Форум » МЕТОДОЛОГИЯ-METHODOLOGY » Ты начальник - ты ...?! » Ответить
Ты начальник - ты ...?!
bne: Ты начальник - ты дурак! Как-то не звучит, хотя во времена выстраивания чиновников в вертикали путем контрселекции (о чем писал еще Парето иллюстрируя это тем, как сводник стал военноначальником в Византии) это IMHO вполне уместно и часто правдиво.. Но вопрос о большем - о личной свободе в заурядной прикладной науке... Уже стало привычно знать и не озвучивать то о чем те же Гранин (ИДУ НА ГРОЗУ и КТО-ТО ДОЛЖЕН) и Дудинцев (БЕЛЫЕ ОДЕЖДЫ и НЕ ХЛЕБОМ ЕДИНЫМ) писали в обе оттепельных периода. Наука и прикладная наука в СССР и в России могут служить местом для умеренного распила Собственно распил требует двух условий 1) есть что пилить 2) имеется неоднородность (чаще - иерархия) в степни доступа к объекту распила Объектом деления могут быть а) финансы (распределение денег бюджета или по договорам) б) власть (доступ к решениям по распределению договоров и денег по договорам) внутри фирмы в) власть (доступ к решениям по распределению денег бюджета) вне фирмы) г) статус внутренний и внешний (который может помогать продвигаться в остальных пунктах) - степени, сообщества, разного рода комитеты д) командировки (делящиеся на прекрасные и отвратные) е) доступ к престижным информационным потокам (публикации, конференции) Неоднородность может зависеть от уже полученной доли в этих объектах Власть (внешняя и внутренняя) и статус Банально оно все Но замалчивая уровень НЕСВОБОДЫ этим формируемый мы уменьшаем его и в дальнейшем IMHO единственное, что изменилось тут в России по сравнению с СССР, - возможность самостоятельно печататься в книгах и западных изданиях или участвовать в отечественных и западных мероприятиях за собственный счет... Смешно, но кое-где редакционная политика стало не только двойной, но и более самодурной (исчезли реплики и обсуждения и все решается за кулисами, причем без информирования о характере и результатах решения)
Ответов - 48
Vot: 1. Заботливый руководитель всегда внимательно слушает, что вы говорите, а не притворяется, что делает это. 2. Он доверяет вам даже больше, чем вы того на самом деле заслуживаете. 3. Заступается за вас даже у вас за спиной. 4. Не беспокоит и не смущает вас. 5. Заботливый начальник всегда извинится, если огорчил или обидел вас. 6. Прилагает все усилия, чтобы вам было проще решить проблему совмещения работы и личной жизни. 7. Он уважает ваше время. 8. Знает ваши особенности и причуды и учитывает их в разумных пределах. 9. Не жалеет своего времени и усилий, чтобы убедиться, что вы преуспеваете в работе и развиваете свои профессиональные навыки. 10. Не вешает вам лапшу на уши про ваши промахи и ошибки, а говорит все так, как есть на самом деле. http://www.e-xecutive.ru/blog/BobSuttonblog/ Роберт Саттон
БорисГеленджик: Можно начать и с зарплаты О то эта тема как-то тут обойдена ;-)
arthorse: Так не бывает! :) Но было бы здорово!
bne: Касаясь собственно петрофизики и каротажа приходится признать на личном опыте, что ни отечественные ни западные традиции не предоставляют системы вертикальных лифтов о которой говорят социологи Принятие решений идет обычно келейно и аргументация даже не сообщается официально Не знаю в этой части практики журнала ГЕОФИЗИКА (дважды ы нем ечатался без проблем, но в юбилейных номерах), yj наслышан про ГЕОЛОГИЮ и ГЕОФИЗИКУ и имею печальный опыт с КАРОТАЖНИКОМ и SPWLA Получается, что наиболее демократична тут ГЕОМОДЕЛЬ (то ли традиции университета, то ли это область между отечественными и западными компаниями) И в этой связи интернет и незримые колледжи представляется наиболее естественной альтернативой полузакрытым по механизмам подготовки и принятия решений обществам и ассоциациям
Vot: ЧЕМУ должна быть альтернатива. Есть бизнес, там решение принимает собственник, а наемный рабочий должен знать свое место, т.е. начальник вправе его не спрашивать. А незримые колледжи и пр. - это из области околонаучного общения, никто этому не мешает. Зачем мешать все в одну кучу? Ряд зарубежных компаний, кстати, вводит ограничения на тексты в интернете. Работник не вправе писать что-то про свою компанию и в ряде случаев даже про конкурентов.
