не видно Что касается юберизации, то вопрос лишь в уровне монополизации Если можно выбирать конторы найма с меньшими издержками то издержки у работника обычно всегда будут ниже чем у общества в целом и не будут сопровождаться созданием промышленных монстров и ухудшением продуктов и услуг
БНЕ_Home: The Atlantic, США Власть разрушает мозг Начальники со временем теряют способности, благодаря которым обрели власть – особенно способность к пониманию других людей. 25.06.201721136 Джерри Юсим (Jerry Useem) Если бы власть была лекарством, к нему прилагался бы обширный список побочных эффектов. Она может быть пьянящей. Она может совращать. Она даже может заставить Генри Киссинджера считать себя привлекательным для женщин. Однако способна ли она повредить мозг? Когда конгрессмены обрушились на Джона Стумфа (John Stumpf) на прошедшем месяцем ранее слушании, каждый из них сумел по-своему разгромить теперь уже бывшего главу Wells Fargo за то, что тот не уследил за пятью тысячами подчиненных, создавшими фальшивые счета от лица клиентов. Однако удивительнее всего было поведение самого Стумфа. Человек, сумевший возглавить один из крупнейших банков в мире, был совершенно неспособен уловить настроение людей вокруг. Хоть он и принес извинения, он не выглядел раскаявшимся или подавленным. Самоуверенным, непреклонным или даже лживым он тоже не выглядел. Выглядел он потерянным — будто сонный путешественник, едва прилетевший с планеты Стумф, где уважение к нему закреплено законом, а 5000 — смешное число. Даже откровенное хамство — «Вы, должно быть, шутите» (Шон Даффи — Sean Duffy — конгрессмен из Висконсина); «Я не могу поверить своим ушам» (Грегори Микс — Gregory Meeks — конгрессмен из Нью-Йорка) — не пробудило его из спячки. Что творилось у Стумфа в голове? Новое исследование ставит вопрос ребром — чего в этой голове не происходило? Когда историк Генри Адамс (Henry Adams) описывал власть как «своего рода опухоль, приводящую к отмиранию способности пациента к сочувствию», он выражался образно. Однако вывод этот недалек от того, к которому пришел после многолетних лабораторных и полевых испытаний Дахер Кельтнер (Dacher Keltner), профессор психологии в университете Беркли. Наделенные властью люди, установил он в ходе двадцатилетнего исследования, вели себя так, будто пострадали от мозговой травмы — они становились более порывистыми, хуже оценивали риски, и, что важнее всего, теряли способность к пониманию происходящего с чужой точки зрения. Не так давно нечто похожее описал Сухвиндер Оби (Sukhvinder Obhi), нейробиолог из университета Макмастера. В отличие от Кельтнера, изучающего человеческое поведение, Оби изучает человеческие мозги. И когда он провел транскраниальную магнитную стимуляцию голов власть имущих и обычных людей, он обнаружил, что власть действительно нарушает особый процесс в мозге, «отзеркаливание», вероятно отвечающий за способность к эмпатии. Это дает нейробиологическое объяснение описанному Кельтнером «парадоксу власти»: когда мы обретаем власть, мы лишаемся талантов, нужных нам для ее достижения. Эта потеря была продемонстрирована различными и остроумными способами. В ходе исследования, проведенного в 2006 году, его участников попросили нарисовать на лбу букву Е так, чтобы ее было видно окружающим — задача, требующая взглянуть на себя с чужой точки зрения. Те, кто считал себя облеченным властью, с троекратной вероятностью рисовали Е правильно повернутой по отношению к себе, и зеркально отраженной по отношению ко всем остальным (что напоминает о Джордже Буше, державшем наизнанку американский флаг в ходе Олимпийских игр в 2008 году). Другие эксперименты показали, что обладающие властью люди хуже опознавали эмоции на показанных им фотографиях и хуже предугадывали реакцию коллег на те или иные замечания. То, что люди склонны имитировать выражение и манеры своего начальства, лишь усугубляет эту проблему: подчиненные не дают вышестоящим нужных знаков. Однако большее значение, по мнению Кельтнера, имеет то, что власть имущие перестают подражать всем остальным. Смех в то время, когда смеются все остальные, или напряжение, когда остальные напряжены — все это не просто вызывает симпатию у окружающих, но и провоцирует те же чувства, которые и испытывают и они, позволяя лучше их понять. Облеченные властью люди «перестают симулировать чужие переживания», говорит Кельтнер, что приводит к «дефициту эмпатии». Отзеркаливание — мягкая форма мимикрии, происходящая без нашего ведома. Когда мы наблюдаем за чьими-то действиями, участок нашего мозга, отвечающий за подобные действия, пробуждается в ответ. Это можно назвать опосредованным опытом. Именно эту реакцию пытались спровоцировать Оби и его сотрудники, показывая подопытным видео, на котором человеческая рука сжимала резиновый мячик. У лишенных власти людей отзеркаливание происходило как следует: участки мозга, ответственные за сжимание руки на мячике, срабатывали с нужной силой. К наделенным властью, однако, это относилось в куда меньшей степени. Лишились ли они этой реакции совсем? Скорее, она была приглушена. Ни у кого из участников эксперимента не было постоянной власти. Все они были студентами колледжа, которых заставили почувствовать себя властными, напомнив о ситуациях, в которых они кем-то руководили. Предположительно, притупление прошло вместе с ощущением власти — мозги подопытных не были физические повреждены после проведенного в лаборатории вечера. Однако будь эффект долгосрочным — к примеру, если бы им из квартала в квартал нашептывали об их величии аналитики с Уолл Стрит, совет директоров предлагал им дополнительную зарплату, а Forbes расхваливала за «разумные действия в период стабильности» — это могло бы привести к тому, что в медицине называется «функциональными» изменениями в мозгу. Я предположил, что обладающие властью люди просто не пытаются посмотреть на мир чужими глазами, и все еще могли бы это сделать, если бы захотели. На тот момент Оби проводил исследование, призванное ответить именно на этот вопрос. На этот раз подопытным сообщили о природе отзеркаливания и попросили их сознательно вызвать в себе нужную реакцию. «Полученные нами результаты, — написал он и его соавтор, Кейтрин Нейш (Katherine Naish), — не изменились». Сознательные усилия ни к чему не привели. Это открытие весьма печально. Казалось бы, знание дает власть. Но в чем смысл знать, что власть лишает нас знания? Поводом для оптимизма является то, что эти изменения отнюдь не всегда вредны. Как показывают исследования, власть заставляет наш мозг отфильтровывать перефирийную информацию. В большинстве случаев это повышает эффективность его работы. В отношениях с другими людьми это приводит к прискорбному снижению нашей восприимчивости. Но даже это не обязательно плохо как для наделенных властью, так и для возглавляемых ими сообществ. Как убедительно аргументировала Сьюзен Фиске (Susan Fiske), профессор психологии Принстонского университета, власть снижает нужду в глубоком понимании окружающих нас людей, давая нам в руки ресурсы, которые мы были вынуждены выпрашивать у них ранее. Однако в современных организациях поддержание власти над этими ресурсами зависит от поддержки со стороны остальных сотрудников. И количество новостей об ошибках, вызванных гордыней руководства всевозможных предприятий, свидетельствует о том, что многие из его числа пересекли черту и ударились в безрассудство. Лишившись способности к пониманию личных качеств других людей, они вынуждены полагаться на стереотипы. И чем меньше они различают вокруг, тем больше они полагаются на собственное «видение» в принятии решений. Все, что видел Джон Стумф — Wells Fargo, в котором у каждого клиента было по восемь счетов (как он часто отмечал сотрудникам, «восьмерка» — eight — рифмуется с «успехом» — great). «Перекрестные продажи, — заявил он Конгрессу, — ключ к углублению отношений с клиентом». Можно ли с этим что-то поделать? И да, и нет. Трудно предотвратить влияние власти на мозг. Куда проще перестать чувствовать себя властным, по крайней мере, время от времени. В том, что касается ее влияния на наше мышление, власть — не должность и не звание, но состояние ума, напомнил мне Кельтнер. Вспомните ситуацию, в которой вы были лишены власти, и ваш мозг восстановит связь с реальностью. Некоторым помогают воспоминания о давнем опыте собственного бессилия — достаточно же болезненный опыт может предоставить постоянную защиту. Удивительное исследование, опубликованное в прошлом феврале The Journal of Finance, установило, что гендиректора, пережившие в детстве катастрофы со множеством жертв, были менее склонны к риску, чем гендиректора, не сталкивавшиеся с подобными событиями (и напротив, как отмечает соавтор исследования и профессор Кембриджского университета Рагхавендра Рау [Raghavendra Rau], гендиректора, пережившие катастрофы с малым числом жертв, были склонны к риску больше прочих). Тем не менее, ураганы, вулканы и цунами — не единственные силы, могущие сдержать гордыню. Гендиректор и председатель PepsiCo Индра Нуйи (Indra Nooyi) иногда рассказывает о дне, когда она узнала о своем назначении в совет директоров компании в 2001 году. По пути домой она купалась в чувстве собственного успеха и важности, пока ее мать не отправила ее за молоком, отложив «благую весть» на потом. Когда раздраженная Нуйи вернулась из магазина, ее мать посоветовала ей «оставить корону в гараже». Суть этой истории — уже в том, что Нуйи ее рассказывает. Она служит полезным напоминанием о повседневных обязанностях и помогает спуститься с небес на землю. В данном случае мать Нуйи выступает в качестве «заземлителя» — термин, использованный Луисом Хоу (Louis Howe), чтобы описать свои отношения с Франклином Рузвельтом, правившим в течение четырех сроков президентом, к которому Хоу всегда обращался по имени. Для Уинстона Черчилля таким человеком была его жена, Клементина, которой хватило уверенности написать однажды: «Мой дорогой Уинстон, должна признаться, что заметила ухудшение в твоем поведении, ты уже не такой добрый, каким был раньше». Написанное в день, когда Гитлер вошел в Париж, разорванное, но все равно отправленное, письмо было не жалобой, но предупреждением: кто-то шепнул ей, написала она, что Черчилль встречал мысли своих подчиненных «с таким презрением», что те «зареклись их высказывать, будь они хорошими или плохими» — что грозило невозможностью достигнуть «лучших результатов». Лорд Дэвид Оуэн (David Owen), британский нейробиолог, ставший членом парламента и работавший в должности министра иностранных дел, пока он не получил баронский титул, вспоминает как о Хоу, так и о Клементине Черчилль в написанной в 2008 году книге «В болезни и у власти», посвященной всевозможным болезням, повлиявшим на работу британских премьеров и американских президентов с 1900 года. Хотя многие из них страдали от инсультов (Вудро Вильсон), злоупотребления наркотическими веществами (Энтони Иден), и, возможно, биполярных расстройств (Линдон Джонсон, Теодор Рузвельт), по меньшей мере четверо из них приобрели расстройства, не признанные медициной, однако заслуживающие, по мнению Оуэна, такого признания. «Синдром гордыни», как он и его соавтор, Джонатан Дэвидсон (Jonathan Davidson), назвали это явление в статье 2009 года, опубликованной в журнале Brain, «есть расстройство, вызванное обладанием властью, в особенности той властью, что связана с невероятными успехами, сохраняется на протяжении длительного времени и накладывает на своего обладателя минимальные ограничения». К 14 его клиническим признакам относятся: выраженное презрение к окружающим, утрата связи с реальностью, безрассудство, потеря дееспособности. В мае Королевское медицинское общество провело совместную конференцию с Дедал Траст (Daedalus Trust) — основанной Оуэном организацией, изучающей и борющейся с гордыней. Я спросил у Оуэна, признающего за собой здоровую склонность к гордыне, есть ли у него нечто, удерживающее его в реальном мире, что-то такое, чем могли бы воспользоваться другие власть имущие. Он поделился несколькими стратегиями: вспоминать о постыдных моментах из прошлого; смотреть документальные передачи о простых людях; ввести в привычку чтение писем от своих избирателей. Однако я предположил, что лучше всего сдерживает гордыню Оуэна его же исследовательская работа. Деловые организации, пожаловался он мне, не проявили значимого интереса к исследованию гордыни. Деловые школы тоже недалеко от них ушли. Тень раздражения в его голосе выдала некоторую степень бессилия. Каково бы ни было его положительное влияние на самого Оуэна, оно свидетельствует, что в ближайшее время распространенная среди начальства хворь вряд ли будет излечена. http://inosmi.ru/social/20170625/239668788.html
БНЕ_Home: Марк Гоулстон — РБК: «Управленцы ненавидят слово «люди» Автор делового бестселлера «Как разговаривать с м…даками» объяснил РБК, чем директора компаний так похожи на террористов и почему русские и американцы считают друг друга идиотами Фото: из личного архива Доктор Марк Гоулстон — сооснователь сообщества Heartfelt Leadership, главный ментор China Foundations, профессиональный психиатр, специализирующийся в области бизнеса. На протяжении 25 лет Гоулстон был профессором Института неврологии и поведения человека при Калифорнийском университете, сотрудничал с ФБР, ведя тренинговые программы по переговорам с преступниками, захватившими заложников. Нестандартный опыт позволил ему разработать собственную методику ведения переговоров с агрессивными и неконтактными собеседниками. Сейчас Гоулстон консультирует таких клиентов, как Goldman Sachs, IBM, Federal Express, Xerox, Deutsche Bank, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Bank of America. 16 октября Марк Гоулстон выступит в Москве с лекцией «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров», организованной Best Business Ideas. Автор бестселлеров «Я слышу вас насквозь» и «Как разговаривать с м…даками» рассказал РБК, почему время агрессивных переговоров прошло, зачем подозревать окружающих в безумии и каких слов должен избегать управленец. Реклама «Я должен был помочь избегать «агрессивных переговоров», которые заканчиваются смертью одной из сторон» — У меня сложилось впечатление, что организаторы лекций и издатели стараются выдать вас за того, кем вы не являетесь. Даже названия ваших книг на русский переведены странно: Just Listen следовало бы перевести как «Послушай», а не «Я слышу вас насквозь»; Talking to Crazy — «Беседуя с сумасшедшими», а не «Как разговаривать с м…даками». Вас преподносят как специалиста по ведению жестких, агрессивных переговоров. Это действительно так? — На самом деле мне давно надоела тема жестких переговоров. Я бы сказал, что теперь учу людей прямо противоположному — умению слушать, а не говорить. Агрессивные переговоры, когда одна сторона пытается во что бы то ни стало «продавить» другую, — это прошлый век. Сейчас наиболее успешны в бизнесе те, кто обладает талантом слышать других. Догадаться о том, что началась другая эпоха, можно было еще десять лет назад. Вот всем известный пример: руководство Microsoft отлично умело продвигать свои продукты, но не чувствовало рынок. А Стив Джобс чутко прислушивался к самим потребителям и лучше понимал, что они хотят. В результате Apple победила. Будущее — за визионерами, а главное качество визионера — понимать, что нужно другим. Но большинство руководителей компаний — «оппортунисты»: они хорошо видят кратковременные возможности, позволяющие им отвоевать у других нишу рынка, и полностью проваливаются в долгосрочной перспективе, поскольку не чувствуют трендов, меняющих сам рынок. — Я читал, что ваш опыт работы в программах ФБР, где вы тренировали полицейских вести переговоры с террористами, помог разработать собственный метод ведения переговоров. В чем суть? — ФБР привлекало меня, чтобы вести тренировочные программы, которые помогали бы полицейским избегать необоснованных трагических случаев. Передо мной все время были кейсы, когда полицейский убивает невооруженного ребенка или, наоборот, преступник убивает заложников, и я должен был помочь полицейским избегать вот таких «агрессивных переговоров», которые заканчиваются смертью одной из сторон. Благодаря разбору таких случаев я понял, какую огромную роль играет нейрофизиология. Когда человек находится в ситуации стресса, уровень кортизола (гормона стресса. — РБК) в его крови повышается. Человек становится агрессивным и склонным к импульсивным, необдуманным поступкам. Если вы пытаетесь давить на него, это не ведет ни к чему хорошему. Но, если он вдруг видит, что вы прислушиваетесь к тому, что он говорит, пытаетесь понять его позицию, какой бы дикой она ни была, кортизол в его крови начинает падать, а уровень другого гормона — окситоцина — начинает повышаться. Окситоцин называют «гормоном привязанности»: благодаря ему люди чувствуют себя эмоционально близкими другим людям. Благодаря высокому уровню окситоцина, например, матери легко переносят плач своих грудных детей. Если преступник видит, что его слушают, он начинает чувствовать связь с переговорщиком — ему вдруг становятся важны его эмоции, он тоже начинает пытаться понять его позицию. Таким образом, в любых переговорах, в том числе и деловых, вы можете влиять на эмоциональное состояние собеседника. Но я не учу, как выиграть переговоры, проиграв при этом жизнь. Я учу, как проиграть переговоры, выиграв влияние на других людей. — В книге «Как разговаривать с м…даками» вы говорите, что первый шаг к пониманию неприятного вам собеседника — признать, что он гораздо более безумен, чем вам это сперва показалось. — Люди считают безумным любого, кто думает иначе, чем они. А в мире, который становится все более специализированным, число «безумцев» растет с каждым днем. Например, когда между собой беседуют айтишник и продажник, оба уверены, что их собеседник — идиот, ведь он заостряет внимание на деталях, которые другому кажутся малосущественными, и тем самым просто бесит. Но мое определение безумия другое: безумец — это человек, который действует нерационально, не воспринимая постоянно обновляющейся информации из мира вокруг него. При этом его действия могут выглядеть логичными, особенно для него самого. Это человек, который не слышит собеседника: он невыносим как партнер и как руководитель. Моя гипотеза состоит в том, что нежелание понимать другого — это нерациональное проявление инстинкта самосохранения. Людям нравится говорить самим, транслировать на других свою картинку мира, поскольку они таким образом снимают стресс. Но с деловой точки зрения это очень плохое качество. — И такое «безумие» характерно для многих руководителей компаний? — Это проблема многих CEO, которая проявляется в том числе и в управлении коллективом. Я часто говорю гендиректорам компаний, с которыми работаю: есть шесть слов, которые не выносят ваши работники, и только одно слово, которое по-настоящему ненавидите вы сами. Шесть слов — это «видение», «миссия», «культура», «стратегия», «ценности», «цели». Когда вы произносите, например: «У нашей компании есть цели» — сотрудники улыбаются и делают заинтересованный вид, а у самих в голове вертится: «А не уволят ли меня в ближайшие шесть месяцев? Ходят слухи о сокращениях». Люди не воспринимают ваши громкие слова. — А какое слово ненавидят сами управленцы? — Это слово «люди». Смотрите, у вас есть прекрасная стратегия, отличный продукт, четкое видение будущего компании, а люди, сотрудники и потребители, все это портят: они не понимают, у них нет страсти, они кивают вам, а сами держат фигу в кармане. Если вы хотите быть эффективными, вы должны мотивировать их действительно вас услышать. А это очень большая работа над тем, как и что вы говорите. Например, не используйте слово «цели» — замените его словом «потребности». Не у всех есть цели, но потребности есть у всех. Это вы хотите создать мощную компанию, которая станет частью будущего, а люди хотят просто выжить, и им нет дела до ваших целей. Поэтому монологи в стиле «Заткнись и делай, что я скажу!» не будут работать никогда. Лучше донесите до коллектива другую мысль: «Мне нужна ваша помощь. Если вы поможете мне заработать много денег, я смогу повысить вам зарплату и платить бонусы». Марк Гоулстон (Фото: из личного архива) «Яркие основатели редко бывают хорошими директорами» — Каковы наиболее типичные вопросы, по которым вы консультируете компании? — Сейчас я часто работаю с основателями молодых компаний, которым удалось привлечь крупное финансирование. Наиболее интересный для меня участок работы — это коммуникация между инвесторами и основателями компаний, которая в большинстве случаев, на удивление, плоха. Инвесторы часто романтизируют основателей, потому что им нужно вкладывать в кого-то, и они выбирают харизматичных людей, у которых есть интересный продукт. Однако яркие основатели компаний очень редко бывают хорошими директорами: они увлечены своей идеей, но обычно совершенно не способны принимать трудные решения, например увольнять лучших друзей-сооснователей, когда они начинают тянуть компанию вниз. Вложившись в стартап, инвестор ждет год-два, и его ожидания начинают все сильнее расходиться с реальностью: между ним и основателем компании возникают недоверие и агрессия, а потом наступает тяжелый, с обвинениями и хлопаньем дверями, разрыв. Но ведь обе стороны сами создали проблему! Моя задача состоит в том, чтобы помочь основателю понять, может ли он быть хорошим управленцем. Я стремлюсь к тому, чтобы он еще до подписания соглашения прояснил, в чем состоят ожидания инвестора, и вместе с ним проанализировал, что он должен поменять в своем подходе, чтобы у инвестора было доверие. Опыт показывает, что после такой работы трения между инвестором и основателем становятся минимальными: основатель по-прежнему не застрахован от разнообразных неудач, но он уже не создает ложный образ, и это важно. Люди забывают сделанные вами ошибки, но никогда не простят, если им лгали. — А если стартап с самого начала обречен и ему ничем нельзя помочь? — Сооснователь Dialexis (крупнейший в США тренинговый центр для обучения продажников. — РБК) Дэвид Хиббард когда-то научил меня психологическому трюку, который он называет «Вопрос о невозможном». Когда к вам приходит бизнесмен и жалуется на то, что его дела идут плохо, вы спрашиваете его: «Есть ли что-то невозможное, что могло бы радикально улучшить ваш бизнес?» Подумав, он говорит: да, вот такое-то действие могло бы его улучшить. И вы спрашиваете его: «Как сделать это невозможное?» Он начинает думать и говорит: нужно то-то и то-то. И так вы постепенно приходите к тому, что есть вполне реальное решение, состоящее из конкретных шагов. Для большинства компаний такие решения всегда можно найти. «Директора часто путают уверенность в себе с хамством» — Вы консультируете в основном американские компании, но иногда выступаете и перед российскими предпринимателями. На ваш взгляд, российская манера вести бизнес сильно отличается от американской? — Мы, американцы, стараемся сделать бизнес более личным: интересуемся здоровьем партнеров, делаем подарки членам их семьи, стараемся нравиться. И в этом смысле мы более наивны. Русские не лезут в частную жизнь партнеров: для вас бизнес — это просто дело, которое надо сделать. Когда оно сделано, мы, так и быть, пропустим по стаканчику вместе, но мы не лучшие друзья, а просто партнеры. Американцы из-за этого часто считают русских невежливыми, угрюмыми, но мне нравится ваш более честный подход. Впрочем, эти различия все-таки не такие уж и глубинные. Помимо консультирования компаний я занимаю должность главного ментора в China Foundations. Это организация, которая занимается повышением качества сотрудничества между китайскими сотрудниками компаний и американскими экспатами, которые работают в КНР. Одна из вещей, которой не устают удивляться американцы, немного познакомившиеся с жизнью в Китае, — это то, что китайцы не говорят своим супругам: «Я тебя люблю». Получается, китайцы черствые, лишенные любви эгоисты? Нет, конечно. Они тоже любят свою семью, только вместо «Я тебя люблю» они говорят: «А что у нас на обед?» Большинство различий — внешние. — Мне