Форум » МЕТОДОЛОГИЯ-METHODOLOGY » Процедурное предметное знание и его связь с декларативным вообще и в петрофизике в частности... » Ответить

Процедурное предметное знание и его связь с декларативным вообще и в петрофизике в частности...

БорисЕ: Здесь будут коллекционироваться ссылки и соображения по теме процедурного предметного знания В частности, по поводу методов настройки взаимосвязей и их совместного использования...

Ответов - 21

БорисЕ: Cхема с яркой эвристической нагрузкой - заставляет задуматься над тем все ли верно сделал (по крайней мере меня) Как-то модифицировал ее, но натужно это получалось... ;-(

bne: Купил я вот такую книгу в Олимпийском Пишет ученик Акоффа и надо сказать с юмором и умом Вроде нитчего из ряда вон< но впечатляет! Джамшид Гараедаги Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами: платформа для моделирования архитектуры бизнеса Д. Гараедаги Пер. с англ. Е. И. Недбальская - Минск: Гревцов Паблишер 2007г., Мягкая обложка, 480 стр. ISBN: 978-985-6569-15-2 Тираж: 3018 экз. Перед Вами книга о способностях видеть, действовать и жить по-новому, о четком и ясном мышлении среди хаоса. В своей уникальной работе, опирающейся на сильную теоретическую основу, Джамшид Гараедаги пишет о применимом на практике искусстве упрощать сложное, управлять взаимосвязями и делать выбор, используя итеративное моделирование. Автор раскрывает вопрос философии, теории, методологии и практического применения систем, переплетая последние разработки в нелинейной термодинамики, теорию хаоса, квантовую механику, менеджмент, психологию и социологию. Книга проиллюстрирована конкретными реализованными проектами и демонстрируют решения глобальных задач бизнес-моделирования, социальных и культурных вопросов. Это концептуальная книга, требующая вдумчивого чтения. Она будет полезна практикующим специалистам в различных сферах. Если Вы готовы выйти за рамки линейного мышления, классической науки и традиционного подхода к организационным вопросам, эта книга – для Вас. Цена: 597 руб. В наличии Вес: 730 г. Обсуждение есть на небезынтересном форуме http://www.forum.mbq.ru/viewtopic.php?t=115

Vot: http://www.circle.ru/ - Методология в России. Там архив журнала "вопросы методологии" и библиотека, сключающая статьи и книги Богданова, Лакатоса (И. Лакатос Доказательства и опровержения. Как доказываются теоремы. ), ГП Щедровицкого и пр.


bne: людей выпускавших КЕНТАВР (с материалами по СМД методологии Щедровицкого), кстати, еще при живом ГП А вот ШКП и прочее это уже дела сына и последователей

Vot: http://or-rsv.narod.ru/SADT/SADT.htm - Это целый талмуд...

bne: модное направление и движется очень агрессивно Работа со всем жизненным циклом получения, корректировки, хранения, выборки

BorisE: Государства благих намерений Лекция Теодора Шанина, Ревекки Фрумкиной и Александра НикулинаМы публикуем полную стенограмму лекции основателя и ректора Московской Высшей школы социальных и экономических наук (МВШСЭН, «Шанинки»), профессора Манчестерского университета Теодора Шанина (содокладчики: доктор филологических наук, профессор, главный научный сотрудник Института языкознания Ревекка Фрумкина, директор Междисциплинарного академического центра социальных наук МВШСЭН Александр Никулин), прочитанной 12 октября 2006 года в клубе – литературном кафе Bilingua в рамках проекта «Публичные лекции Полит.ру». http://www.polit.ru/lectures/2006/10/23/shanin2.html Надо сказать, что последняя глава этой книги посвящена метису – местному знанию. Скотт пишет о том, что если обращаться к древним грекам, существует три вида знания: эпистемо- (философическое знание), техно- (технократическое знание) и метис (знание хитроумного Одиссея) – вот это простонародное знание или знание уникального специалиста, когда ты знаешь определенный кусочек леса, почвы именно этого квартала, этого города. И когда сверху приходят бюрократы и по большим площадям шарашат своими прямолинейными проектами, они уничтожают местную природу, местное знание. И в результате их проекты, неукорененные в природной, культурной почве, просто пропадают в песок, рассыпаются и погибают. Но мне опять представляется, Скотт сделал односторонне упрощающую картину того, что происходит. С одной стороны, он говорит: «Да, вот приходят эти государственные проекты, которые из лучших побуждений, безусловно, делают, но они не учитывают всю сложность реальности и, в конечном счете, только приводят к наводнениям, катастрофам, засухам, голоду и т.д. Но реальность может быть сложнее. Когда мы были в Питере, я приводил ему пример Петербурга. Вот вам история государственного замысла и метиса. Когда Петр попытался в 1703 г. основать свой город, он пришел еще в Финский залив, чахлые березы. Подходит к нему местный чухонец, финн, и говорит: «Царь, не надо здесь никаких городов и, тем более, столиц возводить. Вот посмотри, вот до такого уровня вода поднимается, если посмотреть на этой березе. Это очень гиблое место, и я тебе, как местный, говорю, что тут ничего строить не надо». Петр взял топор, срубил березу, выгнал финна и сказал: «Я сказал, что мы тут люминий будем грузить, значит, все, будет здесь столица». И сделал здесь столицу, и жертвы были неимоверными, и город подтапливает, и все говорят, что это болото. Но как к нему относиться? Я уточню еще один из проектов Петра – «Кунсткамера». «Кунсткамера» учреждается приказом Петра для содержания в ней монстров, уродов и ученых. Вот некоторый такой государственный курьез. Что сейчас из себя представляет Питер и его «Кунсткамера»? Вообще, это был великий адекватный ответ снизу, более или менее город обжили. «Кунсткамера» сейчас – это один из антропологических, этнографических центров России, где собраны образцы, кусочки этого метиса со всех стран мира. Ну что, Питер был абсолютно провальной идеей? Здесь произошел некий симбиоз. Да, действительно жестокой волей государства рационально спланированный город с одной стороны, народного ответа – с другой, и вот произошла эта диковинная комбинация. Второй пример – коллективизация. Мне представляется, это один из самых страшных преступных проектов ХХ в. в истории России и ряда других социалистических и коммунистических стран. Я специально занимаюсь историей коллективизации, я не могу понять, почему она удалась. И скотт не может понять. Мы с ним обсуждали это: как она могла удаться. Это было чудовищно неэффективно, жестоко. Но, тем не менее, она удалась, сработала, были выполнены некоторые цели: у крестьян взяли хлеб, на этот хлеб купили трактора, построили бомбардировщики, танки, выиграли войну с фашисткой Европой. И мне непонятно другое. Теперь прошло три поколения. Мне непонятно, почему так упорно не сдаются колхозы. Неудивительно, что колхозы работают плохо. Удивительно, как он, вообще, может работать. И опять этот колхоз, этот чудовищный симбиоз государства и населения, срабатывается, превращаются в некоторую иную, третью реальность.