БорисГеленджик: В принципе кое-что и через Суд можно оспорить Там где есть приличный Суд, а не басманное правосудие
Vot: Учение Маркса всесильно, патамушта оно верно. У начальника интерес - содрать с вас три шкуры и заплатить минимум. У вас интерес - получить максимум, работая минимум времени. С какой стати он должен платить вам больше, если вы согласны работать за вашу зарплату? Зачем оплачивать конференции, если вы сами туда поедете?
bne: Можно заставить лошадь подойти к водопою, но нельзя заставить ее пить И лишение сотрудников мотивации в советском стиле: "Мы делаем вид что им платим, а они делают вид что работают" ведет к разрухе Собственно это подметил и Булгаков в "Собачьем сердце" и Парето много ранее
Vot: регулирующая рука рынка? Будете работать меньше приемлемого уровня - выгонят. А переработки ваши не сильно кому нужны.
bne: Законы Маркса они ведь для дикого капитализма с ограничениями на ммобильность и малой ролью интеллектуального компонента в конкуренции Начальников много, а толковых специалистов мало И наивный человек думающий что за рупь ведро он по интрнету найдет глубоко ошибается И рынок ему (даже такой ущербный как отечественный) скоро это докажет... ;-)
Vot: мобильность велика? Уволиться вам легко? И найти новую работу по специальности с сопоставимыми условиями? Или в другой город рвануть? А чего же Вы тогда в своей конторе сидите? В России мобильность трудовых ресурсов почти нулевая. И интеллектуальный компонент рынку не мешает. Во-первых, вряд ли Вы - единственный интеллектуал-петрофизик на всю столицу. Во-вторых, ежегодно вузы выпускают кучу молодых петрофизиков. Ну да, отстают по знаниям-опыту, но на рынке труда еще куча народу, постарше и с опытом. В-третьих, конкурентные преимущества считаются в комплексе. Кто-то менее начитан, но зато моложе и знает языки. Далее, квалификация востребована в зависимости от сложности задач. Уборщице не станут платить больше за знание иностранных языков, потому что с ее задачами будет справляться уборщица без этих познаний. Если все иначе, что мешает вам поменять работу?
bne: Рациональность сильна иллюзией объяснительности - ей же и слаба Фокус в том что в человеческом поведении и отношениях как в гастрономии Вроде и рецепт известен, а результаты отличаются Даже качество пиво от воды зависит и не все повторишь благородная рыба не везде нереститься готова А лосось и вовсе океан переплывает чтобы в родную речку вернуться И тема у меня была не об изысках работы, а о проблемах профессиональных сообществ Ближе к Томасу Куну чем к Head Hantor Кстати предложенияя о работе получаю регулярно Но тема независимости и профессиональной этики в них никогда не обсуждается А работая и на крупную и на мелкую фирму в России и не только в ней с этой темой неприменно придется столкнуться, к сожалению И грани тут всегда зыбкие - надо уметь их нащупать И это только один из срезов проблемы
bne: Фактически речь идет о монополизации области принятия решения (причем монополизации без обоснований на принципах компетенции или ответственности) Эволюционный метод подменяется созданием структур по Паркинсону и Питеру
bne: 1) Вводится идеальная нормативная схема деятельности 2) Рассматриваются интеллектуальные агенты-позиционеры идеально выполняющие свои функциональные роли 3) Рассматриваются аномалии поведения функциональных агентов (конфликты интересов, ограничения на объемы данных и знаний и трудоспособность) При таком языке более или менее адекватно можно описывать происходящее не переходя на личности ("вместо коммунального кофликта говорить о проблемном" (c) ГПЩ)
bne: Кроме того возникает естественный переход от наивного индивидуального восприятия к межпозиционерному (каждый позиционер может порождать собственные гипотезы) Это выводит на необходимость организации коммуникации и оценки ее эффективности Интересно, что при ПЯТЕЦКОМ небезызвестный КАРОТАЖНИК не был цветным, зато включал в себя полемику Теперь есть цвет и воспоминания ветеранов отрасли, а живолй жизни IMHO стало меньше