кажется, российская бизнес-культура все-таки сильно отличается от современной американской. У нас, например, много предпринимателей, которые убеждены: надо быть жестким, нельзя уступать ни пяди, особенно подчиненным. Та же фраза «Заткнись и делай, что я скажу!» часто и не без успеха используется в российских компаниях. — И в России, и в США директора часто путают уверенность в себе с хамством. В моей практике был случай, когда я сказал директору одной из компаний: «Я не буду работать с вами ни за какие деньги, потому что вы обижаете людей». Это все равно как смотреть на то, что детей избивают. Мало того, такой подход еще и непродуктивен: сотрудники таких руководителей подвергаются постоянному стрессу. Если я встаю утром и чувствую, что ненавижу свою работу, буду ли я хорошо трудиться сегодня? Компании не нуждаются в таких директорах. Это плохие управленцы: люди, которые не могут извлечь выгоду из бизнес-возможностей, стараются извлечь ее из других людей. На самом деле компаниям нужны директора, которые движимы их собственной миссией, которые умеют быть сильными, но в неагрессивной форме. Мне, кстати, периодически попадаются в компаниях директора, которые смотрят на меня свысока: «Я двадцать лет в этом бизнесе, а ты какой-то психиатр. Что ты можешь мне дать ценного?» Я им улыбаюсь и прошу: хорошо, расскажи мне обо всем, чего ты добился за это время. Что ты построил, чего достиг? И вот тут большинство умолкает. Я не стараюсь их обидеть, но эта фраза заставляет невоспитанных управленцев задуматься. — Почему этот трюк работает? — Потому что есть слово, которое всем интересно, — «результаты». И все хорошо знают, что в бизнесе все судят по результатам. Лидеры в массе интроспективны: они смотрят внутрь себя, им кажется, что они великие люди, само совершенство. Но, когда им напоминают о результатах, они вспоминают, что есть беспристрастный способ оценить их со стороны. Я выдаю результаты лучше или хуже, чем ожидал пять лет назад? Что я сделал за последний год, чтобы их улучшить? Какие качества в себе истребил? Это все ведет к работе человека над собой. — А что должен уметь и делать хороший управленец? — Он должен уметь вдохновлять сотрудников. Большинство людей, которые не стремятся что-либо сделать в жизни, пассивны не потому, что не уверены в своих силах. Они думают иначе: даже если мне повезет и я смогу добиться того-то и того-то, это не сделает меня счастливым, поэтому я даже не буду пытаться. Вот почему хороший лидер должен уметь переключать в людях нужные триггеры: быть невозмутимым — чтобы вселять уверенность, скромным — чтобы не возбуждать зависть, хорошо разбираться в своем деле — чтобы восхищать. — Вы говорите, что цели есть не у всех. А у вас самого есть какие-то глобальные цели помимо рутинной работы с директорами компаний? — Знаете такое понятие «антагонистическая игра»? Так называются игры, в которых выигрыш одного означает проигрыш другого, без ничьих и компромиссов. Сейчас очень многие воспринимают ситуации, в которых оказались, как игру в орла и решку. В Америке тема иммиграции вызывает у людей ощущение «либо они нас, либо мы их». Директора компаний и политические лидеры смотрят на людей сверху вниз и говорят: я буду делать что хочу, а на вас мне плевать. Моя миссия в том, чтобы в мире не стало таких игр. В мире много хороших людей, но большинство из них узколобы, они застряли в своем видении мира. Почему в России так не любят США, а у нас не любят русских? Мы вернулись к началу беседы, к айтишнику и продажнику, — мы просто не понимаем друг друга, поэтому считаем собеседника идиотом. А чтобы обосновать это, подгоняем примеры из истории, негативные прогнозы и т.п. Один из моих учителей, психолог Вилфред Бион говорил: «Лучшая коммуникация — это слушать без памяти и желаний». Без памяти — чтобы не судить собеседника за прошлые ошибки. Без желаний — чтобы не делать его таким, каким он был бы для вас удобен. Научить людей такой коммуникации и есть моя задача. Автор: Илья Носырев. Теги: менеджмент , "Как разговаривать с м...даками" , Марк Гоулстон Подробнее на РБК: http://www.rbc.ru/own_business/28/08/2017/59a012e89a794754d03d439a?utm_source=newsmail&utm_medium=news&utm_campaign=news_mail1
Boris_Home: Как нас поглотил корпоративный вздор 21.12.2017 Андре Спайсер (André Spicer) Gurdian Перевод материала осуществлен проектом Newочём Век управленческих причуд создал рабочие пространства, полные бессмысленных слов и не менее бессмысленных ритуалов, и каждый день нам приходится жить с последствиями этой истории. Рассмотрим встречу, на которой я недавно присутствовал. За час разговора я записал 64 шаблонные офисные фразы. Среди них встречались давно знакомые «глубокое погружение», «достижение» и «идейное лидерство». Были и новые, которые я до этого не слышал: люди с «защищенными характеристиками» (те, кто не является белым натуралом), «ага-эффект» (понимать что-то) и «собирать друзей в палатке» (получать поддержку от окружающих). После встречи я задумался, почему умные люди так легко втянулись в такую ерунду. Как сбивающая с толку манера речи стала столь популярной? На это есть ряд известных и логичных причин. Люди используют деловой стиль речи, чтобы создать иллюзию компетентности. Присущая такому языку неопределенность помогает нам уклониться от сложных вопросов. Кроме этого, даже если порой многих и раздражает офисная болтовня, в большинстве рабочих ситуаций мы стараемся быть вежливыми и избегать конфликтов. Поэтому вместо того, чтобы ставить под сомнение доносящуюся отовсюду чушь, я последовал примеру Саймона Харвуда, директора по стратегическому управлению из комедийного сериала «W1A» производства BBC. Я использовал его стандартную реакцию на любую идею, какой бы абсурдной она ни была — «Ура!». Однако эти аргументы не в достаточной мере объясняют, почему деловая чушь так популярна. В небольшой статье антрополога Дэвида Гребера я нашел еще одну причину. Поскольку многие западные производства были ликвидированы, а обязанности работников перераспределены между другими фабриками или заменены машинным трудом, значительная часть экономики этих стран осталась без дела. В 1970-х годах некоторые социологи опасались, что людям придется искать новые способы занимать свое время. Великая трагедия заключается в том, что, по всей видимости, случилось обратное. В тот самый момент, когда работа, казалось, исчезла, мы стали одержимы ею. Хороший гражданин — продуктивный гражданин. Только вот одна проблема: производить необходимо как никогда мало. Гребер отмечает, что решение пришло в форме «псевдоработы», которую люди описывают как «совершенно бессмысленную и не приносящую людям ничего нового». Согласно опросу исследовательской компании YouGov, проведенному в 2015 году в Великобритании, 37% респондентов считают, что их работа не приносит пользы миру. Но люди, работающие на псевдоработах, должны хоть чем-то заниматься. И обычно это производство, распределение и потребление ерунды. По данным аналитического агентства Harris 2014 года, обычный американский сотрудник тратит лишь 45% рабочего времени на выполнение своих обязанностей. Оставшиеся 55% уходят на просмотр бесконечных электронных писем или участие в бессмысленных встречах. Многим работникам пришлось продлить свой рабочий день, чтобы иметь возможность задержаться и выполнить «настоящую работу». Но меня по-прежнему волновал вопрос: почему стольким людям платят за выполнение бесполезной работы? Одну из причин — повсеместную бюрократию — Дэвид Гребер описал в своей книге The Utopia of Rules («Утопия правил» — прим. Newочём). Сейчас существует множество форм, которые нужно заполнить, процедур, которые надо совершить, и стандартов, которых необходимо придерживаться. В наши дни бюрократия скрывается в постоянных переменах. Организации полны людей, в чьи обязанности входит создание изменений без каких-либо на то причин. Для этого и требуются всё новые и новые управленческие причуды и тренды. К счастью, существует огромная индустрия торговцев ерундой, которые счастливы ей поделиться. Для каждой новой перемены нужны новые глупости. Вспоминая список деловой чуши, записанной во время встречи, я пришел к выводу, что многие фразы напрямую связаны с новыми бюрократическими тенденциями, которые кажутся актуальными, но, вероятно, будут забыты через несколько лет. Разрушительное воздействие офисного языка видно из статистики — 43% учителей в Англии планируют уйти с работы в ближайшие пять лет. Наиболее частые причины — увеличивающийся объем нагрузки, вызванный чрезмерной бюрократией, и недостаток времени для обучения студентов. Удивительно похожую картину можно наблюдать и в сфере здравоохранения: 81% старших врачей в Великобритании хотят раньше уйти на пенсию, 57% врачей-терапевтов желают сменить профессию, а 66% медсестер говорят, что уволились бы, будь у них такая возможность. Однако основная причина у всех одна — стресс из-за постоянных требований начальства и недостаток времени для выполнения своих обязанностей на должном уровне. В шоке не только работники. В 1980-е годы, когда кронинг был на пике своей популярности, пустые речи управленцев звучали только в конференц-залах корпораций. Теперь они проникли во все сферы нашей жизни. Политики несут чепуху, не желая разбираться со сложными вопросами. Государственная машина также не устояла перед этой заразой. В высказываниях Национальной службы здравоохранения Великобритании полно таких слов, как «сенсей качества», «ниндзя экономии» и «свободный полет мысли». Модные словечки «выдержка», «перевернутое обучение», «мастерство» проникли даже в школы, а ведь дети быстро учатся. Один из учителей вспоминает, как 7-летняя ученица описывала школьный день: «Ну, когда мы зашли в класс, мы достали учебники и приступили к необсуждаемым вопросам». Во введении своей книги 2015 года Trust Me, PR Is Dead («Поверьте мне, PR мертв» — прим. Newочём) Роберт Филлипс, экс-руководитель агентства по связям с общественностью, рассказывает занимательную историю. Однажды его вызвал генеральный директор крупной корпорации. На одной из фабрик случился пожар, и 100 женщин сгорели заживо. «Председатель все время недоволен, — жаловался мужчина. — Он считает, что мы недостаточно ясно даем понять, что у нас все в порядке с КСО (корпоративной социальной ответственностью)». Тогда Филлипс ответил: «Это единственное, что его беспокоит, пока тела женщин тлеют?» Управляющий изо всех сил «старался сдерживать недоверие и не терять самообладание». «Я знаю. Нам нужна помощь», — ответил он. «Надо начинать не со слов, а с действий», — посоветовал Филлипс. Во многом этот разговор показывает, как используется деловая чушь. Многие директора, сталкивающиеся с проблемами, знают, что бессмысленные слова, скорее всего, их не спасут, но все же поддаются общей тенденции. Проблема в том, что такое подчинение часто затуманивает светлые головы. Люди приходят к мысли, что чепуха эффективнее, чем разумные рассуждения и продуманные действия. К сожалению, во многих случаях побеждает именно бессмыслица. Если мы надеемся улучшить процесс управления и сделать влияние организаций на общество не таким вредным, лучше всего начать с сокращения количества ерунды, которую произносит руководство. Бессмыслица позволяет долго распинаться, в итоге не сказав ничего. Она опустошает наш язык и снижает способность трезво и ясно оценивать ситуацию. Как только мы понимаем, что слова теряют свой смысл, появляется чувство бессилия. Нам начинает казаться, что мы мало на что можем повлиять, и поэтому приходится подыгрывать, извлекать из этого пользу и время от времени смеяться. Но так быть не должно. Деловую чушь можно и нужно искоренять. Каждый из нас способен внести свой вклад, просто отказавшись от ее использования. У людей есть все шансы перестать быть еще одним звеном в цепочке. Вместо того, чтобы закатывать глаза и проверять почту, мы должны требовать чего-то более значимого. Естественно, усилий одного человека недостаточно: ставить пустословов на место нужно общими силами. Необходимо создать движение против нарастающей бессмыслицы, к которому могут присоединиться представители самых разных слоев общества. Они станут противостоять пустой болтовне в правительстве, массовой культуре, частном секторе, образовании и личной жизни каждого. Задача будет состоять не только в том, чтобы обнаружить чушь. Это способ напомнить о том, что в каждой сфере есть свой язык и традиции, которые подрываются повсеместным распространением бессмыслицы. Это станет попыткой напомнить людям о силе, которой обладают слово и идея, свободные от пустословия. Если мы очистим язык от чуши, то, возможно, организации станут работать лучше, а наша жизнь станет более насыщенной и богатой. Оригинал публикации: From inboxing to thought showers: how business bullshit took over http://inosmi.ru/social/20171221/241063443.html
БНЕ_Home: япон. павахара — от англ. power harassment Майнити симбун, Япония Как защитить себя от «притеснений со стороны вышестоящих» Нужно фиксировать слова и действия начальника, дату инцидента 21.04.20183717 Михо Судзуки (Miho Sudzuki) Служащие проводят значительную часть своей жизни на рабочем месте. Поэтому хочется, чтобы это пространство было комфортным, где можно продуктивно выполнять свои обязанности. Однако в реальности большой проблемой компаний стало притеснение служащих вышестоящими сотрудниками (яп. павахара — от англ. power harassment). Почему же происходят такие издевательства? Что нужно делать, если вы стали их жертвой? Я спросила у специалиста о конкретных шагах, которые следует предпринимать. Рассказать близким людям / заявить о том, что вам «неприятно» / открыто записать на диктофон оскорбления Хотя термин «павахара» сейчас широко известен, Ясуко Окада, директор-представитель компании «Куоро Си-3» (Cuore C3), которая предоставляет консультации по вопросам борьбы с притеснениями, говорит следующее: «Сомневаюсь, что значение этого слова понимается правильно». Госпожа Окада известна тем, что около 20 лет назад распространила понятие «павахара». Сейчас она работает в Министерстве здравоохранения, труда и благосостояния Японии членом Комиссии по обсуждению предупредительных мер против притеснений на рабочем месте. Мне хотелось бы обобщить базовую информацию, касающуюся понятия «павахара». Во-первых, оно не включает в себя уместные замечания или указания, а также рекомендации, касающиеся соблюдения правил выполнения работы и стандартов компании, высказываемые в благоразумной форме. Но другое дело — «притеснения и издевательства на рабочем месте с использованием превосходства по служебному положению». Когда постоянно словом и делом унижают личность человека и его достоинство, и в результате ему наносится психологическая травма или ухудшается рабочая атмосфера, тогда это можно назвать «павахара». «В последнее время уменьшилось число прямых высказываний вроде "Умри!" или "Прекрати!". Однако скрытые издевательства, когда подчиненным намеренно не дают задания или не отвечают на их вопросы, случаются все чаще, поэтому проблема обостряется. Кроме того, виновниками порой становятся не только руководители, но и сослуживцы, поступившие на работу раньше», — говорит эксперт. Мне хотелось бы обратить внимание на «Исследование ситуации с притеснениями со стороны вышестоящих на рабочем месте», выполненное Министерством здравоохранения, труда и благосостояния Японии в 2016 году. В опросе приняли участие десять тысяч служащих компаний и объединений по всей стране. Число людей, ответивших, что в течение последних трех лет они «подвергались издевательствам», составило 32,5%, (по сравнению с предыдущим опросом от 2012 года показатель увеличился на 7,2%). Когда людей, которые хотя бы один раз становились жертвой притеснений, попросили рассказать, как инцидент повлиял на их душевное состояние, более 60% ответили так: «почувствовали злость и неудовлетворение», «понизилась мотивация к работе». А среди тех, кто много раз подвергался издевательствам, ситуация оказалась еще более серьезной: «стали страдать бессонницей» (36,1%), «ходили к врачу или принимали лекарства» (20,9%). Госпожа Окада, проводящая также тренинги о «павахара» для компаний, призывает к следующему. «Притеснения делают отношения на рабочем месте менее доверительными, приводят к снижению производительности и эффективности труда, утечке кадров. Если дело доходит до суда, это наносит серьезный ущерб имиджу компании. Предпринимателям необходимо серьезно подойти к проблеме издевательств, в том числе и для того, чтобы избежать подобных рисков». Как рассказывает госпожа Окада, у «начальников, притесняющих своих подчиненных», есть некоторые особенности, например: (1) они хотят похвастаться своей властью; (2) они испытывают сильное чувство неудовлетворенности из-за того, что «дела не идут так, как они ожидали»; (3) они перфекционисты. Чтобы не стать тираном, руководителю нужно «проанализировать, не дает ли он выход своим эмоциям, прикрываясь словом "управление". Ведь притеснять других способен любой из нас. Нужно, чтобы каждый человек воспринимал это как свою личную проблему». Как отличить «павахара» от управления подчиненными? Где проходит граница между этими понятиями? Хидэо Мидзутани, адвокат и автор книги «Издевательства и притеснения на рабочем месте и юридические меры», приводит следующие примеры. «Безусловно, под статью закона подпадают действия, нарушающие уголовный кодекс, например, нанесение ударов. Типичный пример "павахара" — это также высказывания, унижающие личность. Когда начальник кричит вам: "Умри!" или когда в офисе, расположенном на высоком этаже, вам говорят: "Тебе остается только выпрыгнуть вниз" — это тоже "павахара". Подпадают под это определение и крики: "Дурак! Вот поэтому у тебя происходит то-то", или когда начальник презрительно говорит плохо справляющемуся с работой подчиненному: "Вот почему ты никуда не годишься. Хотел бы я посмотреть на лицо твоей жены". Высказывания вроде "Умри!" или "Ты заслуживаешь смерти!" — чистое издевательство. Подобные фразы — это оскорбления, которые руководитель оправдывает рабочей ситуацией». С точки зрения начальника, опоздания и прогулы подчиненных или задержка выплаты налогов являются «поводом для выговора». Однако господин Мидзутани осуждает такой подход. «Каждый раз, когда это происходит, многие руководители, дающие волю эмоциям, которые они не могут сдержать, не осознают, что совершают "павахара". Подчиненный не отвечает (или не может ответить) начальнику: "Пожалуйста, прекратите!", потому что руководители обладают множеством служебных полномочий, в том числе и касающихся набора кадров. Дело не в том, что это "сходит с рук" вышестоящим именно потому, что подчиненные никак не реагируют». Как же работникам бороться с притеснениями при таких «иерархических» отношениях? Эксперт дает следующие рекомендации. «Не держите переживания в себе, а для начала расскажите о ситуации близким людям — родителям или друзьям. Когда вы поделитесь с третьими лицами, вам станет легче, и, возможно, удастся получить дельный совет. Если возникнет серьезный конфликт, эти разговоры можно будет использовать в качестве доказательств. Когда вы чувствуете, что ситуация вот-вот вызовет психологические и физические расстройства, лучше пойти к врачу (например, к психиатру) и взять отпуск на несколько дней». Господин Мидзутани подчеркивает, что для пресечения издевательств «важно донести до начальника такую мысль: "То, что вы сейчас сказали или сделали, мне неприятно"». «Кроме того, лучше точно зафиксировать высказывания или поступки начальника, их дату и время. Этим вы сможете защитить себя», — советует он. Эксперт говорит также, что если вы решили записать слова начальника на диктофон, «важно делать это в открытую». «Попробуйте поставить диктофон перед руководителем и сказать: "Пожалуйста, повторите то, что вы сейчас произнесли, еще раз". Начальник осознает, что "наверное, сказал что-то неподобающее", и в следующий раз будет сдерживать себя. Окружающие тоже могут стать вашими свидетелями». Конечно, для подобных действий нужна сила воли, но если вы будете знать, что такой способ тоже существует, это может стать вашим «талисманом» в экстренной ситуации. Господин Мидзутани призывает к следующему: «Если подобные меры не улучшат обстановку, следует обратиться за помощью к более высокому начальству или в отдел советов по вопросам притеснений, существующий при компаниях. В 2006 году был принят "Закон об охране информаторов, действующих ради общественного блага", поэтому анонимность доносчика юридически гарантирована. Помимо самого потерпевшего, коллеги тоже не должны закрывать глаза на издевательства, разрушающие отношения на рабочем месте, поэтому сослуживцам следует проявить к нему внимание, и не допустить изоляции от коллектива». Госпожа Окада придерживается схожего мнения. «Нужно верить, что рабочую атмосферу создает каждый служащий, что "изменить систему" возможно, и приступать к действиям. Если вы будете позволять начальнику оскорблять вас, его нападки только усилятся. Сделайте первый шаг к улучшению ситуации, сплотившись с окружающими». Оригинал публикации: どうすれば安全安心 職場のパワハラから身を守るには 相手の言動、日時を記録 https://inosmi.ru/social/20180421/241997495.html