BorisE: Своеобразные параллели выплывают (может перебрал вчера с днем рождения, поэтому) - с тем, что в Академгородке асфальтировали только уже натоптанные дорожки, - c непараметрической регрессией, - с ролью уравнений-связок в петрофизике, - с тем как играть с вариограммами в разрезе с фациальной изменчивостью - с давней неопубликованной статьей на тему ПОЧЕМУ ТАК ПЛОХО С БОЛЬШИМИ СИСТЕМАМИ? - c идеей локальных целей в иерархическом управлении, - с пресловутым БОЙЦОВСКИМ КЛУБОМ Чака Паланика, - само собой - с идеей СОБОРНОСТИ и с ПОЛИЦЕЙСКИМ ГОСУДАРСТВОМ, - c cенсорным голодом и исследовательским инстинктом (Ройтенберг, кажется, давно эмигрировавший и имеющий страничку в сети), - с нашим (совместным с Юрой) докладом в МВТУ. - как пересаживать деревья с учетом сопадения ориентации по магнитному полю и не тут ли корень проблем с адаптацией при и после командировок, - КМ в понимании Schlumberger, как централизованно спроектированный скворечник, - Масяня как образец metis Мораль (в первом слое) ясна - пить надо меньше и закусывать серьезнее ;-) И, наверное, это metis ;-) Кстати, оппозицией будет не только глупость бюрократа или глупость вообще, а IMHO любое бесконтекстное деяние

BorisE: как работает cтоль приветствуемый мной Hype cycle (Garthner Group) Все начинается с попытки самообольщения идеей Потом накапливаются контрпримеры Потом идет отстаивание смысла (жалко же терять мечту) На границах идет огранивание (с колючей проволокой) По сути идет что-то вроде плавного изменения базового смысла (о чем и писал Норберт Винер - появляется субъективный смысл и его антоним) И (как в линейном или нелинейном проектировании) выделяются близкие и далекие по смыслу В итоге обычно остается заведомо уже известное Что-то вроде АДАПТАЦИИ С УЧЕТОМ ЛОКАЛЬНО УТОЧНЯЕМЫХ КОМПОНЕНТ КРИТЕРИЕВ ? А про это уже давно тот же Месарович писал И, тем не менее, даже когда мало что остается это обновляет рейтинг ассоциативного узла И длительное время подобные соображения продолжают всплывать

BorisE: Про амбивалентные образы и их восприятие Кстати, нарыл интересные ссылки к докладу на 7 ноября http://petrophysics.borda.ru/?1-5-0-00000021-000

BorisE: Откатал совместный доклад в Бауманском Наверное смысл того что рассказывал именно я лучше всего представим названием типа "Взгляд на социальные и экономические системы как мультиагентные и некоторые корреляции их свойств" Аудитория уж больно тихая попалась - улыбаются (правда у виска пальцем не вертят), а вопросы только в индивидуальном порядке после лекции Времени и сил на подготовку ушло основательно, но почти ничего по новому для себя не уложил (разве по форме, в паре коллажиков забавно вышло) Платон с Вико и Мандельштамом это и впрямь забавно как Гитлер со Сталиным и труженником набравшим полные руки пакетов в магазинах (сразу видно, что знает основной закон социализма) ;-) Да и работать еще над этим и работать Можно и свою часть вычленить, но рано выкладывать, да и мало кому это интересно Следующим у них выступает младший (внук) Анохин (нейрофизиолог)