bne: Как я давно отметил процедура переоценки можно счтитать состоящей из двух этапов 1) Нивелирование 2) Протежирование Интересно другое - их можно задать единой формулой и далее сравнивать интенсивности и все прочее
bne: Схемы могут быть разные, но в итоге рисуются параметры - альтернативность -степень нивелировки -степень протежирования Для дальнейшей детализации нужно вводить уже топологию сети связей в околонаучном сообществе
Vot: *** Миф о лояльных сотрудниках *** -------------------------------------------------------- Предположим, вы нашли хорошего сотрудника на ключевую должность. Все мы понимаем, что люди склонны к звездной болезни. Базовая установка у всех одинаковая – меньше работать, больше получать. Так вот если вы сможете показать человеку, что, работая с вами, он получит больше положительного, чем с другими, он не уйдет. Если у вас в голове выстроена система продаж и вы можете, делясь частью прибыли с ключевым сотрудником, дать ему возможность заработать больше, чем у других, он не покинет вашу компанию. Зачем ему лишние риски? Он получает ресурсы, которые не получит в другом месте. Если же у человека цель - хапнуть и убежать, вы его не остановите ничем. Таких, к сожалению, - каждый второй. Если человек когда-то от вас ушел, брать ли обратно? Я никогда не беру. Это ошибка, которую можно сделать три раза, но больше трех - я не видел еще таких мазохистов. А вот от конкурентов брать сотрудника можно. Только надо смотреть, что произошло, при каких обстоятельствах человек ушел от конкурента. Хотя если он пришагал к тебе – обычно это вопрос времени: когда он уйдет от тебя? Как бы ты ни старался сделать его максимально лояльным. В основном чем больше ты человеку платишь, тем менее он адекватен. Обратная связь теряется, он - звезда. Из этого правила есть исключения, но они, к сожалению, только подтверждают правило. Когда у человека возникает звездная болезнь, он считает, что он и без тебя спокойно во всем справится. Ты понимаешь, что это не так. Но он все равно уходит… Как можно с ним работать?.. Никак. Проблема в том, что действительно никак. Это то самое яблоко, которое начинает гнить, если вовремя не вырезать помятую часть. Если вовремя не исключить из коллектива заболевшего звездной болезнью, ею начинают страдать все подряд. Приходится чуть не полкомпании увольнять. Надо изолировать звезду, сбивать спесь, причем делать это публично, в назидание всем остальным. И еще: когда человек работает, он думает, что только он и работает, а вы отдыхаете. С этим ничего нельзя сделать. Нужно строить систему, на которую это не влияет. Люди, которые борются с конфликтами на рабочем месте, подобны Дон-Кихоту. Потому что они борются с ветряными мельницами. Стянуто отсюда http://infobusiness2.ru/node/2676
bne: Априорно задана сомнительная антропологическая концепция Предполагается, что работа зло и делается из-под палки Работа которая так делается и впрямь ЗЛО Почитайте про организацию работы в Google и Вам это станет очевидно Хотя бы тут: http://www.petrophysics.borda.ru/?1-0-0-00000029-001 А исходя из изложенного Вами остается пожалеть и этого работодателя и его работников и автора текста
Vot: Тот же гугл при начале кризиса со своими штатами, по слухам, обошелся бесцеремонно. И столовые бесплатные поприкрывали, и бонусы подрезали, и поувольняли любителей отдыхать за барский счет. Когда на компанию валятся сверхприбыли - почему бы не позволить персоналу отдельные вольности? Тем более, в огромной компании со сложной структурой, где специально придуманные отделы кадров этим занимаются. Мне, кстати, не приходилось встречать людей, которые работу не воспринимают как зло. Исключение - те, кто работает на себя, не на начальника. Среди прочих порой есть те, кто полагает, что работа им нравится. Они делятся на 2 группы: 1) Те, кому она, действительно, нравится, кому важно ощущать свою причастность к процессу, нужность фирме и пр. Они описаны по приведенной мной ссылке. В итоге эти люди сажают на работе здоровье, уходят и никто о них не вспоминает. 2) Те, кто работу поворачивает не в сторону, нужную фирме, а в сторону, нужную себе лично. ;-) И совпадение тут полным не бывает.