bne: Сколько именно имеет право знать про вас ваш босс? Апрель, 28, 2018 (17:57) linkРедактировать записьРедактировать меткиВ избранноеПоделитьсяОтслеживать Сколько именно имеет право знать про вас ваш босс? Современные цифровые технологии позволяют корпорациям получать много личной информации о своих сотрудниках — от особенностей поведения до результатов медицинских обследований. Имеет ли ваше начальство право использовать эти данные? И где та грань, которую нельзя переступать? Если бы вы работали в компании Ford в 1914 году, однажды руководство наняло бы частного детектива, чтобы проследить за вами по пути домой. И если бы вы заглянули в забегаловку, вечером поссорились с женой или сделали что-нибудь, что могло бы повлиять на вашу способность исполнять на следующий день профессиональные обязанности, ваш руководитель узнал бы об этом. Слежка за сотрудниками была частью политики Ford, поскольку компания платила своим работникам больше, чем конкуренты. Крупнейший автопроизводитель США того времени поднял зарплату с 2,39 долл. до 5 долл. в день (сегодняшний эквивалент — 124 доллара), но хотел нанимать на работу только образцовых граждан. Ваш дом должен быть чистым, дети — посещать школу без прогулов, ваш сберегательный счет в банке — быть в плюсе. Если кому-то из заводского начальства показалось бы, что вы встали на скользкую дорожку, вы не только не получили бы повышения, но и вообще могли потерять работу. Операцию «Большой брат» запустил департамент социологической политики корпорации Ford. Инспекторы могли без предупреждения появиться на пороге дома любого работника. Цель заключалась в том, чтобы «способствовать здоровью, безопасности и комфорту сотрудников», говорилось во внутреннем документе. И, справедливости ради, департамент действительно занимался благосостоянием фордовцев, предлагая им разную помощь — от медицинских услуг до курсов ведения домашнего хозяйства. Сборочный конвейер завода Ford Motor Company в Дирборне, штат Мичиган | Источник: AFP 2018 Программа осуществлялась в течение восьми лет. Она была дорогостоящей, к тому же многих работников возмущали ее патернализм и вторжение в частную жизнь. Сегодня для большинства из нас такое вмешательство кажется абсолютно неприемлемым. Какое отношение к работе может иметь поведение моего ребенка, состояние банковского счета или отношения с близким человеком? Однако и сегодня многие работодатели пытаются контролировать жизнь своих сотрудников вне офиса или цеха, и цифровые технологии спешат им на помощь. Подробная информация о вашей профессиональной и личной жизни, ваших занятиях и привычках хранится в аккаунтах соцсетей и других компьютерных программах и приложениях, которыми вы пользуетесь. Вопрос: имеет ли право работодатель использовать эти данные? И если да, то где та грань, которую нельзя переступать? Рейтинг работника Мы постоянно находимся под пристальным наблюдением. Дорогие авиабилеты, которые я недавно приобрел, уже фигурируют в моей кредитной истории. Тот факт, что я перестал бегать каждое утро, зафиксировало фитнес-приложение в моем смартфоне. И если бы он был привязан к моему страховому полису, это уже отразилось бы на стоимости страховки. Facebook знает, что я люблю пиво, и поэтому подсовывает мне немало рекламы хипстерских пивных заведений. Один вебсайт недавно отметил, что я занимаю 410-е место среди самых влиятельных пользователей Twitter в Колумбии. Кажется, это могло бы улучшить мой кредитный рейтинг. Ваши пробежки полезны не только вам, вашему боссу они тоже нравятся | Источник: skeeze/CC0 Конечно, и моя профессиональная востребованность, и эффективность также подлежат оценке и обеспечивают мне определенное место в рейтинге. И речь идет не о рейтингах в онлайн-сервисах для фрилансеров или на краудфандинговых платформах, а о сложной системе оценки, которая постепенно стала неотъемлемой для корпоративной культуры. HR-департаменты собирают все больше персональных данных для тщательной оценки сотрудников. Компьютерные программы, которые фиксируют каждое ваше нажатие клавиши, или «умные» кофемашины, получить напиток в которых можно только с помощью ID-бэджа, позволяют работодателю внимательно следить за поведением работника. Некоторые аналитики предполагают, что к 2022 году в этой отрасли будет вращаться более 1 млрд долл. Главная цель сбора данных — возможность «спрогнозировать, как долго сотрудник собирается оставаться на этой должности, что помогает влиять на прием, увольнение и удерживание ценных сотрудников», — отмечает Фиби Мур, доцент кафедры политической экономии и технологий в британском Университете Лестера. Результаты сбора данных кардинально меняют трудовые отношения, особенности работы и ожидания обеих сторон. Фиби Мур доцент кафедры политической экономии и технологий в британском Университете Лестера Впрочем, такой подход не позволяет заметить те аспекты работы, которые невозможно вычислить. Как представить в сухих цифрах некоторые незаметные вещи, благодаря которым мои статьи получаются интереснее? Например, встреча за кофе, где я услышу увлекательную историю, или обдумывание материала по дороге на работу. Ни одну из этих вещей мне не засчитают в «рейтинг сотрудника». «Получается, что того, что нельзя вычислить, для собирающих данные просто не существует», — добавляет Мур. Что интересует корпорацию Здоровый и физически активный человек работает лучше, не так ли? Исследования последовательно доказывают, что физическая активность работников снижает количество пропущенных рабочих дней и повышает производительность. Это породило огромную систему здравоохранения и оздоровления работников, в которую вкладываются миллиарды долларов. Работникам эта инициатива тоже нравится — и не только потому, что руководство охотно выделяет время на оздоровление персонала. Но и потому, что с помощью специальных приложений для смартфонов, смартчасов и браслетов компания отслеживает физическую активность сотрудников и насчитывает им дополнительные бонусы. Создавая соответствующие условия на рабочем месте, можно помочь работникам достигать спортивных целей. Исследования показывают, что фитнес-программы более эффективны, когда их сочетают с различными видами поощрения. С этой целью компании организуют клубы для бега, еженедельные фитнес-классы или соревнования. Чтобы понять поведение сотрудников, некоторые фирмы используют камеры и инфракрасные датчики, которые позволяют отследить, как люди перемещаются в офисе и где проводят большую часть рабочего времени | Источник: Burak Kebapci/CC0 «Корпорации принципиально не понимают, как люди взаимодействуют и сотрудничают на рабочем месте», — отмечает Бен Уэйбер, гендиректор Humanyze. Он уверен, что может объяснить. Американская компания Humanyze собирает данные об атмосфере на рабочем месте из двух основных источников. Первый — это информация из средств коммуникации, которыми пользуются сотрудники: электронной почты, телефона, корпоративных мессенджеров. Компания утверждает, что не читает содержание сообщений и не идентифицирует их авторов, но анализирует общую информацию: длительность, частоту и локализацию, которая позволяет все же определить, к какому отделу принадлежит сотрудник. Второй источник — это данные, которые собирают с помощью инфракрасных датчиков и камер, отслеживающих, как люди перемещаются в офисе и в какой его части проводят больше рабочего времени. Humanyze также применяет ID-бэйджи с микрофонами, но не для записи ваших слов, а для анализа того, сколько времени вы говорите и как часто вас прерывают другие. Уже через шесть недель исследований на основе анализируемых данных работодатель получает «комплексную картину» проблемы, в которой он пытался разобраться. Если цель, например, — увеличить объемы продаж, может быть проанализировано, что делают лучшие продавцы, а другие сотрудники — не делают. Уэйбер уверен, что такой сбор информации позволяет лучше понять сложные вопросы — например, культурные и гендерные различия, взаимодействие в коллективе, рабочую нагрузку и т. д. По его мнению, эти инструменты помогут компаниям сэкономить миллионы долларов и массу времени. Сбор и защита данных Впрочем, далеко не все убеждены в пользе такого сбора данных или правомерности такого вмешательства в личную жизнь. Во-первых, портативные устройства, которые измеряют физическую активность сотрудников, далеко не всегда показывают реальную ситуацию. Недавний обзор показал, что разные модели и методы анализа приносят достаточно разные результаты, и выявить объективную картину сложно. Другая проблема заключается в объеме данных, которые собирают эти программы. Ведь они отслеживают не только повседневную физическую активность, но и результаты медицинских обследований. В итоге работодатель получает информацию, которая вроде бы и не должна его касаться: например, ваш уровень холестерина, ваш вес, а то и даже анализ вашей ДНК. В США и Европе запрещена дискриминация работников на основании данных об их здоровье или каких-либо результатов генетических тестов, однако, как это часто бывает, существует серая зона. В 2010 году Памела Финк, PR-менеджер одной американской энергетической компании, подала иск против своего работодателя. Женщина утверждала, что ее уволили после того, как она сделала двойную мастэктомию, чтобы уменьшить риск развития рака. Хотя компания не имела доступа к результатам ее ДНК-тестов, женщина утверждала, что руководству стало известно об операции по страховому счету. Дело урегулировали во внесудебном порядке. Поставщики программ для контроля самочувствия утверждают, что работодатели видят агрегированные и анонимные данные, поэтому отдельный работник не может стать их целью. Однако это не устраняет многих рисков. Например, данные могут украсть в результате кибератаки или могут использовать без ведома человека. Их могут «продать практически любому и с любой целью», — отмечает Ифеома Авунья, социолог из Корнельского университета, которая исследует использование компаниями данных о состоянии здоровья работников. И такое уже происходит. Даже если данные анонимны, идентифицировать конкретного человека можно с помощью перекрестного сравнения с другой анонимной информацией. Конечно, далеко не все компании будут такое делать. «Ведь краткосрочная выгода может в итоге серьезно навредить репутации компании, что приведет к гораздо большему ущербу», — объясняет Скотт Монтгомери, генеральный директор Wellteq, сингапурской компании-поставщика оздоровительных программ для корпораций. Но даже если все компании будут действовать только в интересах своих клиентов, законодательство по защите персональных данных не всегда эффективно. Например, в США оно «существенно отстает» от Европейского союза и некоторых других регионов мира. В ЕС новый закон о всеобщей защите данных вступит в силу уже в мае этого года. Он запрещает использование любых личных данных, на которое пользователь не дал четкого согласия. В США — разное законодательство в разных штатах. В некоторых из них передача информации о состоянии здоровья третьим лицам не запрещена, если данные анонимны. Кроме того, поскольку эти данные часто не считают медицинскими, на них не распространяются ограничения конфиденциальности. Интересен и вопрос возврата инвестиций работодателям. Действительно ли они экономят деньги? Конечно, программы по оздоровлению направлены на уменьшение страховых выплат компаний, поскольку они, по идее, должны снизить риск болезней сотрудников и расходы на больничные. Но непонятно, действительно ли это происходит именно так. Наконец, все эти инструменты заставляют «оценивать людей только с точки зрения риска, который они представляют для фирм», — отмечает Авунья. Вмешательство в повседневные привычки сотрудников с одной лишь целью — повысить прибыль компании — очень напоминает методы социологического отдела корпорации Ford начала прошлого века. Независимо от пользы, которую могут принести эти технологии, они не должны нарушать права на неприкосновенность личной жизни или противоречить ожиданиям сотрудников. Баланс? В британском сериале «Черное зеркало» (сатире о влиянии информационных технологий на человеческие отношения) звучит жутковатое предостережение. В одном из эпизодов показано общество, каждый член которого имеет свой личный рейтинг, начисляемый с помощью социальной платформы, похожей на Instagram. Количество баллов в рейтинге определяет практически все жизненные возможности человека: какую работу он может получить, где может жить, какие билеты покупать и даже с кем ходить на свидания. И это уже далеко не фантастика. В 2020 году Китай вводит обязательный рейтинг граждан, который будут вычислять на основе ряда данных — от вашей покупательской истории до книг, которые вы читаете. Вроде бы выглядит не так уж зловеще, но почти в любой другой стране мира введение такой программы столкнется с рядом технологических, правовых и этических ограничений. В большинстве государств закон запрещает отделам кадров передавать персональные данные или запрашивать их в банке, медицинских учреждениях или на сайтах знакомств, которыми вы пользуетесь, если вы не дали на это однозначного согласия. Это обеспечивает персональную защиту, но не позволяет воспользоваться преимуществами анализа данных. Очень важно найти в этом вопросе баланс, отмечает Уэйбер. Ведь анализ таких данных может стать толчком для развития карьеры или для повышения эффективности работы. Возможность заботиться о здоровье, которую предоставляет ваша компания, способствует удовлетворению от работы, а это также положительно влияет на вашу эффективность. Частично решение этой проблемы заключается во введении определенных стандартов этики. Авунья предлагает информировать сотрудников о потенциальных рисках манипулирования данными, не наказывать тех, кто отказывается от участия в программах оздоровления, и установить четкую «дату окончания срока использования» данных. Такие беседы крайне важны для работников, даже если они уверены, что им нечего скрывать. Ведь вероятность того, что использование персональных данных в ближайшее время станет повседневной практикой, по крайней мере, в корпоративном мире, очень высока. https://news.mail.ru/society/33317199/?frommail=1
bne: В Кремле за то, что космонавты остались живы после аварии ракеты «Союз», поблагодарили Бога. Ну, правильно. Слава Богу, что, несмотря на все «усилия» нынешних менеджеров отрасли, советская техника продолжает работать. Сработала же система спасения, разработанная когда-то нашими инженерами без применения KPI, тимбилдинга, бенчмаркинга, блеймсторминга и прочего коучинга. И даже не в оупенспейсе. А в нормальном конструкторском бюро. Профессионалами, под руководством профессионалов. Боюсь, правда, надолго запаса прочности не хватит. Откуда ему взяться, если для того, чтобы стать, например, губернатором нужно уметь прыгать в воду со скалы и ложиться под танк? Тимбилдинг, ага. Но зачем это человеку, который должен разбираться в функционировании, извините за терминологию, народного хозяйства? Кто будет создавать этот запас прочности, если, цитируя Пелевина, творцы не нужны, нужны криэйторы? Если место, опять извините за пафос, профессионала-созидателя занимает эффективный менеджер. И мыслями он не в России, а где-то на Бали, да простит нас Юрий Гагарин. А вся эффективность менеджера заключается в умении перераспределять денежные потоки. Не на производство перераспределять, а на оптимизацию управления. И чем выше зарплаты управленцев, тем эффективнее считается менеджер. Дмитрий Попов https://www.mk.ru/science/2018/10/11/avariya-rakety-soyuz-prosti-nas-yura-my-vse-pro-bali.html ====================== Российским водителям и сантехникам выгоднее работать за границей. Аналитики изучили разницу в зарплатах россиян и граждан развитых стран. Оказалось, отечественные специалисты получают в три-четыре раза меньше, чем их коллеги за рубежом. При этом доход российскиих топ-менеджеров сопоставим с западным уровнем. Почему отечественные специалисты получают меньше? И как это исправить? Подробности — у Марии Погребняк и Александра Ляпина. Рядовой водитель в России получает в восемь раз меньше, чем его коллега в Германии, и в шесть раз меньше, чем такой же трудяга в США. Схожая ситуация с квалифицированными рабочими и операционным персоналом — это результаты исследования консалтинговой фирмы Korn Ferry. Компания проанализировала уровень зарплат в России, Германии, США, Великобритании, Франции и других странах. И выводы экспертов неутешительны: зарплатный разрыв с Россией характерен почти для всех категорий работников, кроме высшего звена управленцев. Причем, даже в Польше и Турции рядовые служащие зачастую получают на 20−30% больше. Почему же российские работники ценятся так низко? По словам директора по продажам кадрового холдинга АНКОР Михаила Абгаряна, за рубежом работники активнее борются за свои права: «Рабочий персонал, операционный персонал в указанных странах не готов идти на меньшие деньги, и, соответственно, работодатели вынуждены платить им такие зарплаты. У нас люди готовы и соглашаются работать вот на такие цифры. Действительно, профсоюзы вносят достаточно большой вклад в странах Западной Европы и в США в уровень оплаты труда и социальные пакеты, которые платятся сотрудникам. Но у нас мы подобной тенденции не наблюдаем. По данным компании Korn Ferry, с топ-менеджментом дела обстоят намного лучше. Российские сотрудники, принимающие ключевые решения, вознаграждаются на одном уровне со своими коллегами из Великобритании и Франции. Правда, до уровня США и Германии наши топ-менеджеры тоже не дотягивают — их зарплаты в среднем на 20−30% ниже. Кстати, что касается бонусов, то в структуре зарплат российских топ-менеджеров они занимают существенную долю — в среднем 18%. Больше, и то лишь на один процент, только у их американских коллег. По данным компании Korn Ferry, в следующем году значительных изменений в уровне зарплат российских и зарубежных специалистов не произойдет. https://news.mail.ru/economics/35023747/?frommail=1
bne: Как сочетаются цифровизация, эффективность и пенсионный возраст в госучреждениях? Цифровизация шагает по стране, но количество бумажной работы только растет. О наступившем прогрессе и вездесущем абсурде размышляет Михаил Сафонов. Наверх Источник: РИА "Новости" Представьте себе бюджетное учреждение средней руки, связанное с финансами. Там все давно цифровизировано, но это не значит, что можно отказаться от бумаги. Все электронные документы дублируются бумажными. Иначе нельзя, потому что придут проверяющие. Они не верят в «цифру» — им нужны бумаги с печатями. Если их не будет, то как минимум сделают замечание, а ссориться с аудиторами никто не хочет. И количество бумаги только растет. Раньше, допустим, сломался картридж в принтере, сотрудник лично просит айтишников, и они все быстро делают. Но разве в строгом казенном учреждении может быть место таким неформальным отношениям? И сотрудники теперь должны писать служебные записки о любых хозяйственных нуждах, обязательно дублировать их на бумаге и отправлять руководству. Впрочем, потом дублировать перестали — руководству это скоро наскучило. Как и полагается современным госменеджерам, там руководители прогрессивные: они решили ввести «систему менеджмента качества» и обязали сотрудников изучать огромный объем документов с непонятными простому смертному словами. Знания постоянно проверяют, и перед экзаменом сотрудники лихорадочно вспоминают, что такое «документированная процедура управления документацией». Кстати, у человека, с которым я разговаривал, это выражение отскакивает от зубов. Потом, правда, выяснилось, что эту систему должны сначала изучить руководители, а потом донести до подчиненных, и доказывать знания тоже должны руководители, а не персонал. Но прогресс не остановить. Я спросил: а что если забыть об этой чепухе и полностью отказаться от бумаги? Был ответ: можно сократить ненужных людей, а на сэкономленные деньги их переучить и поднять оставшимся зарплаты. Впрочем, сокращают и так. Был один пенсионер, который как раз работал главным по бумажкам. Больше не работает. Нет, руководство было им довольно: ответственный, исполнительный, действительно отличный работник. Но интригующий кадровик убедил уйти на пенсию, а на его место взял молодую девушку — кстати, с двумя высшими образованиями, и теперь раскладывает бумаги по местам она. В одном флаконе: цифровизация, эффективность и пенсионный возраст. https://news.mail.ru/society/35117961/?frommail=1
bne: Я за жизнь без цифр Своевременные мысли Михаила Жванецкого 8 Журнал "Огонёк" №25 от 29.06.2020, стр. 8 Сегодня все увлечены поисками преимуществ всеобщей цифровизации, но у писателя и философа — особый взгляд. Михаил Жванецкий Жизнь прекрасна без цифр. Все, что выражают цифры,— все мне не нравится. Это конфликты с друзьями, с соседями. Это тайные вздохи и ваша внезапная мрачность. Это пересчитывание ночью шепотом. Это килограммы на весах, это минуты на часах. Это дроби гипертонии, это пульс, диоптрии, анализы, растраты, долги и проигрыши в казино. Это зарплаты, пенсии и продолжительность жизней, это штрафы, нарушения, цены на базаре. Что вам из этого нравится? А часы приема, время работы и количество взятки? Все, что в цифрах, чревато скорым концом или крупными неприятностями. Есть и радости, конечно, но они такие скоротечные, такие мелкие и, главное, втягивают вас, приучивают, развивают привыкание к цифрам. Вы от своих цифр перебрасываетесь к чужим, мечетесь между своими и чужими цифрами. И они вас убивают — и свои и чужие. Вас убивает сравнение. А тот, к чьим цифрам присматриваетесь вы, тоже присматривается к чьим-то цифрам. Ну, казалось бы, ему-то зачем, а тоже не спит, тоже переживает, свои сравнивает, страдает, губами во сне шевелит, проценты, доли во сне делит-вычитает. Разве успокоится он когда-нибудь? Когда-нибудь? От чего-нибудь? Тот, кто ушел в цифры, разве перейдет к жизни слов, снов и прикосновений? Не перейдет он. Мир цифр — мир наркотический, Зависимость обоюдная. Ты страдаешь от них, они страдают от тебя. Господи! Да война — это цифры. Война — это война цифр. Человеческие крики за цифрами. Человеческие раны за цифрами. Кто управляет нами — управляет цифрами. А все говорят, за цифрами стоят, сидят, лежат больные, здоровые, раненые, озверевшие и ставшие одинокими. Да он разве видит? Да он разве расстраивается? А за кого переживать? Там же цифра один встречается только, когда он говорит о себе. О всех других пошли нули. Количество нулей убитых и взорванных. Эти нули строем идут, в грузовиках едут, в подлодках тонут и даже в театрах аплодируют. Пока… Пока не загремел мир цифр, все мы стоим, лежим, любим и детей держим в строгости — для следующего поколения цифр. Как цифры потоком — значит война, значит, кончились личности, закончились арии, смыслы, метафоры и колыбельные. Эй, нули, Родина вас зовет вперед! https://www.kommersant.ru/doc/4390556?from=doc_vrez
БНЕ_Home0: "Не выполнил плана - ешь таракана". Как в Китае наказывают офисных сотрудников Не выполнил плана: ешь таракана! Менеджеры одной из китайских компаний приговорены к тюрьме за то, что заставляли сотрудников, не выполнивших план по продажам, пить мочу и есть тараканов. Полиция вмешалась после того, как в соцсетях появились видеозаписи, на которых видно, как сотрудников фирмы бьют ремнем и заставляют пить жидкость желтого цвета. В соцсетях также утверждается, что этих сотрудников заставляли есть тараканов. Газета South China Morning Post сообщает, что за издевательства трое менеджеров были приговорены к кратким срокам заключения - от пяти до 10 суток. Эту видеозапись увидели миллионы подписчиков соцсети На сайте популярной соцсети Weibo была размещена видеозапись, на которой видно, как сотрудник мужского пола стоит, окруженный менеджерами, которые бьют его ремнями. На той же видеозаписи видно, как сотрудников компании, занимающейся ремонтами домов в провинции Гуйчжоу на юге Китая, заставляют пить жидкость желтого цвета. При этом они зажимают себе носы. В соцсетях утверждается, что в стаканах моча В соцсетях также опубликованы скриншоты электронных посланий менеджеров, в которых те угрожают сотрудникам заставить их есть тараканов за плохую производительность. Согласно местной прессе, менеджеры также заставляли сотрудников пить воду из унитаза и уксус. Им также брили головы. Насколько известно, эта компания не выплачивала зарплаты уже два месяца, и сотрудники боялись жаловаться на подобные пытки, так как опасались, что им не вернут задолженность. Это лишь один в целой череде инцидентов на китайских предприятиях. Руководители разного ранга в Поднебесной нередко прибегают к необычным способам наказания или поощрения сотрудников. В одной из компаний руководство поощряло сотрудников давать друг другу пощечины, с тем чтобы повысить их мотивацию. А в качестве наказания людей заставляли ползать на четвереньках по улице и целовать мусорные баки. https://www.bbc.com/russian/news-46126718
bne: Приглашаем Вас принять участие в специализированном учебном курсе, посвященному изучению требований международного стандарта ISO 9001:2015 и методике разработки, внедрения системы менеджмента качества (СМК), проведения внутреннего аудита: «МЕНЕДЖЕР / ВНУТРЕННИЙ АУДИТОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПО ISO 9001:2015», г. Москва, 03 – 05 декабря 2018г. Как проходит наш самый востребованный курс «Менеджер / Внутренний аудитор по ISO 9001:2015»? За 3 дня Вы изучите все требования стандарта не только в теории, но и на практике, а именно: - определите миссию, видение, ценности, - составите SWOT анализ, определите требования заинтересованных сторон, - определите область применения, определите процессы и опишите их, - научитесь устанавливать критерии к процессам, - четко сформулируете Политику и Цели в области качества, - определите риски и возможности и научитесь ими управлять, - четко поймете, как управлять производственным циклом и сократить несоответствия в работе, - научитесь проводить эффективные внутренние аудиты СМК, правильно формулировать и оформлять протоколы и отчеты по аудиту, - составите программу аудита, план аудита, вопросник, оформите протоколы несоответствий. В завершении — экзамен. В итоге: Вы детально изучите требования стандарта, зададите все интересующие Вас вопросы преподавателю, получите сертификат и учебные материалы, которые обязательно пригодятся Вам в дальнейшем. И ещё: каждый участник получит USB-флешку с видео-семинаром с международной конференции «Практика перехода на новые версии стандартов ISO 9001 и ISO 14001», актуализированными образцами процедур / инструкций по «стратегическому менеджменту». Приглашение на курс «Менеджер / Внутренний аудитор по ISO 9001:2015» и «Аудитор / Ведущий аудитор системы менеджмента качества по ISO 9001:2015»» (IRCA, № 18034), обзор курса направляем Вам в приложении. Полная программа курса доступна на нашем сайте cert-academy.org Корпоративный курс для группы до 20 человек проводится со скидкой до 60%! При заказе корпоративного курса Заказчик получает дополнительно 5 бонусов. Всегда рады ответить на все вопросы.