BorisE: Презентацию выложил содокладчик (около 6 мб) К сожалению, там ни ссылок на заимствования (в частности у Илларионова и Баскаковой) нет http://www.techno.edu.ru:8001/images/pub_en_jour/2006/12/26/0000030981/Kaganovx26Enikeev06_11_07a.ppt. Я бы в таком виде не выкладывал ;-( Попробую с Юрой поговорить на сей счет

BorisE: Интересный текст, цитирую по http://russian.joelonsoftware.com/Articles/HighNotes.html Истинная проблема работы посредственных программистов вместо парочки профессионалов в том, что сколько бы они ни работали над задачей, они никогда не создадут такого продукта, какой могут создать профессионалы. Пять Сальери не напишут «Реквием» Моцарта. Никак. Даже если они будут работать над ним сто лет. Пять Василиев Пупкиных, создателей всяческих несмешных мультяшных сериалов, в которых 20% шуток — про сисадминов, а остальные якобы смешны лишь за счет ужасного новорусского сленга... Так вот, пять Василиев Пупкиных могут потратить весь остаток своих жизней, но даже близко не создать что-то столь же хитовое, как Масяня. Команда разработчиков плеера Creative Zen может потратить годы, улучшая свое жалкое подобие iPod, и все же никогда не выпустить что-то столь прекрасное и элегантное, как Apple iPod. И они не сомкнут свои челюсти на рыночном пироге Apple по той лишь причине, что феерический дизайнерский талант у них в команде отсутствует. Просто нет его там, и все. Посредственность никогда не достигает тех высот, на которых спокойно парит профессионал. Количество оперных див, способных взять высокую ноту f6 в моцартовской «Королеве Ночи», так исчезающе мало... Но «Королеву Ночи» просто невозможно исполнить, не пропевая эту знаменитую f6. ---- В 2003 году Nullsoft выпустили новую версию плеера Winamp, сопроводив выпуск вот такими комментариями на веб-сайте: Клевый новый дизайн! Навороченные фичи! Большинство функций таки работает! Я о последнем... «Большинство функций таки работает!» — это забавно. И все счастливы, довольны плеером, используют его, говорят всем своим знакомым и друзьям. И они полагают, что Winamp — это хороший продукт, потому что они таки взяли и написали на своем сайте: «Большинство функций таки работает». Круто, да? Если бы вы подключили еще людей в команду разработчиков Windows Media Player, смогли бы они достичь тех высот? Никогда в жизни.. Потому что чем больше людей работает в команде, тем больше шансов, что в ней найдутся натуральные снобы, полагающие, что это непрофессионально и по-детски — писать в веб «Большинство функций таки работает». Не говоря уже об этом комментарии: «Winamp 3: Почти такое же новшество, как и Winamp 2!». Вот такие вещи и заставили нас влюбиться в Winamp. А с тех пор, как корпоративные слизняки из AOL Time Warner прибрали эту штуку к рукам, весь юмор с сайта исчез. Вы теперь просто-таки явно можете представить их себе, этих сальери, убийственно подавляющих малейшие признаки творческого подхода, который может отпугнуть какую-нибудь немолодую даму из Минессоты. Ценой уничтожения всего того, что заставило людей реально полюбить этот продукт. -- Рынок ПО сегодня представляет собой игру, в которой «победитель забирает все». Кроме Apple, никто не зарабатывает на MP3-плеерах. Никто не зарабатывает на электронных таблицах и текстовых процессорах, кроме Microsoft. Да, я знаю, что они предприняли определенные шаги, чтобы избавиться от конкурентов, но это ничего не меняет: рынок ПО — система, где победитель забирает все. Вы не можете себе позволить быть продуктом «номер два» или поставлять «достаточно хорошего уровня» программу. Программа должна быть заметно хороша, где «заметно» означает, что покупатели именно видят ее качество. Выхлоп, который вы получите с команды действительно — действительно — талантливых программистов, — это единственный шанс стать заметным.