bne: Одно появляется и растет, а другое переживает самого себя и заедает чужой век движимое иллюзиями о былых достижениях Тут несколько тем 1) Является ли любая работа злом. Ответ -нет. Если работа включает элементы самореализации и игры - она естественная реализация поискового рефлекса Более того, ее отсутствие (вспомните Маслоу) - зло 2) Фирмы и их поведение. Все по разному и зависит и от капитала и от руководства. Фокус в том, что потеря квалифицированных и увлеченных людей часто трудно восполнима Примеры видны и по странам (прополка России большевичками и Германии нацистами) и по фирмам (часто в ходе перестройки в России ведущие специалисты отпочковывались и с ними уходило все) Охота за головами - целый раздел современной социологии науки и бизнеса
Vot: Вспомните лучше более поздних диалектиков. 1) Это слишком общая постановка. Не любая работа является злом, но большая ее часть - процентов 80. Количество переходит в качество - 80% работы является рутинной. Домохозяйка не может каждый день изобретать новое блюдо, поскольку у нее ограниченный набор продуктов и ограниченное количество времени. Строитель строит разные дома, но количество способов, которыми он кладет кирпичи, можно счесть по пальцам. Аналитик пишет по разным объектам типовые отчеты, поскольку заказы идут потоком и не нужен на каждый небольшой проект изобретатель. Конвейер проникает везде. Штучные продукты производят единицы. Понятно, что самореализация - это не только творчество. Можно трудиться и для того, чтобы получать удовольствие от приносимой пользы. Только для этого нет необходимости работать 12 часов в день, а вполне хватит тех же 12 часов в неделю. А остальное время? И излишняя квалификация для конвейера не нужна. Тут важнее дисциплина. 2) Фокус в том, что когда из компании уходит квалифицированный и увлеченный человек, объем ее заказов резко не упадет. Какое-то время она продержится на прошлых наработках и репутации, а там найдется еще кто-то квалифицированный и увлеченный, но готовый работать больше за меньшую плату. А вот для того квалифицированного и увлеченного, который ушел, времена могут настать тяжелые. Потому что новая компания не обязательно оценит его квалифицированность и увлеченность. Рынок, это обсуждалось выше.
bne: 1) Универсальных рецептов нет Как на объясняли в научном коммунизме ВСЯКИЙ ТРУД ПОЧЕТЕН И ничегго умнее ни киники ни дзен не придумали Можно достигать совершенства отвечая на вызов Фокус в том, что ценность не в работе и не в ее внешнем оценивании, а в самом себе И в этого самого себя никакой босс влезть в принципе не может Можно заставить лошадь подойти к водопою, но трудно заставить ее пить А вот насколько удобная и в меру широкая поляна выбрана для самореализации это сложная тема От многих факторов зависит 2) Тут комплекс вопросов Чем больше доля околоинтеллектуального труда в деятельности фирма тем важнее для нее квалификация и реклама Известно, что там где нужен интеллект и знания (от программирования до теоретической физики) производительность может различаться на порядки (это то о чем говорил и Ландау - качество меняется в логарифмической шкале) Кроме того существует такое понятие как личный бренд Часто и фирму то знают только по тому, что в ней работают такие-то и такие-то А достигается это репутацией которая зарабатывается годами и публикациями Причем как хорошая так и плохая Если проблемная область расширяется то концентрация носителей личного бренда падает и обратно Но обладатель бренда никогда не уйдет туда где ему будет хуже и переманить на его место другого также будет дорого Нет тут заурядного рынка в который можно легко выбросить массу отструганных и смазанных деталек с конвейера высшей школы
Vot: 1) Ага, вот тут хитрый Борис Николаевич начал обобщать и уводить в сторону. Не все, что Вы делаете есть труд. Не всякий Ваш труд - работа на фирму. Можно и ежедневное плевание против ветра назвать трудом... только будет ли он почетен? Или ежедневное чтение тонн научных журналов - труд, только от этого Ваше рабочее время по исполнению контрактов в фирме сокращается, а производительность труда не увеличивается пропорционально количеству прочитанных журналов. Следовательно, падает выработка. И налицо расхождение: чтение журналов и мааааленький участок работы, где вы можете опробовать почерпнутые из них знания - это самореализация. ежедневная занятость по проекту - это работа. Никаких тождеств. 2) Преувеличение. Пример: на рынке социологических компаний среди ведущих фирм любой назовет ФОМ, например. Их отчеты имеют репутацию качественных и глубоких. А кто из тамошних сотрудников на слуху? Никто, кроме директора. Просто такова политика организации. То же самое в других компаниях и в других сферах. Что интересует заказчика? Явно не количество публикаций отдельного недопонятого гения - сотрудника фирмы. Его интересует ОПЫТ работ, объем работ, рекомендации предыдущих заказчиков, цена услуг, предлагаемый результат. А есть ли там до сих пор некий кандидат наук с сотней публикаций - об этом знают разве что отдельные представители тусовки. Собственно, идея бренда специалиста, которую Вы тут озвучили, оценивается просто - по количеству предложений о работе в его портфеле. Вот уволится он сейчас, сколько компаний будут за него конкурировать? Много ли есть таких специалистов "не с конвейера высшей школы", у которых всегда в кармане пачка предложений?