bne: Менеджеров (как и охранников и юристов) пруд-пруди А полноценных специалистов всё меньше и меньше И это в значительной мере потому, что на токсичного менеджера много легче выучиться (быстрее чем строем ходить) и по сути нет долговременной ответственности
БНЕ_Home0: Газета Коммерсантъ Наорать на миллиарды долларов Грубость начальников наносит экономике России вполне ощутимый ущерб. Грубое отношение к своим подчиненным практикуют, по оценкам Высшей школы экономики, около половины руководителей в частных и государственных компаниях России — в той или иной степени 56% опрошенных сталкивались с этим явлением. Чаще всего сотрудников принуждают к неквалифицированной работе, внезапным нововведениям и «публичным поркам». Потери от этого стиля менеджмента для экономики России можно оценить в $2 млрд в год — в мире уже научились оценивать потери в производительности труда, расходы на медицинскую и психологическую помощь наемному персоналу компаний и потери компаниями квалифицированных кадров. «Враждебное» поведение руководителя (ВРП) может наносить ущерб как экономике фирмы, в которой он работает, так и экономике страны в целом. К таким выводам пришли эксперты Высшей школы экономики, изучив опросы сотрудников российских государственных и частных предприятий. Исследование Евгения Балабанова, Марии Боровик и Вероники Деминской опубликовано в последнем номере «Российского журнала менеджмента». Под «враждебным» поведением в исследовании подразумеваются регулярные практики унижения, подавления подчиненных и проявление оскорбительного и грубого отношения к ним. Этот список, однако, не включает в себя физическое или сексуальное насилие, которое можно пресекать по Уголовному кодексу, — речь идет о результатах применения управленческого стиля, в российском праве прямо не криминализуемого и, очевидно, считающегося в российском обществе субвариантом нормы. Как следует из данных работы, с «враждебным» поведением руководителей в той или иной степени сталкивались 56% опрошенных. Чаще всего сотрудников принуждали делать рутинную и неквалифицированную работу (с этим сталкивались 24% респондентов), ставили их перед фактом нововведений, касающихся работников, без предварительного обсуждения с ними (23%), устраивали «публичные порки» (22%), обманывали (19%) и игнорировали их мнения и инициативы (19%). Наиболее частой реакцией на «враждебное» поведение становится желание сменить работу (33%) или конкретные шаги по поиску новой (27%). Пятая часть оскорбленных занимает выжидательную позицию, еще 19% обращались за поддержкой к третьим лицам, а 16% старались в ответ меньше работать. Что касается причин такого поведения начальства, то сотрудники компаний объясняют его тремя основными причинами — желанием продемонстрировать власть, неумением общаться с подчиненными и особенностями характера. Чаще всего упоминают проявления ВПР респонденты-женщины, начальниками которых также являются женщины. Напротив, женщины, работающие под руководством мужчин, реже всего отмечали проявления враждебности со стороны своих руководителей. Кроме того, склонными к унижению и подавлению нижестоящих оказались, скорее, представители старшего поколения руководителей. «Враждебное» поведение давно стало предметом изучения зарубежных исследователей, и обобщенные данные их работ скорее расходятся с данными российского исследования. Так, в отличие от России, за рубежом чаще грубо обращаются с подчиненными молодые руководители мужского пола. Хотя, впрочем, и зарубежные, и российские исследователи отмечают, что в первую очередь «враждебное» поведение провоцирует устройство системы вознаграждений в организации. А именно — это происходит, когда размер вознаграждений работников не зависит от меритократических критериев качества работы или формальных квалификационных показателей и не привязан к результатам работы организации, а определяется личными взаимоотношениями работника и непосредственного руководителя. В США «враждебное» поведение руководителей уже превратилось в осознаваемую и оцененную в масштабах экономическую проблему — его негативные последствия (затраты на лечение сотрудников, потери в производительности труда, потеря компаниями квалифицированных сотрудников) стоят американским компаниям ежегодно около $24 млрд. В России аналогичных подсчетов нет, однако можно предположить, что агрессивное поведение на работе вносит вклад в российскую, высокую по меркам сходных по основным характеристикам экономик, текучесть персонала и, как следствие, низкую производительность, характерную для российского рынка труда. В любом случае, если проблемы с «враждебным» поведением сопоставимы в США и России, то нижняя граница потерь в России от него, исходя из соотношения ВВП двух стран, — порядка $2 млрд в год. Отметим, обыкновенно «враждебное» поведение менеджмента в отношении наемного персонала оправдывается именно необходимостью повышения производительности труда. «Ъ» неизвестны аналогичные работы, оценивающие возможный рост эффективности, прибыли из-за роста комфортности работы руководства с согласным на унижения персоналом и дополнительные доходы психологов, психиатров и клиник от обращающихся к ним сотрудникам, как для РФ, так и для остального мира. Анастасия Мануйлова https://news.mail.ru/economics/36177219/?frommail=1
БНЕ_Home0: Вот раскопаем — он опять Начнет три нормы выполнять "Коммерсантъ" от 14.10.2018, 10:13 Президент требует повысить производительность труда, правительство принимает документы, направленные на реализацию этой задачи. Но вот нужно ли это самому государству, а главное — его гражданам, большой вопрос, ответ на который далеко не очевиден. МАКСИМ БУЙЛОВ В середине осени премьер-министр Дмитрий Медведев утвердил основные направления деятельности правительства до 2024 года, среди которых нашлось место и планам по повышению производительности труда. Этот вопрос вообще один из самых любимых у руководителей государства. Он, например, присутствовал в майских указах президента в 2012 году — тогда была поставлена задача увеличить производительность труда в 1,5 раза к 2018 году по сравнению с 2011-м. В этой части план был перевыполнен: согласно августовскому докладу Института экономики роста имени Столыпина, уже в 2014 году производительность труда выросла более чем вдвое. Однако потом случился кризис, и показатель выработки добавленной стоимости на одного работника в 2017 году оказался ниже уровня 2013-го. Эксперты института подсчитали, что экономика России в 2015–2017 годах потеряла более 40 трлн руб. Но в этих подсчетах, так же как и в подсчетах роста производительности труда, содержится определенная доля лукавства. Например, график, представленный в докладе столыпинского института, показывает, что основной рост производительности труда произошел в 2014 году — с 1,34 млн до 2,21 млн руб. на одного работника, то есть на 65%. Однако за 2014-й курс доллара относительно рубля вырос более чем на 70%, соответственно увеличилась и рублевая выручка экспортеров. И падение производительности труда по большей части пришлось на 2017-й — с 1,85 млн до 1,3 млн руб. на одного работника, или на 42%. В то же время падение курса доллара к рублю за 2017 год составило 39%. Таким образом, если говорить о росте и падении добавленной стоимости на одного работника достаточно логично, то к производительности труда эти цифры имеют очень опосредованное отношение. Другой вопрос, стоит ли вообще задаваться целью повышения производительности труда и насколько это будет способствовать улучшению жизни в стране. Стахановский метод Чтобы получить ответ на этот вопрос, надо сначала понять, кому пойдет на пользу повышение производительности труда. Очевидно, в первую очередь в выигрыше окажутся компании, добившиеся роста этого показателя. С большой долей вероятности в плюсе будет и государство, которое может получить дополнительные средства в виде налогов, пошлин и других сборов. А вот для сотрудников этих компаний польза от повышения производительности труда далеко не так очевидна. В советские времена имело место такое явление, как стахановское движение — массовое движение последователей шахтера Алексея Стаханова. В 1935 году он перевыполнил норму добычи угля на одного забойщика в 14,5 раза. После этого стахановское движение распространилось и на другие отрасли, где появлялись свои герои: Паша Ангелина — в сельском хозяйстве, Николай Сметанин — в обувной промышленности, Александр Бусыгин — в машиностроении… Все они значительно перевыполняли тогдашние нормы, доказывая тем самым, что те же люди на том же оборудовании могут работать намного лучше. Рекорд Алексея Стаханова по добыче угля вызвал целую волну производственных рекордов в самых разных областях народного хозяйства СССР Рекорд Алексея Стаханова по добыче угля вызвал целую волну производственных рекордов в самых разных областях народного хозяйства СССР Они получали большие премии, ордена, медали, должности. Николай Сметанин через три года после установления рекорда стал директором фабрики «Скороход», на которой до того трудился простым бригадиром. Александр Бусыгин, работавший бригадиром на Горьковском автозаводе, стал депутатом Верховного совета СССР. Прасковья Ангелина, родившаяся в греческой семье, стала одной из первых женщин-трактористок. Позже она, организовав первую женскую тракторную бригаду, благодаря своей известности избежала репрессий в 1937–1938 годах, когда развернулись гонения на советских греков. Паша Ангелина (слева) с сестрой Надей работали в первой в стране женской тракторной бригаде и благодаря своим стахановским рекордам смогли избежать репрессий во время гонений на советских греков, ведь на самом деле их фамилия была Ангелиди Паша Ангелина (слева) с сестрой Надей работали в первой в стране женской тракторной бригаде и благодаря своим стахановским рекордам смогли избежать репрессий во время гонений на советских греков, ведь на самом деле их фамилия была Ангелиди Нет сомнения, что все эти люди, как и многие другие стахановцы, были достойнейшими людьми. Того же Александра Бусыгина сам Генри Форд приглашал работать на завод в Детройте, обещая платить золотом. Но только их подвиги, широко разрекламированные советскими пропагандистами, были по большей части постановочными. У того же Алексея Стаханова была абсолютно здравая идея разделения труда: если забойщик будет только рубить уголь, а крепить своды будут другие, то угля можно добыть гораздо больше. Проблема не в том, что крепивших своды шахты за Алексеем Стахановым Гаврилу Щиголева и Тихона Борисенко мало кто знает, а в том, что ради рекорда работа шахты была парализована. То есть на самом деле шахта в эту смену дала меньше угля, да и сам рекорд надо по-хорошему делить на троих, но тогда вышло бы меньше пяти норм на человека. Кроме того, был арестован и сослан в лагерь, где и умер, директор шахты Иосиф Заплавский, не одобрявший эксперимент. Дело в том, что более интенсивная добыча угля серьезно повышала нагрузку на оборудование и увеличивала риск его выхода из строя. А за материально-техническую базу ответственность несло руководство предприятия. Для простых же рабочих стахановское движение было опасно именно повышением нормативов выработки — они не получали премий, а просто должны были больше работать за ту же зарплату. Поэтому рабочие старались выполнять план на 105–107%, что гарантировало получение премии, но не влекло за собой повышения норм выработки. Простые рабочие были не особенно рады успехам передовиков, ведь они в результате получали только повышенные нормы выработки за те же деньги Простые рабочие были не особенно рады успехам передовиков, ведь они в результате получали только повышенные нормы выработки за те же деньги А отдельные излишне активные энтузиасты нередко бывали биты за свои рационализаторские предложения. Про то, как такого шахтера завалило в шахте, Владимир Высоцкий в песне «Случай на шахте» пел: «Спустились в штрек, и бывший зек — Большого риска человек — Сказал: "Беда для нас для всех, для всех одна: Вот раскопаем — он опять Начнет три нормы выполнять, Начнет стране угля давать — и нам хана. Так что, вы, братцы,— не стараться, А поработаем с прохладцей — Один за всех и все за одного"». Цифровая опасность В современных условиях рост производительности труда неминуемо связан с диджитализацией (цифровизацией) производства. Один из самых известных адептов цифровой революции в России глава Сбербанка Герман Греф проводит масштабную модернизацию вверенной ему организации, в результате чего в банке появляются разнообразные роботы. Нацпроекты получили паспорта группой Так, робот-юрист, поступивший на службу в конце 2016 года, позволил сократить около 3 тыс. сотрудников, о чем на Гайдаровском форуме в январе 2017 года рассказывал Вадим Кулик, бывший тогда зампредом Сбербанка. По иронии судьбы уже в марте 2017-го он покинул кредитную организацию. В банке появляются роботы-консультанты, призванные заменить сотрудников кол-центров. «Менеджмент Сбербанка планирует, что через два года все простые и однотипные запросы, поступающие от потребителей финансовых услуг, будут обрабатывать самообучающиеся роботы-боты. Они с успехом заменят консультантов-людей, будут работать круглосуточно 365 дней в году»,— говорилось в марте этого года в сообщении «СберИнфо», посвященном тому факту, что на работу был принят «новый сотрудник — робот Анна». Глава Сбербанка Герман Греф активно внедряет передовые технологии, занимая рабочие места, не требующие высокой квалификации, роботами Глава Сбербанка Герман Греф активно внедряет передовые технологии, занимая рабочие места, не требующие высокой квалификации, роботами Общие планы сокращения штатов в крупнейшем банке страны впечатляют, и связаны они в первую очередь с диджитализацией. На сессии Всемирного экономического форума в Давосе «Формирование национальной digital-стратегии» Герман Греф заявил: «Если мы посмотрим в наше будущее, то сейчас у нас 330 тыс. сотрудников, но в 2025 году, я думаю, у нас будет только половина из них». А в перспективных планах Сбербанка — снизить численность сотрудников до 100 тыс. человек. Это не злая воля руководства банка, а требования, которые предъявляют к кредитной организации современные условия ведения бизнеса, когда диджитализация выступает в роли важнейшего инструмента повышения производительности труда, позволяя оставаться конкурентоспособным на рынке. Таким образом, в нынешних условиях повышение производительности труда является синонимом роста безработицы. В докладе Всемирного экономического форума «The Future of Jobs 2018» говорится: «Четвертая промышленная революция, взаимодействуя с другими социально-экономическими и демографическими факторами, создает изменения бизнес-модели во всех отраслях, что приводит к серьезным сбоям на рынках труда. Появятся новые категории рабочих мест, которые частично или полностью вытеснят другие. Набор навыков, необходимых как в старых, так и в новых профессиях, изменится в большинстве отраслей и изменит то, как и где работают люди». В докладе утверждается, что диджитализация позволит создать до 2 млн новых рабочих мест, но при этом будет сокращено около 7 млн рабочих мест, которые займут роботы. Что же касается уволенных сотрудников, то их перспективы найти себе новую работу не выглядят радужными. Так, согласно тому же докладу «The Future of Jobs 2018», «почти четверть компаний не определились или вряд ли продолжат переподготовку действующих сотрудников… от половины до двух третей, вероятно, обратятся к внешним подрядчикам, временному персоналу и внештатным сотрудникам». При этом утверждается, что упор в переподготовке компании планируют делать на обучение наиболее квалифицированных кадров, «другими словами, те, кто больше всего нуждается в переподготовке и повышении квалификации, с наименьшей вероятностью получат такую возможность». Производительности не хватает технологической поддержки В наших условиях подобный прогноз выглядит особенно угрожающим, ведь еще не отгремели дебаты о повышении пенсионного возраста. Принимается закон, вводящий уголовную ответственность за увольнение лиц предпенсионного возраста. Другими словами, власти сегодня как никогда обеспокоены минимизацией угрозы роста безработицы и социальной стабильностью в обществе. В таких условиях предпринимать какие-то сверхусилия для повышения производительности труда как минимум неосмотрительно. Тем более что реальная польза государству от роста производительности труда как таковой далеко не очевидна. Бег на месте общеукрепляющий Согласно данным из доклада столыпинского института, по ВВП на одного работающего Россия отстает от США в 2,4 раза, вдвое — от Франции и почти вдвое — от Германии и Италии. Но одновременно у нас этот показатель почти вдвое выше, чем в Китае, который по паритету покупательной способности считается первой экономикой мира. При этом, согласно исследованию британского Expert Market, первые три места по производительности труда в 2017 году заняли Люксембург, Норвегия и Швейцария. А США не вошли даже в первую пятерку. Другими словами, производительность труда как самостоятельная величина — довольно бессмысленный показатель. Требовать абстрактного повышения производительности труда — все равно что добиваться повышения температуры батарей: в случае с отоплением домов зимой это пойдет на пользу, а летом — наоборот. Известна история про то, как американская компания Nike для снижения себестоимости открыла производство в ряде беднейших стран Африки. Нетрудно догадаться, что она столкнулась с повальным воровством, которое съедало всю выгоду от низкой стоимости производства кроссовок. Чтобы решить эту проблему, было решено в одной стране производить только левые кроссовки, а в другой — только правые. Эта история может быть байкой, но ее довольно широко используют как задачу на логику. Модифицируя ее под нашу тему, предположим, что на одной фабрике удалось существенно повысить производительность труда. Кому будет от этого польза? Множество производств работает с поставщиками, которые ждут от них определенного количества продукции в определенное время, а вовсе не роста производительности труда. Более того, если эти поставщики произведут больше продукции, то окажутся в убытке, поскольку могут не продать избыточный товар, и им придется оплатить его хранение. Кадровый дефицит вырастет в деньгах А вот другой поворот этой темы. В Советском Союзе производительности труда тоже уделялось огромное внимание. Директоров заводов и фабрик, перевыполнявших план, награждали медалями и путевками в Болгарию, им выписывали премии. В результате какая-нибудь обувная фабрика «Красный коммунар» трудилась изо всех сил, производя ботинки, которые заполняли склады, а покупали их от полной безысходности те, кому не удавалось достать румынскую или чешскую обувь. Сегодня в России тоже достаточно таких «красных коммунаров», где бессмысленно повышать производительность труда. Допустим, в рамках санкций и контрсанкций какие-то из этих предприятий начали находить рынки сбыта, они оказались в тепличных условиях отсутствия конкуренции. Это значит, что повышение качества продукции для них лишено смысла, следовательно, они в рамках роста производительности труда будут просто наращивать объемы производства. Однако, как только санкции будут сняты, целые отрасли окажутся неконкурентоспособными. Другими словами, повышение производительности труда на таких предприятиях может принести сиюминутную пользу отдельным компаниям и стать настоящим крахом в перспективе, поскольку с большой высоты больнее падать. Компании, заинтересованные в повышении производительности труда, занимаются этим вопросом и без напоминаний правительства, а там, где это не нужно, ситуацию никакими указами сверху не исправить Компании, которые и так производят конкурентоспособную продукцию, не нуждаются в призывах к росту производительности труда, поскольку сами кровно в этом заинтересованы. Они без всякого понукания со стороны государства тратят деньги на переоборудование производства и переобучение персонала. А если государству для отчетности или для каких-либо других целей необходимо продемонстрировать рост производительности труда, то последние пять лет наглядно показали, каким образом этого можно добиться, не прикладывая ни малейших усилий: девальвация рубля нам в помощь. Авторы: Максим Буйлов https://www.kommersant.ru/doc/3766030?from=doc_vrez
БНЕ_Home0: Даже у Грефа внедрение ИИ привело к издержкам А при интерпретации каротажа IMHO приведет к ещё большим
bne: — Принято считать, что люди, занимающиеся творчеством, ничего не понимают в бизнесе. И наоборот. Это так? — Да, обычно говорят, что люди искусства не думают о бизнесе, а бизнесмены не интересуются творчеством. Но тут все сложнее. Ситуация не черно-белая. Часто творческие люди собаку съели в бизнесе. Например, Дэмьен Херст (английский художник, предприниматель, коллекционер произведений искусства. — РБК Pro) — очень богатый человек, хорошо разбирающийся в бизнесе. Просто у нас в голове застрял романтический стереотип голодающего художника, этакого Ван Гога. Какая-то доля правды в этом, конечно, есть, но это далеко не полная картина. С другой стороны, если кто-то занимается бизнесом, это не значит, что у него нет творческих талантов. Слово «креативность» означает не только способность к творчеству, но и изобретательность, умение мыслить по-другому. В этом смысле многие бизнесмены, даже если они и не творческие люди, вполне креативны. Ведь они решают проблемы, изобретают что-то, занимаются инновациями. — Когда творческий человек нанимается работать куда-то, он ощущает определенную стесненность, поскольку у него появляется руководитель, ему говорят, что он должен делать. Как собственнику компании или менеджеру преодолеть трудности, которые с этим связаны? — Да, креативный человек будет подозрителен к руководству или даже начнет с ходу сопротивляться. По двум причинам. Первая связана с тем, какие продукты его просят производить. Если я художник, а вы меня наняли на рутинную работу, я буду подозревать, что вы будете заставлять меня создавать произведения, не имеющие другой ценности, кроме коммерческой. Может быть, я даже устраиваться на такую работу не буду. Во-вторых, я могу думать, что вы не понимаете особенности моего рабочего процесса. Я, как творческий человек, порой просто не могу заставить себя работать, у меня может быть кризис. Но потом, когда у меня появляется вдохновение, я могу трудиться по десять часов в сутки, хоть всю ночь напролет. Возможно ли это в вашем офисе или студии? Или вы хотите, чтобы я приходил в девять утра и работал до пяти вечера? Так не получится. Работодатель должен объяснить творческому человеку суть бизнеса и цели, которые стоят перед компанией. А еще — создать атмосферу, в которой творческим людям будет комфортно. Подробнее на РБК: https://pro.rbc.ru/demo/5f5b47929a7947efcc39c6df?from=from_main_15&utm_source=rbc.ru&utm_medium=inhouse_media&utm_campaign=lines&utm_content=5f5b47929a7947efcc39c6df
БНЕ_Home0: В статье, опубликованной учеными Мельбурнского университета, говорится о новых данных о том, что людям старше 40 лет продуктивнее работать не больше трех дней в неделю. Австралийские исследователи обследовали 7,5 тысяч добровольцев, из которых 3,5 тысячи были женщинами. Ученых интересовали прежде всего когнитивные функции этих людей - память, абстрактное мышление и принятие решений. Общей целью была оценка их эффективности на рабочем месте. Исследования показали, что все показатели эффективности участников улучшились после сокращения продолжительности рабочей недели до 25 недель, но резко ухудшились после удлинения рабочей недели до 55 часов. Данные указывают, что основными причинами этого стали такие факторы, как уровень стресса и усталости. Профессор Колин Маккензи, один из ведущих авторов проекта, даже указывает, что продолжительность рабочей недели должна быть напрямую связана с уровнем интеллектуальной стимуляции. Да, работа оказалась основным стимулятором мозговой деятельности, но она же может быть и основной причиной стресса и утомления. Ученые пришли к выводу, что именно работа сильнее всего влияет на большинство когнитивных функций. Эмпирические данные показывают, что мужчины среднего возраста имеют нарушения когнитивных функций, если им приходится работать более 30 часов в неделю. Профессор Маккензи утверждает, что активная работа до 40 часов в неделю не угнетает сама по себе когнитивные функции у мужчин, но не позволяет проявиться позитивным эффектам работы в максимальной степени. Он также указывает, что результаты могут быть разными для разных стран. Остается непонятным, почему более длительная, чем 30 часов, рабочая неделя негативно воздействует на мозг человека. Профессор Маккензи утверждает, что при этом очень важно обращать максимальное внимание на позитивные аспекты работы, и стараться снизить воздействие таких факторов стресса, как сверхурочная или срочная работа. Например, из этого становится очевидным, что число отпусков, которые люди берут в год, имеет прямое воздействие на качество их работы. Более того, из данных исследования вытекает, что намерение правительства Австралии гарантировать полную занятость до наступления 67 лет приведет к снижению производительности труда и не принесет тех экономических и социальных выгод, на которые рассчитывают власти. Известно, что правительство Австралии объявило о намерении ввести полную рабочую неделю продолжительностью в 40 часов для всех работающих в возрасте до 67 лет. Поэтому ваш выбор работы должен определяться уровнем удовлетворенности от такой работы. В этом случае можно избежать стресса и усталости, вызванных необходимостью работать больше, чем 30 часов в неделю. Однако известно, что с возрастом мотивация работать у большинства людей снижается. https://www.bbc.com/russian/features-48226634
БНЕ_Home0: Svenska Dagbladet (Швеция): почему вокруг столько самонадеянных тупиц Популярная наука 19.05.2019224915 Йенни Йегерфельд (Jenny Jägerfeld) 19 апреля 1995 года Макартур Уилер (McArthur Wheeler) ограбил два банка в Питтсбурге средь бела дня, даже не пытаясь скрыть лицо. В тот же день к нему домой нагрянула полиция. Когда ему показали видеозапись ограбления, он лишь растерянно пробормотал: «Но я же облился соком». Уилер не был «под кайфом», и с головой у него все было в порядке. И тем не менее, он решил, что намазавшись лимонным соком, он станет невидимым для камер — из него же делают невидимые чернила. После горе-ограбления психолог Дэвид Даннинг (David Dunning) и его студент Джастин Крюгер (Justin Kruger) задумались: откуда при таком своем невежестве взялась такая самоуверенность? Ученые провели ряд экспериментов по грамматике, логическому мышлению и юмору. После каждого теста они просили испытуемых оценить, как, по их мнению, они ответили на фоне остальных. Оказалось, что те, кто с заданиями не справился, свои силы переоценили. Сильнейшие же из испытуемых, напротив того, свои баллы малость недооценили. Этому явлению есть несколько объяснений. Во-первых, признавать себя ниже среднего не любит никто, и поэтому свои способности мы всячески преувеличиваем. К тому же проще увидеть чужое невежество, чем свое собственное — и от этого складывается иллюзия, что мы выше среднего, даже если в действительности относимся к десяти слабейшим процентам. Но суть явления, которое получило название эффект Даннинга-Крюгера, состоит в том, что некомпетентные люди попросту не способны осознать, насколько они некомпетентны. Навыки и знания делают человека сведущим в определенной области и позволяют оценить, насколько компетентен он сам и люди, его окружающие. Проблемы возникают на уровне метакогнитивных функций, то есть осознания собственных психических процессов. Парадокс заключается в том, что некомпетентность человека нисколько его не смущает и не лишает его уверенности в себе. Напротив того, некомпетентным людям часто «везет» с невероятно завышенной самооценкой. КОНТЕКСТ Репродукция картины К. Юона «Новая планета» Десять лучших статей о науке 2018 года ИноСМИ04.01.2019 Scientific American: маленький мозг, который творит большие дела Scientific American28.01.2019 «Миндалина не фурычит»: как научиться не испытывать страх (Nautilus) Nautilus02.01.2019 Отличный тому пример — персонаж сериала «Офис» Дэвид Брент, которого блестяще сыграл Рики Джервейс (Ricky Gervais). Он словно испорченная версия наших давнишних знакомых. Невежественный и самоуверенный, он и представить себе не может, насколько он глуп. Нечто подобное можно наблюдать и на самых ранних отсевах в «Мы ищем таланты» и других конкурсах — когда схлынет ощущение неловкости. Более серьезный тому пример — Дональд Трамп. Неспроста его называют «президент Даннинга-Крюгера». «Я моментально уяснил все, что надо знать о здравоохранении», — заявил он с апломбом в интервью «Тайм» (Time) в 2017 году. А недавно его раскритиковали за то, что он наплевал на мнение знатоков и самолично принял решение о бюджете флота в 20 миллиардов долларов. Но эффект Даннинга-Крюгера, по-видимому, касается не только президента, но и избирателей, отмечает политолог ученый из Университета Мэриленда Йен Энсон (Ian Anson). В апреле 2018 года исследование, в котором приняло участие более 2 600 американцев, показало, что люди, в политике несведущие, свои знания переоценивают. В том же году, когда Макартур Уилер грабил банки, облившись лимонным соком, я учила в Упсале философию и даже сдала экзамен по трудовой теории стоимости. Поскольку нам разрешили принести на экзамен учебную литературу, я почти не готовилась: ведь ответы можно будет списать на месте! Подружка моя переживала, что провалится. Я же была уверена, что справлюсь на отлично. И когда через пару недель пришли результаты, мое самомнение тут же сдулось. Мне влепили «неуд», а подружка получила высший балл. Как я могла заблуждаться? Над неучами, которые считают себя умницами и умельцами, можно потешаться, а можно хвататься за голову. Но дело в том, что эффект Даннинга-Крюгера касается нас всех. В чем-то мы сведущи (и даже считаемся знатоками), но в большинстве других областей — полные профаны (о чем даже не подозреваем). Вот почему в мире так много сбитых с толку, невежественных тупиц. Это мы сами. В статье за 2014 год Дэвид Даннинг развивает свою мысль дальше. Он считает, что невежественный ум — это не безупречно пустой сосуд, а скорее нагромождение неуместных и вводящих в заблуждение теорий, ложного опыта, неправильных стратегий, предрассудков, пустых метафор и ошибочных догадок, которые, к несчастью, выдаются за знания. Когда мы пытаемся осознать мир и сделать его понятным, мы формулируем идеи и ищем информацию, которая подтверждает наши убеждения. Факты, нашим предположениям противоречащие, мы отбрасываем как исключения, лишь подтверждающие правило. Мы делаем субъективные выводы и полагаемся на разрозненные примеры. Со временем эти ложные представления закрепляются в сознании, превращаясь в неопровержимые истины. Освободиться от эффекта Даннинга-Крюгера мы, к сожалению, не можем — таковы рамки человеческого сознания. Но чтобы развить в себе критическое мышление, надо понимать, что все мы страдаем от сильной когнитивной предвзятости. Надо научиться эту предвзятость различать и всячески стараться от нее избавиться — но при этом помнить, что процесс этот бесконечный. Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ. Оригинал публикации: Därför är världen full av inkompetenta människor https://inosmi.ru/science/20190519/245101184.html