BorisE: Фрагменты http://www.dtf.ru/articles/print.php?id=42536 The Daily Telefrag - Статьи [<http://www.dtf.ru/articles/>] Кривыми добрыми руками Еще одна хлесткая авторская колонка от генерального продюсера Snowball Studios Сергея Климова. Автор рассуждает о том, почему в России разработчики продолжают создавать некачественную продукцию, а издатели - выпускать ее, и к чему может привести отсутствие системы производства в индустрии и цивилизованного диалога между паблишерами и девелоперами. Генеральный продюсер московской студии Snowball Studios, российского издателя как крупных международных компаний - Disney, THQ, Novalogic - так и независимых европейских команд - Battlefront, Gammafon, Pom Pom. На фоне того б***ства, которое происходит в России почти во всех отраслях, от науки до телевидения, у игровой индустрии еще есть шанс. И это, пожалуй, одно из наиболее ценных, и в то же время самых непубличных преимуществ российской игровой тусовки. Отрасль молодая, проекты все долгие и сложные, взять бюджет на сто и пятьдесят разворовать - пока исключение, не норма. Хотя и здесь мы делаем успехи. Недавно один милый, интеллигентный человек из российского издательства объяснял мне, что на локальном производстве для западных компаний деньги хорошо бы зарабатывать не в момент выпуска или получения авторских, а в момент составления сметы - напишем миллион, потратим половину. Это как если бы строительная компания записала себе в устав, "мы зарабатываем на разнице реальной и номинальной стоимости; а еще мы, конечно, строим". Как ни крути, а это уже не строительная компания... На фоне посредственного качества большинства российских игровых проектов особенное уважение вызывают подвиги индивидуальных студий. И это, пожалуй, то, что нас в конечном итоге способно спасти. Учитывая отсутствие инфрастуктуры в государстве и отсутствие системы производства в индустрии, каждый проект, выпущенный без сделки с совестью, зажигает новую путеводную звезду, на которую тянутся молодые таланты. На упреки в средненьком, в общем-то, качестве российские разработчики часто реагируют жалобами на бюджет и перечислением святых российского игропрома: вот вам Кузьмин, вот вам Морозов, вот вам Медокс, вот вам Гусаров, свят-свят-свят! Простите, но 10 талантливых хирургов не делают больницу, больницу делает система медсестер, лабораторий, настроенных процессов. Вы можете хоть по 50 операций в день проводить, однако если половина прооперированных потом загибается от воспаления легких, то у вас основной бизнес не лечение, а захоронение... Во-вторых, лучшие российские проекты сделаны были вовсе не бюджетом, а талантом. На фоне каждодневной невежественности российских игровых компаний аристократией смотрятся другие индустрии, в которых требование уметь как минимум писать, а лучше конечно и говорить на английском, появляться на работе вовремя и оперативно отвечать на рабочую почту являются не достижениями, а базовыми входными требованиями. И уже не понять, что первично - масса посредственности в наших студиях, которая втроем выполняет работу одного профессионала, или наши изначально низкие ожидания, под которые мы эту посредственность сами и нанимали. Образованность к сожалению не излечивает невежественности: не так давно мы собеседовали кандидата из крупнейшей российской студии, которая прекрасно ориентировалась в субординации, мотивации и компенсации, но не могла вспомнить, как на последнем проекте звали продюсера со стороны издателя. Лесом, лесом! В другой раз это был уже не кандидат, а целая студия, которая вместо сметы прислала общую оценку трудозатрат на проект в головах, умноженных на число рабочих месяцев. Скажите, что будут делать 20 человек в первый же месяц работы - писать в сорок рук дизайн-документ? Заряжать технологический прорыв? Умеете генерировать идеи - хорошо, пора бы уже и производству научиться. Во всем мире тупые, но упертые середнячки побеждают гениев в подштанниках. Никто не хочет покупать проекты у середнячков, но гении не оставляют выбора... На фоне того запустения, в которое пришли мечты о российском игропроме конца 90-х, хочется расцеловать тех немногих руководителей, которые продолжают хоть что-то делать для своих команд и рассматривают сотрудников как "людей", а не "специалистов". Десять лет назад пять человек сидели в переговорной одной из московских компаний и говорили, "а вот было бы здорово построить такой большой игровой инкубатор, чтобы молодые команды могли сосредоточиться на творчестве, а не на бухгалтерии". С тех пор оборот игровой индустрии в России перевалил за триста миллионов долларов в год, а воз и ныне там. Рутина, процесс борьбы за производство (у кого-то - и просто успешная работа) победили идею, никому теперь эти планы не нужны. Мы же взрослые, мы теперь понимаем, почему мечтать вредно. У вас на работе появился стол для игры в настольный теннис? Осталось определиться с тем, насколько это у вас "стадия" или "принцип". Если "стадия", то вы подрастете до 100 человек, продадите стол и начнете экономить на пакетиках с чаем, чтобы ваши инвесторы или директора могли чаще летать в Сан-Франциско бизнес-классом. В одной канадской студии сотрудников встречают завтраками, за которыми проводятся неформальные планерки, а в другой, московской, кухню недавно заменили суровой корпоративной столовкой. Внимание, вопрос: кто сделает лучшую ролевую игру 2007 года - канадцы на йогуртах или москвичи на разбавленном компоте... На фоне отсутствия культуры в