bne: 1) Искусство состоит в том, чтобы делать то что тебе интересно и получать за это деньги В СССР были традиции выделения тем под специалистов Сходный подход - гранты под интресные темы А если поденщина не позволяет повернуть ее правильным образом - значит что-то тут не так (или ангажированность или туфта или недозрело оно еще до нормальной работы - те та же туфта) 2) Даже в большой фирме звезды первой величины обычно известны. Это видно по книгам, тусовкам, конференциям Скажем есть университеты (в гуманитарной области та же ВЫШКА или Европейский университет или МГИМО) Ведущие люди известны пофамильно Пачка предложений необязательно (поскольку не каждый осмелиться дерзнуть себя предложить) ;-)
Vot: Начать с яйца и закончить яблоками - то бишь сделать дело полностью. Матчасть ;-) 1) Вот и почтенный хозяин начал ностальгировать по стране советов. ;-))) А ведь под номером 1 шла дискуссия на тему того, зло ли работа. Так и пишите, что нету контраргументов, нечего названия подменять. 2) Ведущие специалисты идут на счет. А сколько их таких, которые поштучно? На всю Россию? И рассуждать о них, думаю, вправе те, кто в оный список входит. А ежли вы туда не попадаете, то с какой стати требуете обращаться с собой как с одним из тех незаменимых? Вы, вроде бы, за взвешивание, а все время уходите в сторону. Сведите калькуляцию: Сколько (в рублях за 2 года) убытков получит фирма, если вы из нее уйдете завтра? Сколько в рублях она ежегодно недополучает из-за того, что Вас недооценивает и недопоощряет? Сколько в рублях Вы получите дополнительно, если уйдете из Вашей фирмы? И сразу все по местам встанет.
bne: 1) Ностальгия по СССР у меня не больше чем по грантам Если для человека работа зло - пусть так ее и воспринимает Это факт его биографии (генетики, воспитания, родовых и последующих травм или обстоятельств) Никто не мешает становиться люмпеном или хиппи и требовать халявы У каждого свой выбор Для некоторых думать и осмыслять это безальтернативно (как дышать) 2) Сколько поштучно? Я думаю прикинуть можно и апо разному Скачем один-три человека на поток Или каждый 10-й доктор Скажем Соросовских профессоров подбирали не только по блату в тусовке На западе активно работает методо по числу ссылок в сканируемых журналах На самом деле я веду для себя мысленный список тех кто достоин того, чтобы к его мнению в определенном контексте прислушиваться, а кто- нет В списке есть и живые и уже ушедшие (которые порой умнее многих живых) 3) Не все можно мерить в рублях Скажем субъективную ценность мужчины или жненщины не всегда можно определить рассчитывая их среднемесячные заработок при случае приработков на панели Тем не менее некоторые вещи имеют и реальную цену Скажем стоимость продаваемого софта (малая часть которой поступает автору) Или стоимость повторной защиты подсчета запасов в ГКЗ Или стоимость некоторых пунктов в контрактах Или количество дополнительно заключенных контрактов Уверяю Вас - от таких денежек я бы не отказался Что касается методов перехода на личности - трудно считать аргументы ad hominem последним достижением в искусстве аргументации
bne: Однажды правитель Коринфа Периандр отправил своего посла к Милетскому тирану Фрасибулу с вопросом: как тому удается поддерживать порядок в своем обширном и разноплеменном государстве. Фрасибул милостиво принял посла и пригласил гостя прогуляться в … пшеничном поле. Фрасибул на прогулке изредка наклонялся, срывал наиболее сочные колосья, как-то брезгливо бросал их на землю и, не глядя, наступал ногой. Вдруг он резко повернулся и взмахом руки отпустил посла, так и не ответив на вопрос Периандра. Посланец в недоумении остановился посреди поля, гладкого, однообразного, без единого сколько-нибудь примечательного колоска.