БНЕ_Home0: ВОЗ признала синдром эмоционального выгорания болезнью "Синдром эмоционального выгорания - этот термин часто дается как "профессиональное выгорание" - был включен в Международную классификацию болезней Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), которая служит основой для определения тенденций и статистики в здравоохранении. Такое решение было принято государствами-членами ВОЗ, собравшимися 20 - 28 мая в Женеве в рамках 72-й сессии Всемирной ассамблеи здравоохранения", - пишет Le Figaro. "Впервые" в классификацию вносится синдром эмоционального выгорания, - объявил в понедельник журналистам официальный представитель ВОЗ Тарик Ясаревич. Еще одна премьера: зависимость от видеоигр - определяемая как потеря контроля над игрой, ведущая к разрушительным последствиям - была добавлена в раздел о зависимом расстройстве личности", - говорится в статье. "Синдром эмоционального выгорания включен ВОЗ в раздел, посвященный "проблемам, связанным с занятостью или безработицей", и теперь ему присвоен код QD85", - сообщает газета. "Он описывается как "синдром (...) проистекающий из хронического стресса на работе, который не был успешно преодолен" и который характеризуется тремя элементами: "чувством истощения", "цинизмом или чувством негативизма, связанными с работой " и "снижением профессиональной эффективности". В классификации ВОЗ уточняется, что "выгорание относится только к явлениям в профессиональном контексте и не должно применяться для описания опыта в других сферах жизни", - отмечает издание. Новая международная классификация болезней (МКБ-11) вступит в силу 1 января 2022 года, передает газета. https://www.inopressa.ru/article/28May2019/lefigaro/emotionalburnout.html
bne: Эмоциональное выгорание: факты, мифы и цифры Почему в России считают, что выгореть на работе — это хорошо, причем тут неолиберализм, из-за чего возникает эмоциональное выгорание и как с ним справиться — разбираем синдром профессионального выгорания Что такое эмоциональное выгорание В последние годы мы все чаще слышим об эмоциональном выгорании на работе. Этот термин в 1974 году ввел американский психиатр Герберт Фрейденбергер. По статистике Gallup, около 2/3 работников (67%) сообщили о том, что испытывали эмоциональное выгорание на работе. Выгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще активно искали другую работу. Исследование Deloitte также показывает, что в последние годы эмоциональное выгорание стало масштабной проблемой: 77% респондентов заявили, что они испытали выгорание на своей текущей работе. Более половины из них указали на повторяемость этого состояния. Кроме того, указывается, что миллениалы более подвержены эмоциональному выгоранию (84%). В мае 2019 года эмоциональное выгорание было включено в Международную классификацию болезней (МКБ-11) в качестве профессионального феномена. В ней выгорание определяется как синдром, возникший в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым не удалось справиться. Он относится конкретно к профессиональному контексту и не должен применяться для описания опыта в других сферах жизни. Он характеризуется следующими измерениями: чувство истощения энергии; чысленное отдаление от работы или чувство негативизма, цинизма по отношению к работе; снижение профессиональной эффективности. Причины выгорания несправедливое обращение на работе; неуправляемая нагрузка; отсутствие ясности ролей; отсутствие связи и поддержки со стороны своего менеджера/начальства; неоправданное давление времени. Кроме того, имеет место давящее напряжение между колоссальным количеством возможностей и ограниченными ресурсами (время, энергия и т.д.). Человеку сложно понять, что находится в пределах возможного, а что — нет. Полина Солдатова, психотерапевт: «Для современного человека есть два конфликтующих вызова: возможностей работать, учиться и быть лучше очень много (работать можно из любой точки, доступ к образованию и саморазвитию), при этом с этой информацией и скоростью невозможно выжить, необходимо осваивать навыки формирования собственных границ и заботы, доброты к себе. С приходом интернета в жизнь каждого человека уровень тревожности по поводу собственного места в жизни повысился. Смотря на образ жизни других, люди забывают, что видят только специально выбранный фрагмент жизни, с определенным акцентом — например, солнечное фото на природе и надпись «сегодня написала десять страниц своей будущей книги»). И мгновенно испытывают неприятное чувство гонки («а я сегодня ничего не написала»). Мы постоянно проигрываем, хотя на самом деле гонки не существует». Страх упущенных возможностей (FOMO, fear of missing out) влияет на требования человека к себе и приводит к постепенному выгоранию. Стадии эмоционального выгорания Герберт Фрейденбергер вместе с коллегой Гейлом Нортом выделили 11 стадий выгорания: одержимость в демонстрации своей ценности перед успешными сотрудниками; неспособность отключиться и отвлечься от работы; пренебрежение потребностями: беспорядочный сон, нарушение питания, недостаток общения; отрицание проблем, тревожность, ощущение угрозы и паника; искажение ценностей, одержимость работой; нетерпимость к коллегам, цинизм к работе, агрессия; сокращение активности и социальных взаимодействий, потребность избавиться от стресса, часто с помощью алкоголя, наркотиков; очевидные изменения в поведении, беспокоящие друзей и семью; деперсонализация: человек перестает видеть ценность в себе и окружающих, не воспринимает свои потребности; ощущение внутренней пустоты; возможны попытки ее заполнить с помощью переедания, секса, алкоголя или наркотиков; депрессия и синдром выгорания: чувство потерянности и неуверенности, истощения, ощущение мрачности будущего; может включать полный психический и физический коллапс; на этой стадии может потребоваться медицинская помощь. Постсоветские мифы и выгорание как благо На сегодняшний день эмоциональное выгорание — масштабная, исследуемая и обсуждаемая проблема. Однако в постсоветском обществе с ней связан набор стереотипов. Полина Солдатова выделяет основные мифы: способность работать считается присущей всем, базовой и всегда присутствующей. Подразумевается, что каждого есть силы, всегда, вне зависимости от ситуации, чтобы продолжать работать. Труд является настолько базовой валютой, что легко обесценивается; не принято и запрещено уставать, делегировать ответственность, просить других о помощи, отказываться от сверхработы. «Из-за того, что существует запрет на заботу о себе, свою усталость (которая имеет свойство накапливаться) легко обесценить, не придать значения плохому сну, раздраженности, апатии. Стыд всегда с нами: каждому в жизни говорили, что он делает недостаточно, что все кругом стараются, что без усилий ничего не добиться, что одного таланта недостаточно, а лениться (то есть не иметь достаточно мотивации, чтобы что-то сделать) очень плохо. Многие фразы сидят глубоко и начать относиться к себе с самосостраданием трудно». Мария Макарушкина, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», перечисляет еще несколько мифов: эмоциональное выгорание — признак усердия и самоотверженности сотрудника, который трудится на благо компании; выгорание требует особой постоянной заботы о сотруднике; выгорание — признак работы через силу, не «в потоке». Истинно вовлеченные сотрудники не выгорают. «Иногда эти мифы противоречат друг другу. «Выгоревшие» сотрудники тех компаний, в которых процветает миф № 3, чаще остальных испытывают стыд. Они не говорят об этом внутри организации и с коллегами, но иногда выносят эту тему во время работы с внешними коучами. В целом же, по моему опыту, большинство компаний все-таки исповедуют миф № 1». Можно предположить, что именно высокая нравственная оценка эмоционального выгорания создала почву для широкого обсуждения этой темы в нашем обществе. То есть, этот миф «помог» избежать стигматизации этого состояния в обществе, как это происходит с большинством негативных эмоциональных состояний и психических расстройств. Проблема компании, а не сотрудника Земфира Саламова, преподаватель Школы культурологии НИУ ВШЭ: «Исследователи эмоциональной культуры (например, К. Юханнисон) проводят параллели между нервозностью и перенапряжением, на которое жаловались жители больших городов начала XX века, — и эмоциональным, или психическим выгоранием. В обоих случаях человек испытывает беспокойство из-за несоблюдения требований, которые общество предъявляет к его ритму жизни. В начале XX века крупные города поражали людей скоростью перемещений, коммуникации, впечатлений, а в конце XX века в развитых странах произошел переход к неолиберальной системе труда, в которой границы между отдыхом и работой стали максимально размытыми. Сам термин «выгорание» очень метафоричен: выгореть может человек, изначально «горящий» — прежде всего, амбициями или идеалами. Их утрата наряду с невозможностью восстанавливать силы приводит к состоянию пустоты и эмоциональному истощению. Подверженными выгоранию в 2000-е годы считались, в первую очередь, работники, много взаимодействующие с другими людьми (например, учителя, социальные работники), а также представители «креативных» профессий, работающие в сфере рекламы, массовых коммуникаций, культуры. Сегодня же труд в самых разных областях связывается с риском выгорания». По словам эксперта по эмоциональному выгоранию Кристины Маслах, нужно рассматривать этот феномен как проблему компаний, а не отдельно взятых людей: «Когда мы просто смотрим на человека, это означает: «Эй, мы должны лечить этого человека», «Вы не можете работать здесь, потому что вы проблема». Тогда это становится проблемой этого человека, а не ответственностью организации, в которой он работает». Однако даже принимая в расчет корень проблемы, эти же отдельно взятые люди нуждаются в действенных механизмах и практиках. Как справиться с эмоциональным выгоранием По словам Марии Макарушкиной, эмоциональное выгорание сильно отличается от обычной рабочей усталости и одной из его причин является личностный кризис. Таким образом, можно попробовать: Найти причины личностного кризиса: понять, что именно в нынешней работе невозможно терпеть. Если негативные факторы превышают отдачу и удовлетворение, стоит подумать о смене работы; Установить границы: между рабочим и свободным и работы временем и пространством (не брать все задания начальства, ограничить период, во время которого вы отвечаете на электронные письма, отключать уведомления на устройствах в свободное время, использовать разные приложения для личных переписок и переписок по работе); между навязанными и вашими личными целями (обращать внимание на то, что нужно именно вам, а не является показателем успеха и нравственной ценности с внешней стороны); между возможным и невыполнимым; Больше проявлять заботу о себе и своем организме: добавить физические нагрузки, увеличить время и качество сна и т.д. Даже если это не решит основную причину эмоционального выгорания, это поможет испытывать меньше стресса и лучше справляться с нагрузкой. Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций. Автор Данара Сусеева Подробнее на РБК: https://trends.rbc.ru/trends/social/5f579bf89a7947f37c2be752?from=vitrina_3
БНЕ_Home0: ""Незаменимых у нас нет!" - наверное, самая известная глупость наших политиков, "офисного планктона" и чиновников. Хотя в отношении себя они безусловно правы, так как судят по себе и своим коллегам. Политиков, "офисный планктон" и чиновников можно (и нужно) не только менять, но и сокращать в разы без какого-либо ущерба для страны, а может, даже с увеличением общей производительности труда и роста уровня жизни. А вот людей, которые реально работают в созидательных областях деятельности (квалифицированных рабочих, инженеров, конструкторов, хороших программистов), заменить обычно некем. Реализация принципа "незаменимых у нас нет" на производстве и в разработке/конструировании приводит только к деградации, срывам сроков, а то и вообще провалу проектов. За время, прошедшее с момента экономического краха СССР из России, уехало достаточно много талантливых инженеров. Процесс идет и сейчас. Давайте будем откровенны по отношению к самим себе — Россия далеко не самое лучшее место на земле для проживания людей. И дело здесь не в климате (есть страны с таким же климатом, но с растущей промышленностью, напр. Канада), а в государстве, в котором отношение к людям чиновников и "силовиков" довольно скотское. Иллюзий насчет "самонарождения" новой инженерной элиты питать не стоит по причине деградации высшего образования и разрушения российско-советской инженерной школы из-за отъезда и смерти специалистов. Молодым инженерам просто не у кого учиться, а если они уедут учиться за границу, то вероятность их возвращения в Россию довольно мала — заинтересовать их не чем и не кому. В российской инженерии дела обстоят катастрофически. В ряде направлений знающих специалистов преклонного (70-80 лет) возраста заменить просто некем. Такого уровня специалистов нет, поколение нынешних 40-60 летних слишком малочисленно в инженерии, а молодежь уже не получила и не может получить нужного качества технического образования." Дмитрий Милин https://blog.newsru.com/article/03jun2019/chudo
BNE_Home1: Меньше работы, больше удовлетворенности? Как работа влияет на твое самочувствие "40-часовая рабочая неделя все еще является стандартом. (...) Но сказывается ли она положительно на психическом самочувствии? В новом исследовании впервые был поставлен вопрос о том, сколько оплачиваемой работы будет достаточно для хорошего самочувствия, и был получен неожиданный результат", - сообщает немецкий журнал Focus. В рамках исследования, опубликованного в научном журнале Social Science and Medicine, "с 2009 по 2018 год ученые исследовали 156 734 безработных в возрасте 16-64 лет, проживающих в Великобритании. По словам исследователей, риск возникновения проблем с психическим здоровьем сокращался на целых 30%, когда безработные начинали заниматься оплачиваемой деятельностью в течение 8 часов в неделю", передает издание. "Доказательств того, что еженедельная занятость продолжительность более 8 часов оказывает дополнительное положительное воздействие на психическое самочувствие, исследователи не обнаружили. Их вывод: одного оплачиваемого рабочего дня продолжительностью восемь часов в неделю достаточно для того, чтобы чувствовать себя счастливым и довольным", - говорится в статье. "Мы знаем, что отсутствие работы зачастую отрицательно влияет на самочувствие людей и негативно сказывается на их самовосприятии, статусе, управлении временем и чувстве общности. Теперь у нас есть представление о том, сколько оплачиваемой работы необходимо для того, чтобы занятость давала психосоциальные преимущества - и ее нужно немного", - отмечает доктор Брендан Бёрчелл, социолог Кембриджского университета. "Таким образом, работать стоит не только ради денег, но и ради счастья", - заключает Focus. Источник: Focus https://www.inopressa.ru/article/01Jul2019/focus/work.html
БНЕ_Home0: 14 августа 2019 г. Линда Фишер | Die Zeit Офисная работа может довести вас до могилы "Работа может быть опасной не только на стройке. В каких случаях офисная работа негативно сказывается на здоровье?" - задается вопросом немецкое издание Die Zeit. "Статистически риск возникновения несчастного случая на рабочем месте или по пути домой растет по мере увеличения рабочих часов, - отмечает журналистка Линда Фишер. - При этом не имеет значения, является ли рабочим местом мастерская или офис. Об этом свидетельствует проведенный учеными Университета Гонконга анализ более чем 240 исследований, посвященных влиянию работы на здоровье. Согласно нему, вместе с увеличением рабочих часов растет и риск развития диабета 2-го типа, а также психических проблем, таких как депрессии и тревожные состояния. Тот, кто работает дольше, ведет и менее здоровый образ жизни: такие люди чаще курят, пьют больше алкоголя, хуже питаются и меньше двигаются. К тому же, тот, кто долго работает, зачастую плохо спит, а нарушения сна способствуют и увеличению вероятности возникновения несчастных случаев. (...) Исследование, проведенное в 2005 году учеными Медицинской школы Массачусетского университета, показало, что у сотрудников, регулярно работающих сверхурочно, риск получения травм на 61% превышает таковой у остальных". "Те, кто регулярно превышают установленный законом 8-часовой рабочий день и работают более 55 часов в неделю, повышают риск возникновения инсульта или инфаркта. Таков результат исследования, опубликованного в 2015 году в медицинском журнале The Lancet ", - передает издание. "Когда люди отвечают на электронные письма по работе после окончания рабочего дня, готовятся к следующему рабочему дню или, например, разговаривают по телефону с руководством, это влечет за собой ощутимые последствия, - продолжает издание. - В репрезентативном опросе Федерального ведомства Германии по охране труда и производственной медицине респонденты, отвечавшие на запросы по работе после окончания рабочего дня, чаще сообщали о таких жалобах, как боли в спине, нарушения сна и подавленность, в сравнении с работниками, которые были недоступны для коллег и руководителей в свое свободное время". Прилежные работники могут допустить ошибку и в том, что касается отдыха, а именно слишком редко брать отпуск. Исследователи из Хельсинкского университета на протяжении 5 лет наблюдали за 1,2 тыс. финскими бизнесменами. "Выяснилось, что именно среди тех, кто хорошо питался и в целом вел более здоровый образ жизни, умерло значительно больше людей, чем ожидалось. Всех их объединяло одно: они намного реже брали отпуск, чем остальные", - говорится в статье. "У того, кто проводит более 11 часов в день в сидячем положении, риск смерти на 40% выше, чем у того, кто сидит менее 4 часов в день. Об этом свидетельствует исследование, проведенное австралийскими учеными". "Впрочем, отсутствие работы также вовсе не способствует здоровью. Существует много подтверждений тому, что работа зачастую делает нас здоровыми и счастливыми - даже если это пара часов в неделю. Так, новое исследование, проведенное в июне 2019 года, показало, что уже восьми часов работы в неделю достаточно для того, чтобы улучшить психическое самочувствие человека". По словам Уте Латцы, исследовательницы из Федерального ведомства Германии по охране труда и производственной медицине, "согласно статистике, отсутствие работы способствует появлению опасных для здоровья привычек, например, курения или употребления алкоголя", передает Die Zeit. Источник: Die Zeit https://www.inopressa.ru/article/14Aug2019/zeit/health.html
B_N_E_Gelend: Французская фирма заплатит за смерть сотрудника, умершего от секса в командировке 9 часов назад Поделиться сообщением в Facebook Поделиться сообщением в Twitter Поделиться сообщением в ВКонтакте Поделиться сообщением в Telegram Поделиться Правообладатель иллюстрацииGETTY IMAGES Французской компании придется заплатить семье сотрудника, у которого в служебной командировке остановилось сердце во время секса с незнакомкой. Суд в Париже признал случившееся несчастным случаем на производстве, а значит, родным покойного положена компенсация от работодателя. Компания пыталась доказать, что сотрудник не был на работе, когда решил провести время с женщиной, которую он впервые встретил. Но, как подтвердил судья, по французским законам, ответственность за любые травмы и несчастные случаи во время рабочей поездки лежит на работодателе. "Как душ или ужин" История эта тянется с 2013 года. Мужчина, известный как Ксавье X, работал инженером в компании TSO, занимающейся сервисным обслуживанием железных дорог и имеющей офис недалеко от Парижа. В 2013 году он скончался в командировке в результате "внебрачной связи с абсолютно незнакомым человеком", как назвали произошедшее в компании TSO. Государственная страховая компания посчитала смерть Ксавье Х несчастным случаем на рабочем месте, а это означало, что компенсацию должен выплатить работодатель. Французский петух Морис отстоял в суде право кукарекать Имеет ли право ваш начальник вторгаться в вашу личную жизнь Страховщики указывали, что в командировке компания несет ответственность за своего сотрудника, даже если он в этот момент не работает, а занимается обычными бытовыми делами. Страховая компания заявила, что секс в командировке как раз и является заурядным бытовым занятием - таким же, как душ или ужин. Компания TSO возмутилась этим решением и оспорила его в суде. Но апелляционный суд в Париже встал на сторону страховщиков. "Во время командировки сотруднику положена социальная защита на весь ее период, независимо от обстоятельств", - заключил суд. https://www.bbc.com/russian/other-news-49667579
B_N_E_8: «Даже наименование такой выдачи навсегда уничтожить» Какие денежные вознаграждения вызывали у власти стойкое неприятие "Коммерсантъ" от 29.02.2020, 11:37 23 марта 1920 года Совет народных комиссаров РСФСР утвердил первое единое для всей страны положение о премировании. Принятие его должно было положить конец разнобою в вопросе о денежных премиях. Ведь в некоторых государственных ведомствах советских чиновников премировали за своевременный приход на службу. Но в ходе дальнейших изменений порядка выдачи премий В. И. Ленин выдвинул без преувеличения бесчеловечное предложение. «Деньгами или вещами» В дореволюционные времена каждый заинтересовавшийся тем, кому, когда и за что дают премии, находил ответ, лишь частично совпадающий с нашими представлениями об этом виде денежных выплат. «Толковый словарь живого великорусского языка» В. И. Даля, например, разъяснял, что премия — это «установленная награда, деньгами или вещами за отличие в деле науки, искусства, промышленности; почетная награда». Различные общества и государственные органы премировали авторов за открытия и изобретения, книги или произведения искусства. А на всероссийских и местных выставках удостаивали премиями лучшие изделия фабрик и заводов вместе с выдающимися по качествам, как тогда говорилось, произведениями сельского хозяйства. С развитием страхового дела подданные Российской Империи узнали о том, что премией называют и деньги, уплачиваемые за страхование. А те, кто интересовался игрой на бирже, усвоили правила «сделок на премию». Премиями назывались и подарки, которые различные издания делали своим подписчикам, а магазины — постоянным покупателям. Денежные поощрения за качественную и успешную повседневную работу именовались в ту эпоху «наградными». Однако как распоряжавшиеся казенными средствами власть имущие, так и прижимистые собственники земель и производств выдавали их крайне неохотно. И потому постоянно изобретались самые разнообразные способы для выплаты наградных без затрат. Так, в 1810 году руководившему строительством крепостей инженер-генерал-майору К. И. Опперману были присланы указания императора Александра I о том, как ускорить производство работ. Вместо «рабочих денег» — 10 копеек в сутки, полагавшихся задействованному на стройке солдату, самодержец приказал начать выдачу наградных: «Государь Император указать соизволил не производить никаких рабочих денег и даже наименование такой выдачи навсегда уничтожить; но чтоб нижние чины во время работ получали лучшую пищу и имели бы способы исправлять приходящую скорее в худобу свою одежду и обувь, Высочайше повелевает в разные сроки, по три раза в месяц или понедельно, выдавать рабочим воинским чинам в награду за успех и прилежание по рублю или по два на человека». При этом на наградные команде солдат нельзя было расходовать больше, чем прежде суммарно выдавалось «рабочих денег». «Произвождение денег,— говорилось в письме Опперману,— будет то же самое, как и прежде то существовало, но перемена произойдет токмо в том, что солдат не будет требовать сих денег, как должного, а получать их в награждение за труды». Никакие успехи МВД в подавлении революции не могли помочь министру П. А. Столыпину убедить императора увеличить «наградные» борцам с инакомыслием Генералу предписывалось произвести изменение в оплате так, чтобы оно «осталось безызвестным нижним чинам». А в сметы по строительству укреплений эти расходы предлагалось вписывать впредь под названием «в награду рабочим людям». «Обязаны по долгу своего звания» Чиновникам и служащим разных уровней наградные выплачивали к праздникам. Как правило, к Пасхе и Рождеству. Однако и сам факт выплат, и их размеры всегда вызывали немало споров при утверждении бюджета — Государственной росписи доходов и расходов. В Министерстве финансов и Государственном контроле считали, что ведомства постоянно запрашивают слишком большие «наградные кредиты». Временами к недовольным этими тратами присоединялись и некоторые министры. К примеру, глава Министерства императорского двора и уделов генерал-лейтенант граф И. И. Воронцов-Дашков 12 сентября 1881 года писал о настаивающих на выдаче наградных чиновниках: «Они обязаны по долгу своего звания защищать интересы казны, не рассчитывая еще на особые денежные награды». А Николай II, как и его предшественники на троне, был убежден, что служба ему и есть главное поощрение для подданных. А самых выдающихся исполнителей его воли следует поощрять увеличением жалованья. И, когда в декабре 1908 года министр внутренних дел действительный статский советник П. А. Столыпин запросил разрешение на «отпуск особых средств для усиления наградных сумм Министерства», император собственноручно наложил на его докладе резолюцию: Считаю такие награды в нынешнее время устаревшими и принципиально неправильными. Напротив, я сочувствую всякой прибавке к содержанию». Надеясь, что успехи МВД в борьбе с инакомыслием изменят взгляд императора на повышенные наградные чинам министерства, Столыпин в конце 1909 года вновь запросил ассигнования на увеличение денежного поощрения подчиненных. Но на его докладе Николай II написал: «Подтверждаю свой прежний взгляд», и лишь два месяца спустя, в феврале 1910 года, согласился дать разрешение на эту выплату в порядке исключения, под обещание Совета министров империи провести пересмотр штатов, денежного содержания чиновников и кредитов на наградные не только в МВД, но и в других центральных учреждениях. Как показали дальнейшие события, крайне отрицательное отношение к дополнительным денежным выплатам сохранялось у немалой части российской элиты и в последующие годы. Причем даже во время Первой мировой войны. Через год после ее начала, когда наличие серьезнейших проблем со снабжением воюющей армии стало очевидным фактом (см. «Происходит катастрофическая разруха» https://www.kommersant.ru/doc/4207620), 17 августа 1915 года, было создано Особое совещание для обсуждения и объединения мероприятий по обороне государства, на заседаниях которого представители всех ведомств с участием депутатов Государственной думы и членов Государственного совета искали пути выхода из создавшегося положения. 25 ноября 1915 года Особое совещание в числе прочих обсудило и вопрос о премиях. Министерство финансов и Государственный контроль требовали доказательств того, что увеличение производства необходимых фронту пулеметов напрямую зависит от роста выплат рабочим оружейных заводов Министерство финансов и Государственный контроль требовали доказательств того, что увеличение производства необходимых фронту пулеметов напрямую зависит от роста выплат рабочим оружейных заводов Фото: штабс-капитан Мартынов / РИА Новости «По открытии заседания,— говорилось в его протоколе,— Особое Совещание заслушало доклад комиссии по общим вопросам о заказе Русско-Балтийскому заводу воздушных кораблей. При обсуждении этого вопроса выяснилась желательность ускорить поставку кораблей. По сообщению штаба Верховного Главнокомандующего, корабли эти требуются на фронте уже к ранней весне, тогда как по условиям, предложенным заводом, их изготовление будет закончено лишь к маю месяцу. Из обмена мнений выяснилось, что мерами, могущими сократить ныне показанный заводом срок, могли бы служить, с одной стороны, премии за досрочную поставку кораблей, а с другой — штрафы за ее опоздание. Не предрешая, однако, ближайшего применения этих мер, Совещание в заключение ограничилось принципиальным разрешением заказа, поручив общей комиссии войти в переговоры с заводом об ускорении изготовки кораблей». «Мотивируется борьбой с дороговизной» Полученный опыт вскоре решили распространить и на изготовление других видов вооружения, и 2 июля 1916 года начальник Главного артиллерийского управления Военного министерства генерал-лейтенант А. А. Маниковский сообщал на заседании Особого совещания: «На Ижевском заводе были с согласия Особого Совещания установлены премии рабочим за изготовление добавочных, сверх обязательной нормы, пулеметов. В настоящее время производство завода весьма значительно превысило эти обязательные нормы, достигнув 900 пулеметов в месяц, и сообразно с этим премия рабочим также возросла». Однако, как указывалось в протоколе заседания, в связи с выплатой премий возникли и проблемы: «В междуведомственном совещании представители Министерства Финансов и Государственного Контроля возражают против таковых выдач, требуя предварительно доказательств тому, что развитием своим производство пулеметов обязано именно рабочим, а не посторонним причинам. А. А. Маниковский высказал, что подобного рода формальные требования не будут им удовлетворяемы». В тот момент участники Особого совещания еще не знали, что 17 июня 1916 года Совет министров империи принял решение «О составлении финансовых смет Министерств и Главных Управлений и проекта Государственной росписи доходов и расходов на 1917 год», в котором говорилось: «Расходы на пособия, имеющие целью поощрение разных начинаний, премии и другие подобные выдачи, могут быть вносимы в сметы лишь в случаях исключительной необходимости, причем подлежат исчислению с крайней умеренностью». И Николай II согласился с мнением правительства. Депутатам Думы и членам Государственного совета, участвовавшим в Особом совещании, оставалось только возмущаться. В протоколе заседания, проходившего 17 августа 1916 года, было зафиксировано: «Председатель Государственной Думы М. В. Родзянко… находил, что отмена премий, являющихся чрезвычайно могучим средством к усилению нашей обороны, уменьшит, если не остановит, производство предметов снабжения, вызовет недовольство в рабочих массах, вплоть до забастовок, и таким образом гибельно отзовется на интересах страны. Вместе с тем и самый порядок отмены незакономерен: премии были установлены Председателем Особого Совещания на основании правомочий, предоставленных ему законом 17 августа 1915 г., а посему и отмена могла бы последовать не иначе как в законодательном порядке». Крайнее недовольство высказывали и другие участники заседания: «Член Государственного Совета А. С. Стишинский,— говорилось в протоколе,— высказал, что достигнутые нами успехи по артиллерийскому снабжению в значительной степени основываются именно на премировании рабочих. Отмена премий, несомненно, задержит развитие обороны. По слухам, отмена эта мотивируется борьбой с дороговизной; такого рода мотив остается, однако, совершенно неприемлемым, раз противодействие дороговизне выражается в мерах, наносящих прямой ущерб самому жизненному интересу страны — ее обороне. Наравне с премиями рабочим должны быть сохранены и премии заводам, так как 1) часть этих премий, вероятно, обращается на поощрение тех же рабочих и 2) обещание дополнительных выгод заводчику равным образом не может не оказывать значительного воздействия на ускоренное развитие производства. В последующих суждениях члены Государственного Совета и Государственной Думы, равным образом, высказывали, что отмена премий является опасной и нецелесообразной мерой, могущей иметь роковые последствия для обороны и общественного спокойствия…» Рабоче-крестьянское правительство категорически не хотело платить премии трудящимся, но по политическим соображением не решалось открыто об этом сказать Сохранению премий, во всяком случае частичному, способствовали не столько протесты законодателей, сколько твердая позиция генерал-лейтенанта Маниковского, к мнению которого прислушивался Николай II. И уже 29 октября 1916 года Особое совещание рассмотрело «введение в контрактные условия с заводами, работающими на авиацию, системы премий за досрочное исполнение данных им заказов и прогрессивно растущего размера неустоек для заказов просроченных». «Назад к заработной плате» После Февральской революции твердый сторонник материального стимулирования производства вооружений генерал от артиллерии Маниковский был назначен помощником (как в то время именовались заместители руководителей ведомств) военного министра и дважды временно управлял министерством. 