обществе, на фоне взяточников и бюрократов, раздолбаев и популистов, мелких лгунов и крупного жулья, на фоне наступившего превосходства контроля над производством, рука уже не поднимается назвать лучшие российские студии детьми родной земли. Вы, братцы, лучше называйте себя "небольшой американской студией, работающей в Петербурге". Или "европейским продюсерским центром, расположившимся в Светлогорске". То, что вы делаете, получается у вас не благодаря, а вопреки - потому что вы читаете Edge, потому что вы общаетесь с коллегами из Европы и Северной Америки, потому что вы хотите делать как надо, а не так, как здесь делают почти все остальные. Российские издатели жалуются на разработчиков, разработчики - на издателей. При этом обе стороны подразумевают, что за проект отвечает кто-то другой, никто не хочет брать на себя ответственность по полному циклу. "Мы наняли молодую команду, - рассказывает один российский продюсер, - они конечно с кривыми руками, но не очень дорогие, мы сейчас под Новый Год проект запустим и посмотрим, что скажет рынок". А что он может сказать - спасибо за вашу дрянь, приносите еще? Как вообще можно ставить в издательский план свой собственный проект, по которому у тебя полная свобода выбора, если он изначально делается кривыми руками? Но нас не учили хорошо работать, нас пестовал лояльный рынок, заглатывавший на "ура" поделки и подделки... На фоне международных студий, развивающих тему прототипирования, экспериментов с идеями и жанрами, российский разработчик находится на уровне недоразвитой африканской страны. Как коротко охарактеризовать то, чем он занимается? Он борется. Борется не столько за то, чтобы получалось оригинально и красиво, сколько за то, чтобы вообще получалось. Чтобы дали нормальных денег, чтобы вынесла технология, чтобы подготовили ресурсы без сюрпризов. Лучшей характеристикой в России является выпуск в срок, о качестве пока и не думаем. Вторая по степени уважения характеристика - соблюдение бюджета. Добыл - съел, добыл - съел, на мысли о прекрасном при таком распорядке нет времени... "Мы затянули пояса и полгода проработали без денег, перерасходовав на предпроизводстве, но в результата сдали в срок и в смету". Спорное достоинство выпуска мутной ерунды, которая три месяца держится на рекламной волне, а затем навсегда исчезает, никого не настораживает. Пацан сказал - пацан сделал. Пацан не сделал - пацан не пацан. Еще не уважают талант, уважают пока только слово. И я бы понял, если бы мы с вами занимались литьем унитазов... На фоне растущего оборота, числа проектов и числа специалистов, не выросла лишь кривая предсказуемости результата. Прибыль нормального российского издателя не должна зависеть от того, доживет ли подписанный им проект до завершения и не разбежится ли "многообещающий коллектив" по более перспективным студиям. Прибыль российского издателя - а значит и прибыль российского разработчика - должна зависеть от того, насколько профессионально обе стороны подготовили концепцию нового проекта, попали ли в жанр, в тему. Вся сила и привлекательность творческого бизнеса в том, что собрать миллионы может одна хорошая идея, вместо труда пяти тысяч трудяг на шахте. Главу одной из крупнейших международных кинокомпаний спросили, что является ключевым для успешной работы его корпорации. Он сказал: "в год мы принимаем 5-6 критически важных решений; от качества этих решений зависит все остальное". Компания называется The Walt Disney Company и она показательна как пример творческого бизнеса, в котором уже порядочное время за рамками нескольких встреч, посвященных стратегии, никто особо и не борется. Решили делать Spectrobes с японской темой - утвердили концепты в Калифорнии - нашли студию в Киото - через два года проект в магазинах. Ставка сделана на то, что написанный за месяц концепт окажется на момент выхода востребован и платформой, и аудиторией. В России же пока запускают в производство не то, что будет востребовано, а то, что принесли, при этом для подстраховки хорошенько перекрестившись. Проект уже в альфе, а аудитория непонятна. "Мы всегда успеем подкрутить", - говорит местный издатель. "Мы делаем игру для всех", - рассказывает разработчик. Ну-ну, ну-ну... На фоне того б***ства, которое происходит в России почти во всех отраслях, от науки до телевидения, у игровых разработчиков еще есть шанс. Сегодня старой гвардии российского игропрома еще нет сорока, но уже и не двадцать пять, и если мы еще несколько лет продолжим отсиживаться по своим углам, то в обозримом будущем ничего так и не изменим. В лучшем случае воспитанные таланты уйдут работать под начало засланного управленца в над очередным проектом по сценарию Клэнси, в худшем (для индустрии, не для талантов) - уедут в Осло трудиться над "Конаном". Многие думают, что мерило прогресса - это два мероприятия в году, на которых компании демонстрируют друг другу (и прессе) блестящие стальные яйца многообещающих незавершенок. Мне же кажется, что без ежемесячных встреч и внятной программы совместных действий и через пять лет большинство студий будет бороться за урожай и выкраивать бюджеты добрыми, но, увы, кривыми руками. Потому что хорошие игры - это следствие налаженной системы, а не подвига нескольких героев. К сожалению, системы производства игр в России пока нет. И не будет, пока участники местного рынка не начнут если и не объединяться, то хотя бы нормально, регулярно общаться. Мнение колумниста может не совпадать с мнением редакции. [18.10.2006]