Vot: «Международная научно-прикладная корпорация» (SAIC) Да, эта корпорация, сокращенно ее называют в Америке «Сайнс Аппликейшн» – одна из вершин нарождающегося на Западе посткапиталистического уклада. Какова высота этой «вершины» – судить читателю. Наши симпатизанты капитализма, стыдливо маскирующиеся «либералами», часто говорили мне: «Синтезный социализм, допустим, применим в промышленности. А как насчет науки? Как насчет технологических прорывов, возможны ли они в условиях вашего социализма?» «Саинс Аппликейшн» дает ответ на этот вопрос, а заодно и демонстрирует уровень развития синтезного социализма на Западе. Корпорация SAIC была основана в США в 1969 г. по инициативе американского физика-ядерщика Дж. Роберта Байстера. Сейчас в фирме трудится более 13 тысяч сотрудников, преимущественно научных работников высшей квалификации. Годовой доход фирмы порядка 1,5 миллиарда долларов.* Компания имеет филиалы во многих развитых западных странах. «Первый основополагающий принцип компании, со слов ее вице-президента У.Чедси, заключается в том, что те люди, которые вносят вклад в успех компании, должны разделять этот успех как владельцы, а не обогащать сторонних инвесторов. В максимально возможной степени собственность работников в компании соответствует их индивидуальному вкладу в ее успех». В первые годы существования компании ее начальный капитал создавался главным образом путем продажи акций сотрудникам компании. Внешние займы были сведены к минимуму. Компании по разработке высоких технологий в США обычно очень страдают от большой текучести кадров, но «Сайнс Аппликейшн» не знает такой проблемы. «Собственность работников, говорит создатель SAIC Дж. Р. Байстер, укрепила стабильность компании. Она служит своего рода клеем, удерживающим хороших работников». Компания функционирует на долевой форме совладения, и доли работников фиксируются с помощью внутренних акций, но максимальный пакет акций, принадлежащих одному работнику, не превышает 2% от их общего числа. Ежегодно работники избирают Совет директоров, голосуя своими акциями, а также принимают ряд других важнейших решений. Попутно отмечу, что в большинстве трудовых ячеек, принадлежащих работникам, голосование проводится по принципу: «Один человек – один голос». SAIC обладает исключительно высокой репутацией среди своих потребителей, важнейшим среди которых является Пентагон. На него приходится около 60% заказов на продукцию компании! За годы существования доходы компании росли в среднем на 21% в год. Об авторитете компании говорит и тот факт, что ей поручено было в свое время Пентагоном оценивать качество российских высоких технологий в области производства вооружений, продававшихся Москвой США во время горбачевской перестройки. Структура собственности В компании применяется как прямое, так и непрямое владение акциями через программу ИСОП и ряд других программ, когда акции расписываются по индивидуальным счетам сотрудников, но остаются в компании (в трасте) и приносят их владельцам дивиденды. В таком непрямом владении находится 38% акционерного капитала компании. Остающиеся 62% акций находятся в прямой собственности работников и членов их семей. Из этих акций на долю управляющих всех звеньев (их около 800 человек) приходится 27%, 11% находятся у бывших работников, 3% у членов семей и внештатных консультантов. В прошлые годы работникам, покидающим компанию, разрешалось сохранять «прямые» акции у себя (отсюда 11%), но теперь они должны (по общему решению) продавать эти акции обратно компании по текущей рыночной цене. Распределение акций производится пропорционально размеру зарплаты. Период, в течение которого работник приобретает полное право собственности на свои акции, составляет 6 лет. Для дополнительного привлечения свободных средств работников на нужды компании созданы специальные сберегательные счета, которые на длительное время освобождают вклады работников от налогообложения, и плюс к тому компания премирует таких вкладчиков акциями, стоимостью в 30% от суммы вкладов на сберегательные счета. (Если вклады больше 2000 долларов, то - 15%.) Так подробно я излагаю порядки компании главным образом для того, чтобы продемонстрировать, как