25 октября 1917 года его вместе с другими членами Временного правительства арестовали в Зимнем дворце. Однако затем предложили помочь новой власти в налаживании руководства армией и оборонной промышленностью. Но договориться с большевиками о стимулировании труда на военных заводах Маниковский не мог бы в принципе. Поскольку у новых руководителей страны не было опыта управления, зато существовали кардинально противоположные взгляды на то, как следует оплачивать труд. «Две точки зрения,— писал видный большевик и нарком юстиции в ленинском правительстве П. И. Стучка,— сознательно или бессознательно, борются в вопросе о содержании рабочих и служащих в переходный к социализму период. Одни… без оглядки гонят вверх ставки, смотря на получаемые рабочими и служащими деньги, как на старую зарплату, а на плательщика их, хотя и социалистическое государство, как на обыкновенного нанимателя… Другое направление смотрит на тот же "доход" рабочего или служащего лишь как на его прожиточный минимум». Вот только заставить всю страну работать только за еду, как констатировал Стучка, оказалось делом весьма затруднительным: «В начале русской революции господствовал первый принцип: рабочий класс стремился по возможности поднимать заработную плату. Но уже тогда покойный Плеханов возражал, что это поведет только к бешеному повышению цен на продукты… Ныне уже для всякого стало ясно, что речь должна быть только о прожиточном минимуме, а не о заработной плате. При одной заработной плате рабочие вследствие сильного падения производительности труда, частого простоя фабрик и заводов и т. п. давно бы умерли с голоду. Но, при отсутствии организации, самая борьба с дороговизною оказалась не по силам и рабоче-крестьянскому правительству России и тенденция назад к заработной плате всюду появляется вновь: в виде ли сдельной платы или премий и разных других приемов». Директивно отказаться от премий оказалось невозможным и из-за политических причин. В июне 1918 года было сформировано антибольшевистское правительство — Комитет членов Учредительного собрания, о деятельности которого в Заволжье в сфере труда член ЦК партии социалистов-революционеров М. А. Веденяпин докладывал партийному руководству: «Ведомство труда провело в законодательном порядке 8-часовой рабочий день (приказ №273), ограничение женского труда и запрещение детского (приказ №89), учреждение касс безработных (приказ №49), запрещение массового расчета (приказ №82) и т. д. В интересах повышения интенсивности и производительности труда были введены сдельные и сверхурочные работы и введена премия». В таких условиях пойти на явную отмену премий трудящимся рабоче-крестьянское правительство попросту не могло. Однако поднаторевшие в предреволюционные годы в казуистических спорах руководители большевиков быстро нашли хитроумное решение проблемы. Согласно декрету Совета народных комиссаров РСФСР от 2 июля 1918 года, размеры и формы оплаты труда, включая премии, устанавливались коллективными договорами, «заключаемыми профессиональными союзами рабочих и служащих, с одной стороны, и предпринимательскими союзами, обществами (торговыми, промышленными), правительственными и общественными предприятиями и учреждениями — с другой». И вопрос о том, договорится ли профсоюз с администрацией, действующей по указаниям Совнаркома, или нет, формально больше не имел к правительству никакого отношения. «Путем поощрительной доплаты» Однако как только отсутствие стимулирования производительного труда стало не лучшим образом сказываться на уровне жизни самих видных большевиков, их взгляды на выплату премий радикально изменились. Так, 14 февраля 1919 года Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) разрешил премировать рабочих, служащих и руководителей бывших крупных имений, преобразованных в советские хозяйства — совхозы, снабжавшие в первую очередь органы власти в Москве и губернских городах. А со 2 сентября 1919 года бойцы продовольственных отрядов за успехи в изъятии зерна и прочих продуктов у крестьян начали получать премии в виде отобранного. В том же году ВЦИК разрешил выплату премий не только рабочим, перевыполняющим нормы выработки, но и работникам учреждений, где точная нормировка труда невозможна. И этим не преминули воспользоваться и советские чиновники. Мало-помалу в наркоматах и различных ведомствах начали вводиться премии за успехи в работе. К примеру, 21 февраля 1920 года коллегия Народного комиссариата просвещения утвердила «Положение о премиальном вознаграждении сотрудников НКП», в котором говорилось: «1. Премии уплачиваются сотрудникам за аккуратное исполнение обязанностей, своевременный приход на службу, отсутствие пропусков без уважительных причин и специальные поручения и вводятся с 1 января 1920 года… 3. Для исчисления премий в тетрадях ежедневно отмечаются пропуски, опоздания, успешное выполнение специальных заданий, многообразие получаемой работы, быстрота выполнения и продуктивность труда. 4. На основании записей происходит исчисление премий в % отношении к основному вознаграждению по форме №2, причем общее количество премий не может превышать 100% основного вознаграждения, а вычеты за опоздание и пропуски производятся только из премий, не затрагивая основного содержания». Эта премиальная система распространялась на всех сотрудников Наркомпроса от уборщиц и курьеров до самого наркома А. В. Луначарского. Вот только выплата 2% тарифной ставки за каждый своевременный приход на службу и 1% за любое опоздание по уважительной причине не могла не вызывать недоуменных вопросов. Удивляло и отсутствие критериев успешного выполнения заданий и многообразия работы, ведь за то и другое дополнительно платили по 15–25% ставки. Чтобы прекратить подобную административную самодеятельность, 23 марта 1920 года Совнарком утвердил «Общее положение о премировании». «Премирование,— говорилось в постановлении,— имеет своей задачей повышение производительности труда путем поощрительной доплаты всякого достигнутого трудящимися повышения установленной нормы выпуска фабриката, улучшения качества продуктов и уменьшения себестоимости». Но именно за это платили премии рабочим на военных заводах до революции. Кроме того, советская власть, как и прежняя, стремилась свести к нулю расходы на премии: «Премия выплачивается за счет специального фонда экономии расходов на предприятие или учреждение (фонд премий), который должен получиться как результат применения премиальной системы». Натуральные премии выдавали продуктами, товарами первой необходимости и даже продукцией предприятий, на которых работали ударники Исключение делалось лишь для начального этапа. Госорганы давали предприятиям кредит на образование фонда премий, который следовало вернуть. Однако стержнем новой системы премирования стал порядок установления обязательных норм выработки. На первый взгляд никакие права трудящихся не нарушались. Нормы разрабатывались государственными органами, но утверждались профсоюзами. Однако поскольку власть вела упорную и успешную борьбу за лишение профсоюзов всякой самостоятельности, на деле все оказалось совершенно иным. В особенности потому, что нормы выработки подлежали регулярному пересмотру, и, как оказалось, отнюдь не в сторону уменьшения. «Не лучше ли отнять мясо» В последующие месяцы ужесточались и другие составляющие общегосударственной системы премирования. Так, принятым 27 апреля 1920 года декретом Совнаркома «О борьбе с прогулами» предусматривалось: «Сверх удержания заработной платы производить вычеты из премии как денежной, так и натуральной за прогулы (неявку на работу без законных оснований) по следующему расчету: За первый день прогула в течение месяца высчитывать 15% месячной премии, за второй день 25% и за третий — 60%. Независимо от сего прогул влечет за собой обязанность отработать дни прогула в порядке трудовой повинности в сверхурочное время и в праздники, причем рабочие и служащие могут привлекаться и не по их специальности с оплатой этих работ по тарифным ставкам, без начисления премии и сверхурочных». Но к тому времени массовые прогулы на простаивающих из-за отсутствия сырья и топлива заводах и фабриках оказались не самой большой проблемой советского правительства. Деньги стремительно обесценивались, и заработную плату вместе с премиями решили выдавать в смешанной форме — часть наличными, часть продуктами и товарами. Уже 8 июня 1920 года «ввиду настоятельной необходимости установить единообразный порядок определения норм как денежных, так и натуральных премий за повышение производительности труда» Совнаркомом был утвержден декрет «О премировании труда», требовавший выработать точные и единые правила смешанного денежно-натурального премирования. Запрещалась и выдача любых подобных поощрений, кроме установленных специальным межведомственным совещанием. Но ситуация продолжала ухудшаться, и 23 октября 1920 года появилось «Временное положение о натуральном премировании», в котором говорилось: «Общее число предметов, подлежащих выдаче рабочим и служащим предприятия (фонд премирования), устанавливается за каждый месяц Отделом Нормирования Труда Губернского Совета Профессиональных Союзов или Уездным Бюро Союзов по представлении заводоуправления, в зависимости от исполнения производственной программы, причем при исполнении 200% программы предприятию выдается весь причитающийся ему фонд полностью». Заводы и фабрики, выполнившие план на 100%, получали только 40% причитавшегося им натурального фонда премирования. А плановое задание не могло быть ниже их максимальной производительности за предыдущее время. Однако большевистские руководители остались недовольны подобным ужесточением условий поощрения успехов в труде. Председатель Совнаркома РСФСР В. И. Ленин, выступая 30 декабря 1920 года на дискуссионном собрании фракции РКП(б) VIII Всероссийского съезда советов, говорил: «Производство премий натурой. Это начато. Дело двинуто. Пятьсот тысяч пудов хлеба на это дано; и сто семьдесят тысяч уже израсходовано. Хорошо ли, правильно ли израсходовано, не знаю. В Совнаркоме было указано: не хорошо раздают, вместо премии получается прибавка к заработной плате… Мы назначили комиссию изучить это дело, но еще не изучили». Ленин, по существу, предлагал премировать исключительно за трудовые подвиги: «Сто семьдесят тысяч пудов хлеба дано, но надо давать так, чтобы наградить того, кто проявил геройство, исполнительность, талант и преданность хозяйственника». А ввиду ограниченности ресурсов выдвинул весьма оригинальное для вождя мирового пролетариата предложение: При всех хитроумных переменах систем премирования производительность труда оставалась постоянной «Не лучше ли отнять, скажем, мясо у какой-то категории рабочих и дать его в виде премии другим, "ударным" рабочим? От такой ударности мы не отказываемся. Эта ударность нужна. Будем тщательно изучать опыт нашего применения ударности». «За счет особых ассигнований» Со временем условия и правила премирования претерпевали различные изменения. В голодном 1921 году, например, натуральную премию стали выдавать продукцией предприятия, которую рабочие сами должны были обменивать у крестьян на сельхозпродукцию. Но основная идея системы премирования оставалась неизменной — получить от трудящихся как можно больше, заплатив им как можно меньше. Поэтому в принятом Совнаркомом СССР 13 октября 1929 года постановлении «О премировании в предприятиях государственной промышленности» подтверждались прежние ограничения на выплату премий и вводились новые: «Число факторов премирования должно быть максимально ограничено, а при наличии нескольких факторов должна быть установлена точная зависимость между предусмотренными факторами премирования и премиями по этим факторам». А норма выработки, за перевыполнение которой и выплачивалась в основном премия, в отличие от прежних лет могла увеличиваться не только в сроки, установленные коллективным договором: Нормы заданий могут быть пересмотрены в сторону соответствующего повышения и до истечения срока соглашения». А чтобы иметь возможность повысить нормы, власть всемерно поощряла ударников. Но к моменту возникновения в 1935 году стахановского движения даже самые малообразованные жители страны осознали связь между ударничеством, повышением планов и норм выработки и снижением оплаты труда. И потому в СССР возникло своего рода антистахановское движение, участники которого, не сговариваясь, делали все, чтобы передовики не отрывались от рабочих масс (см. «Кучка правителей еще крепче зажмет в руках 140 миллионов ослов» https://www.kommersant.ru/doc/1491881). Но и руководители партии и правительства не сидели сложа руки. К примеру, 1 января 1932 года Совнарком РСФСР утвердил постановление «О фондах премирования районных и сельских работников», которым предусматривалось: «Образовать за счет особых ассигнований по районному бюджету единый фонд премирования районных и сельских работников за образцовую работу и особые достижения на основе социалистического соревнования и ударничества, а также за изобретения, технические усовершенствования и рационализаторские предложения». Несмотря на то что фонд складывался из небольших отчислений из фондов заработной платы подведомственных учреждений и из прибыли местных предприятий, поощрение выглядело достаточно привлекательно. «Премирование,— говорилось в постановлении,— производится как деньгами, так и натурой (командировки по Союзу ССР, дополнительные отпуска, места в санаториях и домах отдыха, улучшение бытовых условий и т. п.)». А заинтересованные в поощрении местные руководящие товарищи лучше областных и тем более столичных знали, на каком из находящихся в их поле зрения производств можно поддержать реальных или мнимых, со сфальсифицированными достижениями ударников и повысить нормы выработки и планы выпуска продукции. В последующие годы проводилось множество экспериментов с изменением системы премирования. Вплоть до внедрявшегося в некоторых организациях в недолгое время правления Ю. В. Андропова распределения премии голосованием на общем собрании коллектива. Однако результат был неизменен. Высокие руководители с трибун партийных съездов и совещаний горестно сообщали, что рост производительности труда не достиг плановых показателей. А позднее уже более откровенно сетовали, что у нас производительность труда намного ниже, чем в Западной Европе и Соединенных Штатах. Но разве это не закономерно? Когда изображаешь, что платишь, не удивляйся, что люди изображают, что работают. Евгений Жирнов https://www.kommersant.ru/doc/4269698
viking: да хороший последний абзац. печально, что у нас этим уже 100 лет занимаются..
bne: ЭФКО была создана в 1994 году и с тех пор превратилась в целую империю. Группа, в которой работает более 17 тыс. человек, входит в тройку крупнейших в России агрохолдингов — ей принадлежит 16 заводов и единственный в стране глубоководный морской терминал по перевалке растительных масел в порту Тамань. Майонез «Слобода» недавно стал самым продаваемым в России. Компания — лидер рынка специализированных жиров и ведущий производитель кормового шрота. Она экспортирует свою продукцию в 50 стран и собирается вложить $300 млн в производственные мощности в Египте. В 2018 году выручка ЭФКО составила 114 млрд руб., чистая прибыль — 2 млрд руб. Недавно компания стала заметным игроком на рынке инноваций — она создала венчурный фонд на $50 млн, чтобы инвестировать в фудтех. Но ЭФКО занимается и технологиями, очень далекими от пищевой отрасли. Казалось бы, где масложировой холдинг и где беспилотники? И тем не менее, лаборатории ЭФКО изучают эту тему, работают над аэротакси и новыми топливными элементами. Компания из Алексеевки активно развивается, и основатель и главный акционер ЭФКО Валерий Кустов видит причины успеха в кадровой политике, основанной на глубоком знании психологии. Он уверен, что эффективным может быть только счастливый сотрудник, а счастлив он, когда его психотип соответствует специфике деятельности. ЭФКО готовит менеджеров из людей, на которых другие компании не сделали бы ставку. Молодые сотрудники имеют право принимать ответственные решения без оглядки на начальников, а акции компании можно получить бесплатно, доказав свой профессионализм. Но многие подходы ЭФКО кажутся неоднозначными. Например, здесь слишком глубоко погружаются в психику сотрудников и пытаются «форматировать личность», вырабатывая полезные для компании социальные рефлексы. В интервью журналу «Harvard Business Review Россия» председатель совета директоров ЭФКО Валерий Кустов рассказал, что такое «вторая нога» компании, почему депрессивные реакции лучше «горящих глаз», и как воспитать людей, которые подчинят себе искусственный интеллект. HBR Россия: Про ЭФКО известно, что компания «зациклена» на психологии, только тестирование при приеме на работу занимает 4—5 часов. С чем связан такой интерес? Кустов: С тем, что мы много внимания уделяем людям. Психология для нас — это умение, глядя на человека, спрогнозировать его поведение в конкретных обстоятельствах и создать условия, при которых он сможет быть счастлив и эффективен в конкретном виде деятельности. Наша работа с персоналом строится на стыке социального конструирования и психологии. Мы сотрудничали примерно с 40 докторами наук, а первые шаги делали с Николаем Конюховым, доктором психологических наук, профессором, специалистом по акмеологии (бывший главный психолог ГРУ. — прим. «HBR Россия»). Он почти 20 лет курировал в компании работу с персоналом, только недавно ушел на пенсию. От ваших сотрудников мы слышали, что личностные компетенции человека для компании важнее профессиональных. Это так? Если продажник зарабатывает и приносит пользу, то зачем нам лезть в его личностные компетенции? Другое дело — менеджер на заводе высшей категории взрывоопасности. Он должен обладать эмпатией, быть внимательным к эмоциональному состоянию подчиненных. Это личностные компетенции, а не профессиональные, и если у руководителя они есть, на заводе все в порядке. Мы в компании используем классификацию, которая делит людей на два типа — рационально-достиженческие и эмпатичные. Человек первого типа пытается -удовлетворять свои потребности через накопление личного капитала. У него есть деньги, он на них найдет себе консультанта, врача, воспитателя детям, отправит их в Англию. Эмпатичные — другие. Для них деньги важны, но это не самое главное. Мотивировать их можно только за счет общественного мнения и статусно-ролевой позиции. Есть разные концепции мотивации. Например, Владимир Герчиков выделил люмпенский тип — это люди, и таких в России около 30%, которым не нужны ни карьера, ни деньги. Как их побуждать к ударному труду? Еще неизвестно, кто нормальнее — люмпены или те, кто сломя голову бежит куда-то. Мы знаем, как из люмпенов сделать руководителей компании, и не умеем готовить их из лучших выпускников ВШЭ. Знаете, сколько мы потеряли времени и сил из-за талантливых мальчиков из «вышки»? ВШЭ — это собирательный образ престижных вузов? Да, я имею в виду выпускников элитных московских вузов. Хорошие ребята, кстати. «Мясокомбинат?» — «Я!» «Песчаный карьер?» — «Я!» «Уголь грузить?» — «Я!» Глаза горят, есть желание и интеллект. Совсем другое дело — тот, кого вы назвали люмпеном. «Вася, ну пойдем?» — «А че?» — «Ну надо, ты же понимаешь?» — «А надо?» Конечно, берешь на работу того, у которого глаза горят. Мы их взяли много в свое время, и это была кадровая ошибка. Человек приходит на стартовую позицию, потом вторая ступень, третья. Что-то накопил, думает, какие бенефиты и удовольствия получит в будущем. А теперь скажите: он с тем же участием будет служебные вопросы решать или уже с меньшим? Лидерство, лояльность компании — это эмоциональное состояние человека. Проводишь совещание с тем, кто достиг статусно-ролевой позиции, рассматриваешь сложные модели, а эмоционального вовлечения у него нет, голова занята другим. Но самое страшное начинается, когда такие люди попадают в совет директоров и становятся акционерами. Они пытаются уменьшить риски, формируют групповые интересы и начинают корпоративную войну. В этот момент на компании можно ставить крест. А эмпатичный человек готов признать общее выше частного, служить этому общему и думать, что из него ему достанется часть. «Люмпенов» трудно подготовить, сформировать мотивы. Но для них служить общему — нормально. Про мотивацию общественным мнением: в офисе ЭФКО мы видели отчет о сильных и слабых сторонах сотрудников, вывешенный на всеобщее обозрение. Этот метод вы взяли из опыта работы с крестьянами? В соцсетях до сих пор ходит ваше старое интервью «Что подумает сосед Василий?». Конечно, мы же все крестьяне, просто нарядились в пиджачки. Помню, в детстве в деревне мне купили пиджак в серенькую точечку и брюки другого цвета. Подзывает меня соседка тетя Маня и начинает комментировать: «Валерка, у тебя родители такие бедные, не могут нормальный костюм купить? Это одной марки?» Она считает, что имеет право забраться в мои неправильности, сформулировать свое мнение и что-то подсказать. Когда люди к нам приходят, мы их спрашиваем: «Вы хотите развиваться и быть жизненно успешными? Осознаете, что развитие — это и обретение нового, -позитивного, и избавление от негативного?» — «Да». Мы указываем на их слабые места и помогаем это исправить. У нас нет задачи делать людям приятно, и сами они не хотят «приятно». Кто-то им должен помогать. Оценки в отчете носят эмоционально-чувственные перспективы изменения статуса: перспективный, сомнительно перспективный или малоперспективный. И для людей это важнее, чем получать 60 или 500 тыс. руб. Менеджеров оценивают каждую неделю и сообщают мне, где все хорошо, а где не очень, но справляются сами. Если появляется неудовлетворительная оценка, то я должен срочно вмешаться. Это SOS. Бегу, разговариваю. «МЫ ПЕРЕЖИЛИ ШОК ОТ ЭТОГО ЗНАКОМСТВА» Какие сотрудники являются ключевыми для компании? Высший менеджмент и члены совета директоров. Часть из них преимущественно занимаются оперативным управлением бизнесом — отвечают за направления деятельности, доли рынка, прибыль. А другие, я в том числе, — за причины конкурентоспособности. Эти два контура полностью не отделены друг от друга, одни и те же люди играют разные роли. Для каждой характерно свое понимание стратегии. Мы ведь соревнуемся не с дворовыми командами, а с транснациональными компаниями. Когда речь идет о бизнесе, то стратегия — это правильно поставленная задача и оптимальное использование имеющихся ресурсов. А как только переходим к причинам конкурентоспособности, то стратегия становится способом действия, когда не достичь цели нельзя, а ресурсов для достижения недостаточно. Здесь открывается дверь в мир творчества, сверхэмоционального напряжения, науки. И это разговор, в первую очередь, про персонал. 15 лет назад мы еще не до конца осознавали все рыночные вызовы, но уже понимали: чтобы заниматься стратегией, необходимо создавать специализированные структуры. Компания начала разрабатывать первые учебные программы для подготовки менеджеров. Ключевые требования к специалистам традиционно лежат в области предметных знаний, мы же ставили задачу раскрыть или сформировать «зов сердца». Человек должен самореализоваться в конкретном виде деятельности. Когда близкие говорят: «Ты себя пожалей!», а он отвечает: «А мне нравится то, что я делаю». К нам тогда приходили мальчики и девочки с головами, наполненными знаниями, но быть социально полезными по результатам труда у них не получалось. Нам нужно было разработать методологию, чтобы измерять любовь человека к профессии, чтобы люди не мучились на нелюбимой работе. Все ли ваши менеджеры умеют определять этот «зов сердца»? Не все. Мы делим власть в компании на три уровня. Самая низшая — административная. Такие менеджеры — мы называем их «лавочниками» — умеют только командовать: я начальник, ты дурак. Им нужны не умные, а те, кто подает патроны. Есть руководители с более сложным представлением о природе экономической эффективности социальной структуры, это мотивационная власть. Они управляют людьми через понимание их мотивов. Например, знают, что для успешного выполнения работы, особенно творческой, сотрудник должен быть счастлив. Руководитель дурак, если предложит скромному человеку вести коммерческие переговоры, где нужно эмоционально давить на собеседника. Власть третьего уровня — концептуальная. Такой руководитель собирает сотни, тысячи людей воедино. Он должен предложить идею, которая ответит на вопрос: почему данная социальная структура будет эффективной и как сделать, чтобы выстроенные в коллективе отношения позволяли ее развивать и удовлетворять внутренние потребности сотрудников? Но чтобы создать такую модель, нужно постоянно искать причины конкурентоспособности компании. Где и как вы их ищете? Многие руководители попадают в «ловушку простоты», оценивая свою работу по таким показателям, как объем продаж, доходность, доля рынка. Но у социальной системы есть жизненный цикл — в ней накапливаются драйверы развития (идеи, технологии, люди), которые через какое-то время могут «угасать». Внешне это бывает незаметно: подразделение план выполняет, что еще надо? Падение обнаружится, когда драйверы уже на 50—60% износятся, а кое-где и загниют. Поэтому самый важный показатель — здоровье социальной системы, от которого зависят финансовые результаты. Анализировать здоровье системы трудно. Руководитель не спрашивает про показатели, а задает вопросы о том, почему ваше подразделение побеждает и как будет побеждать дальше. Вы увидели новые драйверы, причины побед есть? Или вы одни и те же оседлали? Это неудобная вещь, эмоционально затратная, но без нее компания угаснет. Вот мы производим хорошие жиры, создали сервисную службу, технологии, завоевали рынок по многим ключевым направлениям. Но остальные тоже не спят, подтягивают качество, и завтра мы свою доходность можем потерять. Поэтому нужны инновации — мы сегодня формируем причину завтрашних побед. Так что мы как огня боимся «ловушки простоты». У вас есть представление о драйверах развития компании в будущем? Если компания правильно определит причины жизнеспособности на данном цикле развития, то спокойно доживет до следующего кризиса. Поэтому, анализируя и моделируя будущее компании, мы взаимодействуем с понятием «время». Сначала скажу о нашем прошлом. 15 лет назад учебный центр компании предлагал модель рекрутинга, отбирал тех, кто нужен ЭФКО. Бизнес-администрирование, бюджетирование, клиентоориентированный менеджмент — всему этому обучали в учебном центре. Но не успели мы оглянуться, как все перечисленное ушло на второй план. Стало понятно, что это квалификационный минимум. Среда усложняется, а мы зачеты перед судьбой не по всем предметам сдали. Есть то, чем можем гордиться, и есть над чем работать. Раньше компания занималась брендами, сейчас — жизненными циклами продуктов. Раньше в центре внимания был рекрутинг и система мотивации, сегодня — управление человеческим капиталом. Кроме того, появилось понятие «управление инновациями». Глубокого понимания драйверов мировой инновационной деятельности у нас не было, но хотелось быть «на уровне». И мы решили рассматривать инновации как глобальный проект. Создали венчурный фонд, лаборатории. Мы всегда думали, что «пищевка» — консервативная сфера, мы в ней в безопасности. Вершиной инноваций считали алгоритмизацию и цифровизацию и думали, что будем заниматься этим до пенсии. И ЭФКО жила бы счастливо, если бы не начала вписываться в глобальную систему. И какие открытия вы сделали на мировом рынке? Выйдя в океан глобального инновационного рынка, мы увидели, что там совсем другие волны, ветры, опасности. Достаточно взглянуть на прогноз о будущем пищевой отрасли. Какое-то время мы переживали шок от этого знакомства. А потом пришлось перестраивать восприятие мира. Наше смирение мы начали с анекдота. Квартира. Телефон. Звонок: «Петрович дома?» Отвечают: «Петрович еще дома, но венки уже вынесли». Понимаете, мы тут будущие прибыли делим, стратегии разрабатываем, виллу присматриваем где-нибудь в Италии, а наши похоронные венки уже вынесли, мы этого просто еще не знаем.