BorisE: Скажем смотрел в Хантах по кабельному американский фильм про К-19 (основанное на реальных событиях описание аварии на реакторе в подводной лодки в 1960, кажется) И, естественно, всплыло многое про испытания и доводку (от прочитанного в юности у Новикова-Прибоя про Цусиму до проблем Петра Великого и Комсомольца) Кстати, поразительный факт я прочитал (года три назад) про сборку в США кораблей cерии Liberty во вторую мировую войну Cкорость сборки этих кораблей примерно за год выросла в 4-6 раз при удешевлении стоимости Про пользу конвеера для подобного понятно, но вначале надо его наладить и тут без доводки никуда И (совсем уж неожиданно) всплыло про Декарта (утверждавшего что практика применения неверных правил подобно дорогам утрамбовавается - лучше чем сами правила) Лень сейчас искать это место, да и некогда Ну и классику (НЕСОВЕРШЕНСТВО РОССИЙСКИХ ЗАКОНОВ КОМПЕНСИРУЮТСЯ НЕОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬЮ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ) И (само собой) рационализаторство в СССР В том то и фокус, что адаптация должны быть нелокальной, а переноситься и тиражироваться!

BorisE: Вредные советы руководителю, или как разрушить проектную команду за четыре простых шага 28.02.07 Попробуйте поставить себя во главе команды, не доверяйте своей команде, переоцените ваши возможности, и за все отвечайте сами! Но не надейтесь на удачу в этом случае! Шаг первый: поставьте себя во главе команды Первая, наиболее опасная ситуация, - когда руководители требуют включать их во все совещания и переписку. У сотрудников развивается постоянное тягостное чувство, что за ними следят. Они не испытывают комфорта от мысли, что в любой момент их могут отозвать даже за малейшую погрешность в работе. Этот метод контроля ведет к беспомощности, которая разрушает инициативу и команду. В течение нескольких лет я изучал такую линию поведения с позиции двух основных ситуаций. Первая – это страх потерять контроль. Менеджер или руководитель не может позволить другим принимать решения, потому что боится последствий таких действий. Вторая, более хитрая, состоит в корпоративной культуре, когда даже ведущий специалист команды не может принимать решений, потому что руководители чувствуют, что должны как-то оправдать свою зарплату. С этим можно было бы разобраться, если бы мы были психоаналитиками наших руководителей. В роли менеджеров проекта нам остается только усмехнуться и смириться. На самом деле можно попытаться управлять таким явлением, собирая все вопросы за день, представляя их руководителю и пытаясь получить от него нужный ответ. Иногда это срабатывает, иногда - нет. Иногда страхи руководителей заходят слишком далеко, и простые меры не помогут. Шаг второй: не доверяйте членам команды Порой руководитель или менеджер считает, что только он может знать, что нужно делать, и что происходит в команде. Любой, кто не соглашается с их точкой зрения на ситуацию, автоматически становится не прав, даже если утверждения другого человека соответствуют действительности. Это немедленно приводит руководителя к недоверию ко всем членам команды, независимо от того, что конкретно говорит тот или иной член команды. Оценка своих убеждений выше действительности, кажется, исходит из того же инстинкта «оправдания», описанного в первом шаге, когда начальник принимает все решения сам, чтобы психологически оправдать свою зарплату. Также, возможно, что руководство просто скучает. В конце концов, многие менеджеры в технических отраслях проходят через все должности и все еще чувствуют потребность решать проблемы. Улаживание дел с менеджером, который ведет себя подобным образом, это полбеды по сравнению с устранением вреда, который наносит команде такое его поведение. Я справляюсь с этим, выслушивая членов команды и пытаясь нацеливать их на моменты, которые они могут контролировать. Многие спустя полгода-год вынуждены уйти из компании, чтобы не находиться в столь некомфортной рабочей обстановке. Оставшиеся считают подобную трудовую деятельность мучением. Шаг третий: оценка утверждений выше действительности В трудных условиях работы руководители и менеджеры склонны оценивать свою позицию по поводу происходящего несколько преувеличенно, что явно отличается от оценки действительного положения дел самой команды. Случается, что начальство в такой период станет доказывать свою правоту снова и снова, невзирая на возможные затраты. Задача «делать правильно» в такой обстановке становится важнее самого дела, и неважно, к каким последствиям приведет такая позиция. Такая ситуация складывается в диктаторских условиях, ориентированных, прежде всего, на результат. Люди пытаются доказать свою ценность, снова и снова выполняя невозможное. Они получают обрубки, остатки функциональных систем, выброшенных, чтобы создать иллюзию деятельности. А за кулисами технические специалисты борются, чтобы все работало, в то время как ключевые системы периодически неизбежно выходят из строя. Сталкиваясь с данной проблемой, менеджер проекта должен применять двойной подход. Прежде всего, нужно выяснить, на какой точке зрения настаивает руководитель, и придумать путь, как создать видимость такого функционирования. Затем нужно спланировать, как заложить настоящую функциональность и легкость управления, возможно в качестве части другого проекта. Шаг четвертый: никогда не возлагайте на сотрудников ответственность Довольно странно, что те же люди, которые требуют от команды держать их в курсе каждого письма, не доверяют своим сотрудникам и ценят собственное слово выше действительности, также имеют проблемы с ответственностью других за настоящие ошибки. Под ответственностью я не имею в виду вопли и крики, а внимательный разбор действий сотрудника после серьезной проблемы, так, чтобы каждый мог извлечь урок и не повторять таких ошибок в будущем. Такой недочет в общении на предмет ошибок заставляет коллектив терять время, так как никто не говорит сотрудникам, когда они ошиблись. Хуже того, люди быстро понимают, что бездействие не приводит к худшим последствиям, чем ошибочные действия. Другими словами, лично им сидеть сложа руки проще, чем действовать и ошибаться. На самом деле, принимая во внимание три шага к катастрофе, приведенные выше, эта ситуация требует от них гораздо меньше времени и приносит меньше боли. Как менеджеры проекта мы в этой ситуации ничего не можем сделать. Наша способность требовать от людей ответственности за цели проекта полностью зависит от постановки вопроса по ответственности, которую задают наши руководители и топ менеджеры. Даже высококвалифицированные профессионалы падают до уровня бездарностей, когда никто не указывает им их достижений и не помогает преодолеть провалы. По материалам CNET Networks, Inc., Shannon Kalvar http://moikrug.ru/news/273201082/