далеко зашло на Западе совершенствование схем совладения. Внутренний рынок акций Особо интересным механизмом функционирования «Сайнс Аппликейшн» представляется внутренний рынок акций. Четыре раза в течение года работники могут продавать и покупать акции друг у друга на этом рынке с помощью внутренней брокерской системы. Брокерская фирма «Булл, инкорпорейтед», созданная в 1973 г. (специальная своя фирма!), осуществляет сделки между работниками, пенсионными фондами компании и самой компанией. Активным покупателем является сберегательный фонд компании, и сама компания часто покупает у своих работников, либо продает им дополнительно выпускаемые акции с целью поддержания баланса спроса и предложения на акции. Для того, чтобы не допускать скупки акций работниками за счет внешних средств(!), все сделки на внутреннем рынке по приобретению акций работниками должны быть санкционированы руководителем подразделения и Советом директоров. Вся сложность структуры финансовых отношений в компании объясняется тем, что работают там высококвалифицированные специалисты, которые хотят иметь за свою работу адекватные ей доходы. Структура управления Читатель мог уже заметить, какие дробные структуры управления существуют в этой компании. Вот даже для внутренних торгов акциями создана отдельная брокерская фирма. А ведь эту функцию мог бы осуществлять и какой-то специальный отдел в администрации компании. Но компании, принадлежащие работникам, стремятся избегать укрупнения любых внутренних структур, чтобы не затруднять участие работников в управлении и не ослаблять их заинтересованности в результатах деятельности компании. Стремятся, чтобы меньше было ступеней между рядовыми работниками-совладельцами и верхним уровнем руководства, чтобы легче было поддерживать обратную связь и контроль снизу, не создавать почву для бюрократизации и коррупции, и чтобы все было прозрачно. С этой целью структура управления в «Сайнс Аппликейшн» предельно децентрализована и построена горизонтально. Вопросы выработки стратегии компании решаются всей корпорацией, всеми ее работниками, но различные звенья управления имеют большую оперативную автономию. Каждый сектор компании функционирует почти как отдельная компания и принимает самостоятельно большинство решений, касающихся производства, оплаты труда и внутренней координации. Сектора поделены на группы, а те в свою очередь на отделения, каждое их которых ведет счет своим прибылям и убыткам (находится на «хозрасчете») и осуществляет маркетинг для своей интеллектуальной продукции. Управляющие всех уровней пользуются большой самостоятельностью, но учитывают рекомендации «сверху» – групп и секторов. Система собственности работников и внутренний демократизм привлекают в компанию наиболее квалифицированные кадры. Многие ведущие ученые из крупных корпораций и лабораторий перешли в свое время в «Сайнс Аппликейшн», привлеченные возможностью приобрести долю в капитале компании, а также свободной, небюрократической атмосферой. Не знаю, как реагирует читатель, но у меня лично дух захватывает от восхищения и зависти, как далеко уже продвинулись сторонники синтезного социализма на «проклятом» Западе. Все детали структуры «SIAC» я изложил на основании доклада старшего вице-президента этой компании У. Чедси, сделанного им на американо-российской конференции в Горбачев-фонде («Приватизация через собственность работников», 1992 г.), в которой я принимал участие в составе американской делегации. Этот доклад, как и доклады на конференции других американских ученых и руководителей компаний, принадлежащих работникам (всего из США приехало около 40 человек!), были блистательно проигнорированы российскими властями, прессой и «демократической» интеллигенцией. Отсюда http://vestnikcivitas.ru/pbls/733
bne: Фурье напоминает или часовой завод (Липс), кажется (во Франции) Но у такой идеи очень мгого врагов и проблем Кстати, пресловутые кибуцы - нечто вроде вариаций на ту же тему
Vot: В одном случае - отказ от всего для общины. Здесь - работа на себя в рамках общих правил и сотрудничества и в центре эгоистический интерес, а не призрачное общее благо. Больше работаешь - больше зарабатываешь.