B_N_E_8: Генри Минцберг — РБК: «Мир охватила эпидемия бездушного менеджмента» Специалист по менеджменту с мировым именем рассказал, как коронавирус связан с плохой экологией, объяснил, почему Apple перестала быть креативной компанией и отчего вокруг все больше бессовестных руководителей Кто такой Генри Минцберг Один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель менеджмента Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Широко известен своей критикой стандартного преподавания в бизнес-школах: согласно взглядам Минцберга, менеджментом нельзя овладеть, как наукой, в стенах университета — здесь может помочь только практический опыт. Изучив стиль управления лидеров крупнейших мировых компаний, ученый выяснил, что в большинстве случаев они не руководствуются готовыми стратегиями, а стараются приспособиться к изменениям, которые происходят на их рынках. И напротив, лидеры-небожители, которые исходят из уверенности в изначальной программе действий, в итоге обычно приводят свои компании к краху. Генри Минцберг удостоен наград ведущих отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования. Автор более 15 книг на темы управления, последняя из которых, «42 истории для менеджера, или Сказки на ночь», недавно вышла на русском языке. «Есть способ передачи вируса, о котором не подозревали» — В своей последней книге вы пишете об охватившей мир эпидемии бездушного менеджмента — компаниями управляют «небожители», которым нет дела до людей. Чем она вызвана? — Несколькими факторами. Прежде всего то, что мы живем в исключительно нарциссистском, индивидуалистическом обществе. Может быть, в России это выражено меньше, но я живу в мировом центре индивидуализма — Северной Америке. Другой причиной является само наличие в бизнес-школах программ MBA, которые построены на идее, что менеджменту можно обучиться в аудитории. На самом деле, во время подобных занятий вы получаете совершенно превратное понятие о менеджменте. Есть большая разница между организациями с предпринимательским духом — такими, как Amazon или Apple, и иерархическими корпорациями, где царит культ этого университетского менеджмента. — Вы часто говорите о том, что многие компании зарабатывают на том, что приносят обществу зло. Почему так происходит? — Если ты синий воротничок и, скажем, украл у кого-то iPhone, ты отправишься в тюрьму. А вот если ты работаешь в банке и манипулируешь деньгами клиентов, у тебя даже бонус никто не отнимет. У нас есть два разных уровня преступлений — одним все сходит с рук, другие оказываются за решеткой. Американские и порой даже канадские банки творят ужасные вещи. Вот вам пример — моя дочь попросила меня отменить ее тарифный план. Звоню в банк, один оператор задает мне вопросы и пересылает меня другому оператору, который задает те же самые вопросы и отправляет к третьему. Тут я взрываюсь и говорю: «Слушайте, вы водите меня по кругу, чтобы я не отписался от вашего тарифного плана!». Подробнее на РБК: https://pro.rbc.ru/demo/5ea9fb529a79477e9c9acc3e?from=from_main&utm_source=rbc.ru&utm_medium=inhouse_media&utm_campaign=lines&utm_content=5ea9fb529a79477e9c9acc3e
bne: Чудовище на темной стороне привычки советовать Каждый раз, когда мы спешим советовать, мы выпускаем на свободу, по словам Бунгэй Станьера, своего внутреннего "монстра-советчика". По мнению эксперта, нам надо прекратить это делать, поскольку, во-первых, в спешке мы можем дать неверный совет. Во-вторых, ваши отношения с человеком, которому вы советуете, могут быть такими, что он просто не прислушается к вам - неважно, хороший вы дали совет или нет. "Вы почти наверняка пытаетесь решить не ту задачу, - подчеркивает Бунгэй Станьер, - потому что крайне редко самая первая проблема, о которой упоминают, - настоящая. Но даже если вам удалось понять, какой именно орешек надо разгрызть, ваш совет все равно не настолько хорош, насколько вам кажется". Это происходит потому, что так называемое когнитивное искажение, эволюционно сложившееся ментальное поведение, заставляет нас считать, что наш совет лучше, чем он есть на самом деле (и что мы сами умнее, чем мы есть на самом деле). У людей - множество когнитивных отклонений, ведущих к тому, что человек оценивает свои умения и способности чересчур оптимистично. Например, эффект Даннинга - Крюгера состоит в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу этого самого уровня своей квалификации - они просто "не осведомлены о своей неосведомленности" и охотно предлагают свое мнение по вопросам, в которых не разбираются. "Часто бывает так: чем более вы уверены в правильности своего совета, тем более он неверен, - подчеркивает Бунгэй Станьер. - Если вы действительно разбираетесь в предмете, то ваша первая реакция, скорее, будет такой: ну, это всё не так просто, это зависит от множества вещей". Когнитивное искажение заставляет нас верить в то, что наши советы правильнее, чем они есть на самом деле, а сами мы - умнее, чем есть на самом деле Канадский ученый считает, что чудовище-советчик живет в каждом из нас, но у некоторых оно просыпается быстрее, чем у других. Первый шаг к его приручению и дрессировке таков: обращать внимание на то, как быстро чудище просыпается. "Когда люди осознают, насколько они торопятся с советами, то бывают крайне удивлены", - констатирует он. Еще один способ борьбы с чудовищем - поразмыслить, перед тем как дать совет, насколько он подорвет уверенность и самостоятельность человека, которому он адресован. Непрошенный совет может стать причиной стресса: когда кто-то предлагает лучшее решение, лучший способ выполнить задачу, это часто бывает истолковано как критика. Когда Сюзанн (фамилию не будем указывать) работала в одной производящей оборудование австралийской компании в Виктории, у нее появилась новая коллега, чье самоуверенное поведение постоянно доставляло ей неприятные моменты. "У нее было свое мнение обо всем, - рассказывает Сюзанн. - Про себя я думала: "Ты здесь всего пять минут и уже указываешь людям, что они должны делать, а чего не должны?" Но новая коллега со временем стала начальницей Сюзанн, и это еще более усложнило ситуацию. "Что бы я ни говорила на совещаниях, она каждый раз сомневалась в правильности моих слов. Я стала замечать, что все чаще вынуждена обсуждать с ней, что я собираюсь делать - вместо того, чтобы просто делать", - вспоминает она. "В итоге я была полностью измотана. Я не могла отвечать за себя и прекратила принимать решения вообще. Я довольно давно занимала эту должность и любила свою работу, но ситуация стала невыносима". Сюзанн пережила нервный срыв и провела около полугода без работы, приходя в себя. Как показывает ее случай, результат изобилия советов может быть плачевным - противоположным тому, что ожидал человек, их дающий. Сюзанн казалось, что ее начальница старается подорвать ее уверенность в себе, но не понимала, зачем. Она также видела, как мелочная опека нового босса, ее стремление контролировать каждый шаг сотрудников привели к плохому моральному климату во всем рабочем коллективе. ак это может быть неправильным, когда выглядит таким правильным? И тем не менее очень непросто бывает остановиться и перестать давать советы, потому что это же так приятно! И мы чувствуем себя еще лучше, когда нашего совета просят. Многочисленные исследования обнаружили, что почти всегда из советов извлекают пользу не те, кому они даются, а те, кто их дает. Например, в работе 2018 года показано, что предоставление советов помогало участникам исследования преодолеть отсутствие мотивации в большей степени, чем получение советов. "Когда кто-то просит нашего совета, это тешит наше самолюбие. Это удовлетворяет наше желание обладать статусом и авторитетом, быть известным. К тому же, когда вы советуете, вы лично ничем не рискуете", - подчеркивает Бунгэй Станьер. Исследование доцента Сингапурского университета управления Михаэля Шерера показало, что процесс советования подогревает в нас ощущение собственной власти. Заключительный совет Бунгэй Станьера таков: если вы все же решили дать совет, обставляйте и формулируйте это так, чтобы у человека была возможность проигнорировать его, не потеряв лица. "Вы можете, например, сказать: "У меня это сработало, но у вас может и не сработать. Если вам что-то пригодится из этих мыслей - отлично. Если нет, ну и ладно". А еще лучше - не давайте никакого совета. Таков наш совет.
B_N_E_Gelend: Себастьян Херрманн | Süddeutsche Zeitung Гнусные типы во главе компаний "Невыносимый характер зачастую считается помощником в карьере. Однако психологи говорят: хотя гадкий характер и дает преимущества, они сводятся на нет другими чертами", - пишет немецкое издание Süddeutsche Zeitung. "Несколько лет назад в журнале The Atlantic автор Том Макниколс уже поднимал эту тему. В тексте о Стиве Джобсе, чье социальное поведение зачастую как минимум вызывало напряжение, Макникол писал: тот, кто прочтет биографию экс-главы Apple, может прийти к мысли, что для того, чтобы стать таким же успешным, как Джобс, нужно лишь быть "большим придурком". Действительно ли это так?". "Мы действительно не испытываем недостатка в неприятных типах", - пишут психологи из команды Кэмерона Андерсона во введении к своему исследованию, в котором они попытались найти ответ на вышеуказанный вопрос. Как показывают они в научном журнале PNAS, несмотря на все субъективные оценки, невыносимый характер не дает особого преимущества для продвижения по карьерной лестнице. С одной стороны, ассоциируемые с таким характером типы поведения - агрессивное доминирование, эгоизм, манипулирование - вполне помогают заполучить влияние в компании. С другой стороны, как показывают ученые, эти неприятные личности одновременно проигрывают свой социальный капитал в отношениях с другими людьми в компании: так как они, как правило, никому не помогают, никогда не проявляют щедрость и не работают на коллектив, это препятствует их стремлению к влиянию. Наконец, внутри социальной структуры люди обладают таким количеством влияния, какое позволяют им иметь другие участники. Тот, кто идет по трупам, в какой-то момент окажется в одиночестве на кладбище", - пишет издание. "Оба фактора практически устраняют друг друга: то, что человек получает благодаря одному эффекту, он снова теряет из-за другого. "Таким образом, скверным индивидуумам удается добраться до верхушки компаний так же часто, как и приятным людям", - пишут исследователи из команды Андерсона из Калифорнийского университета в Беркли". "Впрочем, эти ужасные люди оставляют такое сильное впечатление, что очень быстро приходят другим на ум во время размышлений о типичном руководстве. Будь то экономика, политика или культурная жизнь, унижающий остальных, высокомерный, самовлюбленный "вожак" сразу же приходит на ум, считают психологи". Для своего исследования ученые провели тестирование среди испытуемых по окончании их университетского обучения в период с 1999 по 2008 год с целью определения так называемой "большой пятерки", принятой в психологии модели основных компонентов характера индивидуума. Согласно ей, характер человека можно описать как комбинацию таких черт, как открытость опыту, добросовестность, экстраверсия, нейротизм и доброжелательность. В 2018 году исследователи снова связались с участниками и проверили, каких успехов почти 700 испытуемых добились в своей профессиональной жизни. "Те, кто десять и более лет назад оказался невыносимым человеком, в 2018 году необязательно занимал более ответственные позиции, чем люди с более приятным характером. Исследователи говорят о нулевом эффекте - который не является ни плохим, ни хорошим. При этом экстраверсия, наоборот, оказалась фактором, способствующим продвижению по карьерной лестнице: хотя поведение этих общительных, энергичных экстравертов и было весьма агрессивно-доминантным, пишут Андерсон и коллеги, но, в отличие от людей с гадким характером, они не так быстро разрушают свою репутацию и признание своим антисоциальным, эгоистичным поведением", - передает издание. "Проблемное поведение может быть и следствием того, что человек занимает влиятельную должность", - говорят психологи. Выражаясь ясными, пригодными для офисной кухни словами, быть мерзким типом - не значит иметь преимущества в карьере; однако карьера может сделать из тебя мерзкого типа", - резюмирует Süddeutsche Zeitung. Источник: Süddeutsche Zeitung https://www.inopressa.ru/article/07Sep2020/sueddeutsche/charakter.html
bne: Джеймс Тэрбер Месть делопроизводителя В понедельник вечером мистер Мартин зашел купить пачку сигарет «Ка- мел» в один из самых людных табачных магазинов на Бродвее. В это позднее время в магазине было почти пусто – всего семь или восемь покупателей. Про- давец даже не взглянул на мистера Мартина, когда тот положил сигареты в кар- ман пальто и вышел. Если бы в этот момент в магазине находился кто-нибудь из служащих фирмы «FS», он был бы поражен – каждый знал, что мистер Мартин не курит, и вообще никогда в жизни не держал во рту сигареты. Но никого из них не было. Ровно неделю назад мистер Мартин принял твердое решение стереть в порошок миссис Юлджин Барроу. Слово «стереть» нравилось ему: оно звучало так, словно означало не что иное как просто исправление ошибки в данном слу- чае ошибки мистера Фитвайлера. Всю прошлую неделю мистер Мартин каж- дый вечер обдумывал в деталях свой план. Сейчас, по дороге домой, он снова перебирал его в памяти. В сотый раз он с опаской подумал о возможной слу- чайности, которая могла его подстерегать. Его план был оригинален и смел, хотя риск был немалый. Вряд ли кто мог бы заподозрить в исполнителе этого дьявольского замысла мистера Эрвина Мартина, осторожного и пунктуального начальника отдела делопроизводства фирмы «FS». о котором однажды сам ми- стер Фитвайлер сказал: «Человеку свойственно ошибаться, Мартину – никогда». Чтобы разоблачить мистера Мартина, его нужно было поймать с поличным. Дома, за стаканом теплого молока, мистер Мартин снова тщательно пере- смотрел дело миссис Юлджин Барроу, как уже проделывал это семь вечеров. Он начал с ее появления в фирме «FS». Ее голос, напоминающий кваканье лягуш- ки, и смех, похожий на рев осла, впервые осквернили стены «FS» 7 марта 1951 года (что касается дат, то мистер Мартин цепко держал их в памяти). Старый Робертс, заведующий подбором; кадров, представил ее как только что назначен- ного особого консультанта мистера Фитвайлера, президента фирмы. Мистер Мартин невзлюбил ее с самого начала, но не показал виду. Протянув узкую сухую ладонь, он ощупал миссис Барроу пытливым взглядом и едва заметно скривил губы в улыбке. – Так... – протянула она, взглянув на его заваленный бумагами стол. – Та- щите вола из канавы. Мистер Мартин даже поежился при воспоминании об этом. Впрочем, он должен быть объективным – думать не о личной антипатии, а о преступлениях, которые она совершает в роли личного консультанта президента фирмы. Но это было нелегко, так как сейчас он сам представлял одновременно и обвинение и защиту. Недостатки этой женщины так громко заявляли о себе, что мистер Мар- тин не мог оставаться абсолютно объективным. Вот уже почти два года, как она тиранит его. В коридорах, в лифте, даже в его отделе она, пританцовывая, как цирковая лошадь, выкрикивает бессмысленные фразы: «Тащите вола из канавы. 194 Бросаете горох о стену. Кричите в пустой бочонок. Шарите по дну бочонка с маринованными грибами. Сидите в гнезде с дроздами». Джо Харти, один из двух помощников мистера Мартина, объяснил ему, что означает вся эта чепуха. – Она, наверное, болеет за Доджеров. – сказал он. – Когда матчи этой ко- манды ведет радиокомментатор Рад Барбер, он так и сыплет такими словечками – нахватался их у себя на Юге. Джо даже объяснил некоторые из этих выражений. «Бросать горох о сте- ну» – означало буйствовать, а «Сидеть в гнезде с дроздами» – быть в очень вы- годном положении. Мистеру Мартину стоило больших усилий отогнать от себя эти мысли. Они преследовали его, приводили в отчаяние, но он был слишком уравновешен, чтобы решиться на убийство из-за подобных пустяков. Вновь и вновь анализи- руя обвинение против миссис Барроу, мистер Мартин с удовлетворением отме- тил, что он, к счастью, до сих пор ничем не выражал своего отношения к ней. Внешне он всегда был корректен и подчеркнуто вежлив с миссис Барроу. – По-моему, она вам даже нравится, – однажды объявила мисс Шеппард, одна из его подчиненных. Пожав плечами, он только улыбнулся в ответ. ...Молоточек судьи в воображении Мартина постучал по столу, привлекая внимание аудитории, и слушание дела возобновилось. Миссис Юлджин Барроу обвинялась в злоумышленных, наглых и упорных попытках подорвать основы фирмы «FS». Поэтому детальный разбор ее головокружительной карьеры яв- лялся прямой задачей судебного следствия. Историю появления миссис Барроу в числе сотрудников фирмы рассказа- ла мистеру Мартину мисс Шеппард, отличавшаяся способностью впитывать в себя самые свежие новости и мгновенно передавать их сослуживцам. По ее сло- вам, миссис Барроу впервые встретилась с президентом фирмы на одном из приемов, сопровождавшемся чрезмерными возлияниями. Она самоотверженно спасла его от какого-то пьяного верзилы, который принял мистера Фитвайлера за популярного тренера футбольной команды, уже давно оставившего спорт. Ка- ким-то образом миссис Барроу ухитрилась околдовать президента фирмы «FS», и в конце вечера он был совершенно пленен ею. Стареющий джентльмен неожи- данно вообразил, что перед ним женщина редких качеств, абсолютно незамени- мая как для него самого, так и для фирмы. Через неделю она стала его особым консультантом. С тех пор все пошло вверх дном. Когда были уволены мисс Тайсон, ми- стер Брандедж и мистер Бартлет, а мистер Монсон, чтобы избежать позора, сам прислал по почте заявление об отставке, старый Робертс, наконец, осмелился поговорить с президентом фирмы. Робертс намекнул, что дела фирмы несколько ухудшились, и спросил, не думает ли мистер Фитвайлер, что было бы лучше вернуться к старым порядкам. Нет, мистер Фитвайлер этого не думал. Он глубо- ко верил в прогрессивные идеи миссис Барроу. «Нам нужно только время, толь- ко время – больше ничего», – твердо заявил он. 195 Мистер Мартин подверг подробному анализу все нововведения миссис Барроу. Начав с постукиваний молоточком по карнизам, она дошла до того, что стала рубить топором самые устои фирмы. Наконец мистер Мартин добрался до второго ноября 1952 года, то есть до прошлого понедельника. Ровно неделю назад, в три часа дня, миссис Барроу ворвалась в его отдел. – Вот это да! – кричала она. – Что вы здесь шарите по дну бочонка с мари- нованными грибами! Мистер Мартин молча покосился на нее из-под зеленого козырька, защи- щавшего его глаза от света. Миссис Барроу забегала по комнате, обшаривая все закоулки своими выпученными глазами. – Для чего у вас здесь столько ящиков? – вдруг спросила она. Сердце ми- стера Мартина бешено застучало. – Все эти шкафы, – ответил он, стараясь говорить спокойно, – абсолютно необходимы для правильного функционирования фирмы «FS». – Ха-ха! Не бросайте горох о стену! – заржала она, направляясь к выходу. У двери она еще раз выкрикнула: – Ну и натаскали же вы сюда барахла! Сомнений не оставалось: на этот раз жребий пал на детище мистера Мар- тина. Топор уже занесен, удар может обрушиться каждую минуту. Еще ничего не случилось, еще от мистера Фитвайлера не пришла официальная записка на синей бумаге с нелепыми распоряжениями, написанными под диктовку этой бесстыжей особы, но сомневаться в неизбежности этого не приходилось. Нужно действовать быстро и решительно. ...Не выпуская из рук стакана с молоком, мистер Мартин поднялся. – Господа присяжные заседатели, – обратился он к самому себе, – это чу- довище заслуживает смертной казни. Следующий день ничем не отличался от предыдущего. Мистер Мартин только чаще обычного протирал очки да однажды заточил и без того острый ка- рандаш. Но этого не заметила даже мисс Шеппард. Свою жертву он видел толь- ко раз, когда та пронеслась мимо него по коридору, покровительственно бросив: «Хелло!» В пять тридцать он, как обычно, отправился домой, где его ждал традици- онный стакан молока. Мистер Мартин никогда не употреблял более крепких напитков. Покойный Сам Шлоссер (буква S в фирме «FS») несколько лет назад на собрании работников фирмы расхваливал мистера Мартина за умеренный образ жизни. – Наш лучший работник, никогда не пьет и не курит, – отмечал он. – Ре- зультаты говорят сами за себя. Мистер Фитвайлер, сидевший тут же, наклонил голову в знак одобрения. Вспоминая этот радостный день, мистер Мартин направился к ресторану Штрафта на Пятой авеню, неподалеку от Сорок Шестой стрит. Он появился, как всегда, в восемь часов. Ровно без четверти девять он закончил обед чтением фи- нансового раздела газеты «Сан». После обеда мистер Мартин любил прогулять- ся. На этот раз он не спеша двинулся по Пятой авеню. Руки его в перчатках 196 были горячи и влажны, но лоб оставался холодным. Мистер Мартин переложил пачку «Камела» в карман пиджака, подумав при этом: «Не слишком ли много хлопот с ними?» Миссис Барроу курила только «Лакис», поэтому, после приведения приго- вора в исполнение, он хотел сделать несколько затяжек и оставить свой окурок в пепельнице рядом с окурками «Лакиса», испачканными губной помадой. Этим он заметет следы. Но, может, этого не стоит делать. Чего доброго, он еще закашляется, и на это уйдет несколько драгоценных минут. Хотя мистеру Мартину не приходилось видеть дом на Двенадцатой стрит, где жила миссис Барроу, он имел совершенно ясное представление о нем – она всем прожужжала уши своей уютной квартирой на втором этаже четырехэтаж- ного кирпичного дома. Портье там нет. Лавируя между прохожими, мистер Мартин обнаружил, что будет на ме- сте еще до половины десятого. Сначала он собирался от Штрафта пойти в про- тивоположном направлении, а затем повернуть обратно с таким расчетом, что- бы быть у дома миссис Барроу не ранее десяти. В это время почти никто не вы- ходит из дома, а те, кто ушел, еще не возвращаются. Однако это не гармониро- вало с простотой его замысла, и он отказался от этой мысли. Да и кто мог знать, когда кому-нибудь из жильцов вздумается выйти из дома или вернуться. Полно- стью избежать риска все равно невозможно. Если же он наткнется на кого-ни- будь у подъезда, то этот план придется отложить на неопределенное время. То же самое придется сделать, если она будет не одна. В этом случае он объяснит, что случайно проходил здесь и, вспомнив эту очаровательную квартирку, решил зайти в гости. Восемнадцать минут десятого мистер Мартин свернул на Двенадцатую стрит. Его обогнал мужчина, затем встретилась парочка, погруженная в беседу. Когда же он приблизился к дому, вокруг не было ни души. Он взбежал по сту- пенькам и, очутившись на лестничной площадке, резко надавил кнопку звонка, над которым была прибита табличка: «Миссис Юлджин Барроу». Автоматиче- ски открываемая дверь распахнулась. Мистер Мартин быстро вошел внутрь и захлопнул дверь. Плафон, свисающий с потолка па цепочке, казалось, светил слишком ярко. Справа, в глубине коридора, послышался стук каблуков. Мистер Мартин устремился туда. – Боже, вот это сюрприз! – завопила миссис Барроу. Ее смех пулеметной очередью раскатился по квартире. Задев ее плечом, мистер Мартин, как центр-форвард, ворвался в комнату. – Эй, вы, не толкайтесь! – выкрикнула она, закрывая за собой дверь. Они оказались в гостиной, освещенной сотней ламп – так, по крайней мере, показалось мистеру Мартину. – За вами кто-нибудь гонится? Что вы прыгаете, как козел? Мистер Мартин не мог проронить ни слова. Сердце готово было выско- чить у него из груди. – Я... – с трудом выдавил он из себя. Продолжая шумно удивляться, миссис Барроу помогла ему снять пальто. 