BorisE: Идеальная команда - смесь старой и новой крови! Натолкнулся случаем по ссылке (быналльно, но забавно в чем-то) http://www.kellogg.northwestern.edu/news/whatsnew/Uzziresearch2005.htm Dream teams thrive on mix of old and new blood EVANSTON, Ill. (May 2005) --- When the Boston Red Sox won their first World Series title since 1918 last year, the team had some new blood, including key players Curt Schilling, Orlando Cabrera and Doug Mientkiewicz, to mix with the old and help the team achieve the pinnacle of baseball success. In a paper published on April 29 in the journal Science, Northwestern University researchers turned to a different type of team -- creative teams in the arts and sciences -- to determine a team's recipe for success. They discovered that the composition of a great team is the same whether you are working on Broadway or in economics. The researchers studied data on Broadway musicals since 1877 as well as thousands of journal publications in four fields of science and found that successful teams had a diverse membership -- not of race and gender but of old blood and new. New team members clearly added creative spark and critical links to the experience of the entire industry. Unsuccessful teams were isolated from each other whereas the members of successful teams were interconnected, much like the Kevin Bacon game, across a giant cluster of artists or scientists. “Do people go out of their way to collaborate with new people?” said Luis A. Nunes Amaral, associate professor of chemical and biological engineering and the corresponding author on the paper. “Do they take this risk? “We found that teams that achieved success -- by producing musicals on Broadway or publishing academic papers in good journals -- were fundamentally assembled in the same way, by bringing in some experienced people who had not worked together before. The unsuccessful teams repeated the same collaborations over and over again.” Amaral, a physicist with expertise in computer-based modeling, found a new collaborator only 500 yards away across campus: sociologist Brian Uzzi, associate professor of management and organizations at the Kellogg School of Management. Uzzi is one of the paper's authors, along with Roger Guimera, a postdoctoral fellow in Amaral's lab, and Jarrett Spiro, a former undergraduate research assistant of Uzzi's who is now a Ph.D. student at Stanford University. Uzzi and Amaral, who share an interest in creativity and network theory, met through their involvement in the University's new Northwestern Institute on Complex Systems (NICO), which was created expressly to facilitate new collaborations between researchers in diverse scientific areas. “When Luis discussed his work at a NICO event I knew immediately that we had to work together,” said Uzzi, who had been studying creativity and the network of big and successful Broadway musicals. “We discovered that assembling a successful team depends on choosing the right balance of diversity and cohesion -- achieving the bliss point intersection of the two.” Diversity represents new collaborations while cohesion comes from repeat collaborations. Uzzi points to “West Side Story” as an example of a successful collaboration that mixed these two variables well. Producer and director Harold Prince and lyricist Stephen Sondheim had worked together before, on “Pajama Game;” choreographer Jerome Robbins was experienced in the industry but hadn't worked with Prince or Sondheim before; and classical musical composer Leonard Bernstein was a newcomer to the Broadway scene. Since its stage debut in 1957, the impact of this creative alliance continues to be felt around the world. Amaral and his co-authors took Uzzi's Broadway data about team formation and produced an estimate of the structure of the entire systemic network of a field -- the ties among all the artists in the industry. The team then extended the work to scientific teams publishing in the fields of social psychology, economics, ecology and astronomy. Because each journal has an “impact factor” associated with it, the researchers could determine if teams were publishing high or low impact papers. “The entire network looks different when you compare a successful team with an unsuccessful team,” said Amaral. “The teams that publish in bad journals form a network broken into small, unconnected clusters while the teams that publish in good journals give rise to a giant, connected cluster. A strong correlation clearly exists between team assembly and the quality of the team's creations. You need someone new to get the creative juices going so you don't get trapped in the same ideas over and over again.” Uzzi added, “If your systemic network has teams with only incumbents, and especially incumbents who have worked together repeatedly, your field tends to have low impact scores. The fact that we found this across fields with equally powerful minds suggests that how the brain power of a field is organized into different kinds of networks determines the field's success.” The research was supported by the National Institutes of Health under grant 5-K25-GM069546. CONTACT: Peggy King, Kellogg School of Management, at (847) 491-2112 or peggy-king@kellogg.northwestern.edu or Megan Fellman, Northwestern Univeristy, at (847) 491-3115 or fellman@northwestern.edu