197 – Нет, нет, сюда. Позвольте мне самому, – запротестовал мистер Мартин и положил пальто на стул у двери. – Шляпу, перчатки – тоже, – скомандовала она. – Вы в гостях у дамы. Мистер Мартин положил шляпу на пальто, но перчаток не снял. – Я проходил мимо и увидел... Вы одна в квартире? Она еще громче рас- хохоталась: – Конечно. Но вы бледны, как простыня, чудак вы этакий. Что с вами слу- чилось? Хотите выпить? Она направилась к двери, в другой конец комнаты. – Виски с содовой подойдет? Да, я совсем забыла: вы же трезвенник! Она явно забавлялась его видом. Мистер Мартин наконец взял себя в руки. – Нет, бокал виски с содовой я все же выпью, – услышал он собственный голос, звучавший как будто издалека. Из кухни доносились взрывы смеха. Мистер Мартин быстро окинул вз- глядом гостиную в поисках подходящего орудия. Он был уверен, что здесь что- нибудь найдется. У камина стояли щипцы и кочерга. Но ни то, ни другое не го- дилось. Мистер Мартин прошелся по комнате и на письменном столе увидел нож для разрезания бумаги с рукояткой, украшенной замысловатым орнамен- том. Достаточно ли он острый? Мистер Мартин потянулся за ножом и опроки- нул модный стаканчик с карандашами, который со звоном упал на пол. – Эй, что вы там бросаете горох о стену! – донеслось из кухни. Мистер Мартин принужденно засмеялся. Он взял нож. Нет, слишком тупой, никуда не годится. Когда миссис Барроу появилась с двумя бокалами, он уже окончательно осознал всю нелепость своего плана. Сигареты в кармане, виски, приготовлен- ное для него – это было слишком, неправдоподобно. Более того, это было про- сто невозможно. И вдруг где-то в глубине сознания зашевелился росток слабой, еще не оформившейся мысли. – Да снимите же, ради бога, перчатки, – взмолилась миссис Барроу. – Я никогда не снимаю перчаток в помещении, – возразил он. Несколько секунд назад пришедшая ему в голову мысль росла, наполняя все его существо. Миссис Барроу поставила бокалы на низенький кофейный, столик у тах- ты. – Идите сюда, странное создание, – приказала она, усаживаясь. Мистер Мартин присел к ней. Достать сигарету из пачки было нелегко, но он справился. Смеясь, миссис Барроу зажгла спичку. – Ну, знаете, это просто великолепно! – воскликнула она, подавая ему бо- кал. – Вы – с виски и сигаретой! Мистер Мартин пустил облако дыма, не слишком неуклюже, и отпил из бокала. – Что уж там притворяться, я всегда пью и курю, – произнес он, лихо чок- нувшись с хозяйкой. 198 – Выпьем за старого болтуна Фитвайлера, – прибавил он и сделал еще глоток. Напиток был отвратительный, но он даже не поморщился. – Послушайте, мистер Мартин, – прервала его миссис Барроу, – вы оскорбляете нашего босса. Ее тон и манеры мгновенно изменились. Она сразу же превратилась в осо- бого консультанта президента «FS». – Я готовлю бомбу, от которой старый козел взлетит ко всем чертям! – хвастался мистер Мартин. Он выпил совсем немного, да и напиток оказался некрепким. Дело было совсем не в этом. – Вы что, пользуетесь наркотиками? – холодно спросила миссис Барроу. – Да, я выкурил сигарету с героином, – ответил мистер Мартин. – В тот день, когда я отправлю старого болвана ко всем чертям, я так накурюсь, что в глазах потемнеет. – Мистер Мартин! – закричала хозяйка, вскакивая с тахты. – С меня до- статочно! Немедленно убирайтесь вон! Мистер Мартин неторопливо отхлебнул из бокала. Он ткнул окурок сига- реты в пепельницу и положил на столик пачку «Камела». Только тогда он под- нялся на ноги. Миссис Барроу гневно взирала на него. Подойдя к двери, мистер Мартин спокойно надел пальто и шляпу. – Никому ни слова, – прошептал он, приложив палец к губам. – Ах, вот как! – вот все, что смогла вымолвить миссис Барроу. Мистер Мартин взялся за ручку двери. – Я сижу в гнезде дрозда, – озорно проговорил он и, высунув язык, исчез. Никто не видел, как он выходил из подъезда. Мистер Мартин вернулся домой задолго до одиннадцати. Никто не видел, как он открывал дверь своей квартиры. Предварительно почистив зубы, он вы- пил два стакана молока. Настроение у него было приподнятое. Но не оттого, что он немного выпил, он был совершенно трезв – от долгой прогулки виски вывет- рилось у него из головы. Мистер Мартин лег в постель и перед сном немного почитал журнал. В двенадцать он уже крепко спал. На следующее утро мистер Мартин пришел на службу, как обычно, в по- ловине девятого. Без четверти девять миссис Барроу, которая никогда не явля- лась раньше десяти, вихрем ворвалась в его отдел. – Я иду прямо к мистеру Фитвайлеру! – закричала она. – И если он по- шлет за полицией, то будет прав! Мистер Мартин поднял на нее изумленные глаза. – Простите, вы о чем? Миссис Барроу фыркнула и вылетела в коридор. Мисс Шеппард и Джо Харти удивленно переглянулись. – Что это сегодня со старой ведьмой? – спросила мисс Шеппард. 199 – Понятия не имею, – ответил мистер Мартин, снова склонившись над бу- магами. Сотрудники посмотрели сначала на него, потом друг на друга. Мисс Шеп- пард встала и вышла в коридор. У закрытой двери кабинета мистера Фитвайле- ра она замедлила шаги. Из-за двери доносились вопли миссис Барроу, но смеха слышно не было. Мисс Шеппард не могла разобрать слои и вернулась в отдел. Спустя три четверти часа миссис Барроу покинула кабинет президента фирмы и удалилась к себе в комнату, громко хлопнув дверью. Только через полчаса мистер Фитвайлер вызвал мистера Мартина. Заведующий отделом делопроизводства, как всегда, в отглаженном костю- ме, выжидательно склонился перед огромным столом президента фирмы. Ми- стер Фитвайлер был бледен и заметно нервничал. Он снял очки и, не переста- вая, вертел их в руках. В горле у него заклокотало. – Мартин, – начал он, вы служите у нас уже более двадцати лет… – Двадцать два года, сэр, – осторожно поправил его заведующий отделом. – И за все это время, – продолжал президент фирмы, – ваша работа и ваше... поведение были всегда, образцовыми. – Надеюсь, сэр, – ответил мистер Мартин. – Вы ведь не пьете и не курите, правда? – Совершенно верно, сэр. – Можете ли вы рассказать мне, – мистер Фитвайлер протер очки, – что вы делали вчера вечером после работы? Мистер Мартин позволил себе несколько секунд помолчать с удивленным видом. – Конечно, сэр, – ответил он. — Я пошел домой, потом — к Штрафту обе- дать. Оттуда – опять домой. Я лег спать рано, сэр, и перед сном немного почи- тал журнал. В одиннадцать я уже спал. – Да... – многозначительно протянул мистер Фитвайлер. Он немного помолчал, подыскивая слова, которые собирался сказать заве- дующему делопроизводством. – Миссис Барроу, – наконец произнес он с трудом, – много работала, Мар- тин, даже слишком много. Должен с прискорбием сообщить, что нервы ее не выдержали. Нервное расстройство приняло у нее форму мании преследования, усугубленной навязчивыми галлюцинациями. – Крайне сожалею об этом, сэр, – с состраданием произнес мистер Мар- тин. – Миссис Барроу, – продолжал президент фирмы, – вообразила себе, что вчера вечером вы были у нее в гостях и вели себя... неподобающим образом. Он поднял руку, предупреждая возглас протеста со стороны мистера Мар- тина. – Люди, страдающие подобными психическими заболеваниями, обычно избирают самое невинное и неподходящее лицо в качестве своего преследовате- ля. Но неспециалисту в этом очень трудно разобраться, Мартин, очень трудно. Я только что звонил своему психиатру, доктору Фитчу. Он, конечно, не выска- 200 зался категорически, но привел достаточно общих соображений, подтверждаю- щих мое подозрение. Когда миссис Барроу сегодня утром закончила свой... рассказ, я предложил ей самой поговорить с доктором Фитчем, так как сразу за- подозрил, что здесь что-то неладно. Но она, как это ни странно, пришла в ярость и потребовала... то есть попросила, чтобы я дал вам хороший нагоняй. Вы, вероятно, не знаете. Мартин, что миссис Барроу собиралась реорганизовать ваш отдел, то есть... представить план реорганизации на мое утверждение... на мое утверждение, конечно. Поэтому ее голова было в первую очередь занята вами. Но все-таки в этом вопросе следует полагаться на мнение доктора Фитча. Короче говоря, Мартин, я опасаюсь, что наша фирма больше не сможет пользо- ваться услугами миссис Барроу. – Я беспредельно опечален этим, сэр, – сочувственно произнес мистер Мартин. В этот миг дверь кабинета стремительно распахнулась, словно в коридоре взорвалась бомба, и миссис Барроу пулей влетела в комнату. – А! Эта грязная крыса все отрицает! – завизжала она. – Но это ему так не пройдет! Мистер Мартин встал и незаметно подвинулся к креслу мистера Фит- вайлера. – Вы пили и курили у меня! Вы это прекрасно знаете! Обозвали мистера Фитвайлера старым болтуном и клялись, что выбросите его ко всем чертям, когда одуреете от своего героина! – Она умолкла, чтобы перевести дыхание, и вдруг в ее выпученных глазах вспыхнул новый огонек. – Не будь вы таким жал- ким ничтожеством, – крикнула она, – я решила бы, что вы все это придумали за- ранее! Поэтому вы даже высунули язык, сказав, что сидите в гнезде дрозда, так как знали, что мне никто не поверит, если я начну рассказывать. О боже, да ведь он в самом деле все это подстроил! Истерически завопив, она снова пришла в бешенство и вдруг набросилась на мистера Фитвайлера: – А вы, старый дурак, разве не видите, как ловко он провел нас? Не види- те, какую игру он затеял? Но мистер Фитвайлер уже давно незаметно нажимал все кнопки на столе, и вскоре в комнату начали вбегать служащие фирмы «FS». – Стоктон, вы с Фишбейном отвезете миссис Барроу домой, – приказал мистер Фитвайлер. – Миссис Пауэлл, вы поедете вместе с ними. Стоктон, который ранее играл в университетской сборной команде, пре- градил путь миссис Барроу, как только она бросилась на мистера Мартина. Но ему потребовалась помощь Фишбейна, чтобы вытолкнуть ее в коридор, пере- полненный стенографистками и рассыльными. Миссис Барроу продолжала из- рыгать проклятия в адрес мистера Мартина. Постепенно все стихло. – Я крайне сожалею о случившемся, – произнес президент фирмы, – и прошу вас, Мартин, забыть об этом неприятном инциденте. – Слушаюсь, сэр, – ответил мистер Мартин, пятясь к двери в ожидании начальственного «У меня — всё». 201 Он вышел, плотно прикрыл за собой дверь и быстрыми легкими шагами направился по коридору. Войдя в свой отдел, он перешел на обычную походку и, остановившись у картотеки, спокойно выдвинул ящик под индексом «W-20». Перевод А. Берга, В. Обухова Публикуется по: Тэрбер Д. Месть делопроизводителя // Дон. 1967. №1
B_N_E_8: То, что происходит за вашей спиной, это не то, что нам, н 29 апреля 2021 г. Рис Блейкли | The Times Секрет продуктивной работы в офисе может быть в том, чтобы сидеть спиной к стене "Как установили исследователи, если в офисе с открытой планировкой вы сидите спиной к стене, а ваши коллеги перед вами, это ассоциируются с чувством большей продуктивности. Также испытывать большую продуктивность, быть более сконцентрированными и чувствовать сплоченность своей команды работникам помогает офис меньшей площади с меньшим количеством сотрудников в зоне прямой видимости", - передает The Times. "В последние десятилетия офисы открытой планировки стали нормой в ряде отраслей (...). Под эгидой укрепления сотрудничества технологические гиганты Кремниевой долины отказались от многоэтажных зданий. Штаб-квартира Facebook в Менло-Парке в Калифорнии имеет "горизонтальную офисную структуру", в которой на одном этаже работают почти 3 тыс. сотрудников", - говорится в статье. "До сих пор, однако, было относительно мало изучено, как степень удовлетворенности сотрудников зависит от того, в какой части помещения они сидят. Весной 2018 года доктор Керстин Сейлер и ее коллеги из Школы архитектуры Бартлетта при Университетском колледже Лондона изучили четыре этажа лондонской штаб-квартиры крупной международной технологической компании. Они отмечали, где сидят работники, и опрашивали их о сотрудничестве с коллегами, их производительности и их способности концентрироваться. Результаты, опубликованные в журнале PLOS One, показывают, что многим работникам не нравятся большие офисы открытой планировки", - сообщает газета. "Отмечались признаки того, что сидение среди моря коллег снижает сплоченность команды и обмен информацией отчасти из-за того, что люди не хотят говорить. "Трудно разговаривать с коллегами в опен-спейсе, не беспокоя всех", - пояснил один из сотрудников. Другие рассказали, что вынуждены целый день сидеть в наушниках, чтобы отключиться от шума. "Пожалуйста, пусть у нас будут офисы со стенами и дверьми", - попросил один из них. "Было обнаружено, что имеют значение две переменные. Сотрудники с большим количеством столов в своем поле зрения с меньшей вероятностью положительно оценивали свой офис. Среднестатистический сотрудник мог видеть около 70 других человек; некоторые могли видеть более 200. Те, у кого в зоне прямой видимости было больше сотрудников, как правило, были менее довольны рабочей средой независимо от того, насколько высокие должности они занимали", - указывает издание. "Тем не менее, сотрудники относились к своему офису гораздо позитивнее, если больше людей сидело перед ними, чем позади них. "Я думаю, это имеет смысл, - отмечает Сейлер. - Знаете, когда вы заходите в ресторан, то всегда выбираете место, где у вас защищена спина. Есть что-то в том, чтобы знать, что, когда люди начинают болтать или смеяться, вы можете поднять глаза и увидеть, кто это. То, что происходит за вашей спиной, это не то, что нам, людям, нравится". "Впервые за офисы с открытой планировкой выступил Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер, который первым начал исследования хронометража трудовых движений в 1890-х годах. Он считал, что работники наиболее продуктивны, когда сидят рядами за столами, поставленными в линии. Однако высказывалось предположение, что на самом деле работники наиболее продуктивны, когда за ими наблюдают во время изучения хронометража", - говорится в публикации. (...) Источник: The Times
B_N_E_8: Вера Игнаткина, главный редактор портала «Гарант.ру» Все организации можно разделить на три категории. 1 Правила дресс-кода не установлены. Любая попытка уволить сотрудника будет незаконной, потому что в ст. 77 ТК РФ нет оснований для увольнения по причине несоответствия стиля работника каким-либо стандартам. 2 Персонал должен носить спецодежду, спецобувь или соблюдать дресс-код в соответствии с нормативно-правовыми актами (врачи, сотрудники ОВД, железнодорожники, юристы и проч.). Для сотрудников с вредными и опасными условиями труда (с особым температурным режимом, загрязнениями) работодатель за свой счет приобретает спецодежду, спецобувь, средства индивидуальной защиты, спецсредства (ч. 6 абз. 2 ст. 212 ТК РФ). Нормы бесплатной выдачи спецодежды установлены постановлениями и приказами Минтруда РФ (сегодня — Министерство труда и социальной защиты РФ) и Министерства здравоохранения и социального развития РФ (сегодня — Министерство здравоохранения РФ). Таких документов более 50, например: для работников торговли, здравоохранения, оборонной промышленности и проч. — Постановление Минтруда РФ от 29 декабря 1997 г. № 68, для сотрудников банков — Постановление Минтруда РФ от 30 августа 2000 г. № 63, для сотрудников вузов, организаций культуры и проч. — Постановление Минтруда РФ от 25 декабря 1997 г. № 66 и т. п. Все же довольно сложно представить врача, который проводит операцию не в медицинском халате, а костюме или шортах, поэтому случаев с громкими увольнениями работников, которые обязаны носить спецодежду, но не делают этого, немного. Истории, получившие серьезную огласку в СМИ, — вообще редкость. Можно вспомнить недавнюю историю адвоката из Мордовии, который пришел на судебное заседание в солнцезащитных очках, футболке, джинсовой куртке и бандане. За нарушение дресс-кода (п. 2 ст. 8 Кодекса профессиональной этики адвоката, принятого первым Всероссийским съездом адвокатов 31 января 2003 года) адвоката лишили статуса. «Если Стив Джобс позволял себе выступать перед собранием акционеров в толстовке и джинсах, почему я как адвокат не имею права находиться в том виде, в котором считаю нужным?» — возмутился экс-адвокат. Но это ему не помогло. 3 Сотрудники должны соблюдать дресс-код или носить спецодежду, спецобувь согласно принятым в компании локально-нормативным актам (далее — ЛНА). Самая незащищенная категория работников. При приеме на работу (до подписания трудового договора, ч. 3 ст. 68 ТК РФ) сотрудник под роспись знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, в которых закреплены требования к дресс-коду. По опыту знаю, что большинство подписывают ЛНА, не вчитываясь в текст, особенно когда компания крупная и принято много локальных актов. А зря. Когда волнение первых рабочих дней уляжется, может выясниться, что большинство правил работник не запомнил или не понял. Подписывая ЛНА, работник дает работодателю оружие замедленного действия. В ТК РФ есть «универсальное основание» для увольнения — неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Это значит, что при систематическом нарушении правил внутреннего трудового распорядка и правильном оформлении этих проступков (назначении дисциплинарных взысканий) сотрудника могут уволить. Кстати, под нарушением понимается не только невыполнение каких-либо должностных обязанностей, но и нарушение дисциплины (опоздание на работу, использование личных флешек или интернета в нерабочих целях и проч.). Есть и судебная практика: Апелляционное определение СК по гражданским делам Краснодарского краевого суда от 16 мая 2017 г. по делу № 33−13 468/2017. Кассир по продаже билетов в кинотеатре пришла на работу в лосинах зеленого цвета и желтой майке, в то время как в правилах было установлено: «Для поддержания имиджа предприятия и корпоративной культуры Правила вводят для сотрудников дресс-код: контролеры билетов, которые непосредственно взаимодействуют с посетителями кинотеатра, на рабочем месте должны находиться в одежде делового стиля: черный низ (брюки, юбка) и белый верх, использовать бейджик». Как не пыталась «пострадавшая» оспорить свое увольнение в суде, ей это не удалось. Решение Петропавловск-Камчатского городского суда Камчатского края по делу № 2−2366/2015. Уволенной за нарушение дресс-кода женщине удалось отстоять свою позицию, но только благодаря тому, что при приеме на работу ее не ознакомили с правилами внутреннего трудового распорядка, а при назначении дисциплинарных взысканий работодатель не соблюдал порядок их наложения (ст. 193 ТК РФ). Про требования к дресс-коду лучше узнавать на собеседовании, чтобы в дальнейшем избежать неприятных сюрпризов. Чего хотят работодатели В офисе. Вот выдержка из требований к сотрудникам одного банка: «Классической обувью для женщины считается черная лодочка, каблуки могут быть любой высоты, но не „шпильки“. Хотя фасон туфлей также диктуется модой, обувь в любом случае должна быть кожаной. Чулки (колготки) могут быть как телесного, так и черного цветов. В любом случае нельзя носить колготки в сеточку, какого бы цвета они ни были. Что касается женских причесок, то длина распущенных волос не должна быть ниже плеч. Если волосы длинные, их следует заплести в косу, собрать в пучок, заколоть. Макияж также не должен быть вызывающим. Содержать руки в идеальном порядке обязательно, от покрытия ногтей лаком можно отказаться. Если вы все-таки решили ногти накрасить, следует выбирать естественные тона, не привлекающие к себе внимание...». В некоторых организациях идут еще дальше — предъявляют требования к цвету волос, росту, весу, комплекции, наличию/отсутствию усов, бороды, пирсинга и татуировок и проч. С одной стороны, ограничения могут быть вызваны спецификой работы, с другой — запрещена дискриминация по любым качествам или критериям, за исключением деловых (ч. 2 ст. 19 Конституции РФ, ст. 3 ТК РФ). Устанавливая жесткие требования к дресс-коду (рубашка — желтая, брюки — синие, галстук — красный, а жилет — серо-буро-малиновый) работодатели порой принуждают работников приобрести подобную униформу у них. Знаю случаи, когда медицинским работникам, которым спецодежда должна выдаваться бесплатно, приходилось покупать ее за свой счет. ТК РФ и другие нормативно-правовые акты не устанавливают для работника такой обязанности: заработная плата — это вознаграждение за труд (в соответствии со ст. 129 ТК РФ), а не компенсация затрат работодателя. Вне офиса. Может ли работодатель требовать от работника соответствовать имиджу компании вне работы так же, как в офисе? С точки зрения законодательства — нет: правила внутреннего трудового распорядка распространяются только на рабочее время. Но все мы слышали о громких увольнениях, когда сотрудник известной компании, выпив лишнего, танцевал в трениках ламбаду на барной стойке? «Он же позорит компанию! Как не стыдно!» — кричат в соцсетях и СМИ… И руководителям «нерадивых» сотрудников приходится придумывать способы их увольнения, чтобы и общественность удовлетворить, и закон соблюсти. А некоторые работодатели «обязывают» сотрудников носить одежду (кепки, футболки, толстовки и проч.) с корпоративной символикой и вне рабочего дня. Это так же незаконно! Исключение, если работодатель заключит с сотрудником гражданско-правовой договор на промоушен или рекламу продукции (в том числе в нерабочее время). https://prosto.rabota.ru/post/dress-code-na-rabote/
полная версия страницы