BorisE: Некоторые социальные анти-паттерны Статус некоторых из них может быть спорным. Цензура (Censorship): Подавление дискуссии для предотвращения политического, социального и научного прогресса Концентрация власти (Political corruption, Concentrated power): Индивидуальное злоупотребление властью, даже с изначально хорошими помыслами Диктатура (Dictatorship): Ни один индивид не имеет всех умений необходимых для управления; также власть развращает Дискриминация (Discrimination): Концентрация на неуместных особенностях усиливает экономическую неэффективность и социальную напряжённость Догма (Dogmatic religion): Догма подавляет индивидуальное мышление и тормозит прогресс Нетерпимость (Intolerance): Настаивание на изменении нежелательных-но-безопасных особенностей других людей влечёт усиление напряжённости и также является бесконечной задачей Монополия (Monopoly): Без соперничества большинство эффектов свободного рынка не работают, и частная компания не имеет стимула действовать честно Система голосования на основе большинства (Plurality voting system): Политика при голосовании на основе большинства вырождается в две полярно-противоположные партии, результатом чего является подавление других политических воззрений Соревнование в популярности (Popularity contest): Популярность становится самодостаточной величиной и не сопоставима ни с каким другими параметрами или достоинствами Сегрегация (Racial segregation): Разделение по равноправию весьма редко, если вообще существует; ведёт к напряжённости Однопартийная система (Single-party system): Без избирательного соревнования партия не имеет побуждения управлять честно Тоталитаризм (Totalitarianism): Подавление индивидуальности ведёт к напряжённости, вдобавок одобренный способ жизни никогда ещё не был годен для всех Преступление без жертв (Victimless crime): Подавление безопасного поведения создаёт субкультуру людей, постоянно-живущих-по-другим-законам, для которых эта правовая система является врагом Охота на ведьм (Witch hunt): Легко отыскать козла отпущения, но если проблема никогда не решается в действительности, результатом будет являться поиск всё новых и новых козлов отпущения Нулевой Год (Year Zero): Социальное изменение является долгим процессом, ускорение его влечёт катастрофу http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D1%82%D0%B8-%D0%BF%D0%B0%D1%82%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BD

BorisE: Некоторые организационные анти-паттерны Аналитический паралич (Analysis paralysis): Выделение непропорционально больших усилий в фазе анализа проекта Дойная корова (Cash cow): Закрытый продукт, приносящий выгоду, часто ведёт к самоуспокоенности относительно новых продуктов Продолжительное устаревание (Continuous obsolescence): Выделение непропорционально больших усилий портированию системы в новые окружения Сваливание расходов (Cost migration): Перенос расходов на проект к уязвимому отделу или бизнес-партнёру Ползущий улучшизм (Creeping featurism): Добавление новых улучшений в ущерб качеству системы Разработка комитетом (Design by committee): Результат того, что имеется много содействующих разработке, но не имеется единого видения Эскалация обязательств (Escalation of commitment): Ошибка в неотзыве решения, когда оно доказано вредным Я сказал тебе так (I told you so): Когда игнорируется предупреждение эксперта являющееся оправданным Управление числами (Management by numbers): Уделение избыточного внимания численным критериям управления, когда они неважны или стоимость их получения слишком высока Драконовы меры (Management by perkele): Военный стиль управления без толерантности к диссидентству Управление грибами (Mushroom management): Удержание работников в неинформированном и занятом состоянии Расползание рамок (Scope creep): Дозволение рамкам проекта расти без должного контроля Замкнутость на продавце (Vendor lock-in): Изготовление системы избыточно зависимой на внешнем поставляемом компоненте Тёплое тело (Warm body): Человек, чей вклад в проект под сомнением, особенно если рассмотрен в панике Единственный знающий человек (Single head of knowledge): ЕЗЧ (SHOK) применим в том случае, когда единственная личность во всей организации контролирует жизненно-важную область ноу-хау или информации о внутренностях системы. Рыцарь на белом коне (Knight in shining armor): РНБК (KISA) происходит тогда, когда личность, которая не совершает ошибок, появляется на сцене и пытается починить всё, без коммуникаций о том, какие изменения он/она сделал/сделает и почему. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D1%82%D0%B8-%D0%BF%D0%B0%D1%82%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BD

BorisE: Методологические анти-паттерны Программирование методом копирования-вставки (Copy and paste programming): Копирование (и лёгкая модификация) существующего кода вместо создания общих решений Дефакторинг (De-Factoring): Процесс уничтожения функциональности и замены её документацией Золотой молот (Golden hammer): Сильная уверенность в том, что любимое решение универсально применимо Фактор невероятности (Improbability factor): Предположение о невозможности того, что сработает известная ошибка Преждевременная оптимизация (Premature optimization): Оптимизация на основе недостаточной информации Изобретение колеса (Reinventing the wheel): Ошибка адаптации существующего решения Изобретение квадратного колеса (Reinventing the square wheel): Создание плохого решения, когда существует хорошее http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D1%82%D0%B8-%D0%BF%D0%B0%D1%82%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BD

BorisE: Жемчужины мудрости. "Правила" Яна Амоса Коменского. 9 правил искусства обучения наукам: 1. Всему, что должно знать, нужно обучать. 2. Все, чему обучаешь, нужно преподносить учащимся, как вещь действительно существующую и приносящую определенную пользу. 3. Всему, чему обучаешь, нужно обучать прямо, а не окольными путями. 4. Всему, чему обучаешь, нужно обучать так, как оно есть и происходит, т.е. путем изучения причинных связей. 5. Все, что подлежит изучению, пусть сперва предлагается в общем виде, а затем по частям. 6. Части вещи должно рассмотреть все, даже менее значительные, не пропуская ни одной, принимая во внимание порядок, положение и связь, в которой они находятсяс другими частями. 7. Все нужно изучать последовательно, сосредотачивая внимание в каждый данный момент только на чем-либо одном. 8. На каждом предмете нужно останавливаться до тех пор, пока он не будет понят. 9. Различия между вещами должно передавать хорошо, чтобы понимание всего было отчетливым.



полная версия страницы