bne: Разница в степени влияния Социализм также говорил ОТ КАЖДОГО ПО СПОСОБНОСТЯМ - КАЖДОМУ ПО ТРУДУ Вопрос в том как оценивать вклад Фирмы в которых находят равновесие между уравниловкой и оценкой по труду процветают Другие - иеряют сотрудников и исчезают с рынка
Vot: и по пунктам Вам не нравится стиль управления, приведенный в примере выше? Или вы из породы вечно недовольных? Есть такие люди... все им всегда плохо и не так... начинают ценить, только потеряв.
bne: Dan Baker, Cathy Greenberg - What Happy Companies Know: How the New Science of Happiness Can Change Your Company for the Better Prentice Hall | 2006 | ISBN: 0131858572 | Pages: 320 | Happy companies are winning companies. Well-adjusted, psychologically healthy companies collaborate better. They innovate more effectively. They change faster. They see reality with exceptional clarity, but they know how to address it positively. They uncover opportunities where others fixate on obstacles and blame. What Happy Companies Know reveals the five crucial elements that happy companies share in common...and shows how to lead any company to happiness! This book reflects the experiences of the world's best companies, as well as the latest scientific research. Drawing on case studies from dozens of great businesses and exceptional leaders, this book's authors offer a complete blueprint, practical tools, and proven best practices for achieving organizational happiness and breakthrough performance. This book shows readers how to build a company where individuals at every level can apply their diverse strengths towards shared goals that are meaningful, positive, and profitable.
Vot: Основные недостатки руководства, которые раздражают сотрудников компании – неумение четко формулировать цели, нежелание слушать другие точки зрения и нежелание вникать в проблемы. Таковы результаты опроса на hh.ru, в котором участвовало более 2800 посетителей портала со всех регионов РФ. Ответы на вопросы распределились следующим образом: Что вас бесит/раздражает в начальнике? Ответ Процент Неумение четко формулировать цели 40.3% Нежелание слушать другие точки зрения 37.3% Нежелание вникать в проблемы 35.5% Грубость/Крик 35.4% Умственные способности/Глупость 32.0% Заносчивость/Чванливость 23.7% Отстраненность от коллектива 20.8% Скупость 20.5% Характер в целом 19.0% Подозрительность 18.3% Авторитарность 17.8% Панибратство/Фамильярность 12.8% Требовательность/Въедливость 11.8% Расхлябанность 10.5% Внешний вид 9.4% Зарплата/Квартира/Машина 7.2% Отсутствие вкуса 6.6% Свободный график работы 6.6% Бесит сам/а не знаю почему 5.4% Жена или муж начальника/цы 3.5% Абсолютно все 3.0% Пол 2.8% Национальность 2.6% Пунктуальность 1.1% Демократичность 1.1% Более 30% голосовавших также раздражают грубость или крик начальника, а также его невысокие интеллектуальные способности. Пол, национальность, внешний вид, родственники, а также атрибуты материального достатка руководителя беспокоят менее 10% его подчиненных. Такие, казалось бы, положительные качества, как пунктуальность и демократичность, также могут раздражать, то только около одного процента сотрудников. Если сравнить количество голосов, отданных за тот или иной раздражитель рядовыми сотрудниками, руководителями среднего звена и топ менеджерами, то получается, что степень раздражения отсутствием вкуса, подозрительностью, а также женой или мужем босса повышается вместе со статусом сотрудника. Напротив, требовательность или въедливость руководителя беспокоит средний и высший менеджмент в гораздо меньшей степени, нежели линейный персонал. Необъяснимой раздражительностью по отношению к руководителю в большей степени страдают рядовые сотрудники. Для них же более характерно раздражение характером, внешним видом и грубостью начальства. Молодые сотрудники склонны больше реагировать на характер начальника, а также его требовательность и въедливость, нежели их старшие коллеги. Напротив, возрастные работники более всего раздражаются от глупости или крика руководства. http://hh.ru/article.xml?articleId=377
B_N_E_1: начальником нередко становится тот кто любит учить, сам не много-то умея Такой человек бьется туповатой головой пока не пробьется до уровня некомпетентности (смотри ПРИНЦИП ПИТЕРА) Ну а дальше оттягивается по максимуму К сожалению это нередко и обуславливает и низкую культуру и малую компетентность (причем нередко в одном флаконе)
bne: Недомотивация Автор: Маргарита Фузеева 14.07.2009 Вот опять не покидает меня ощущение, что мы живем одновременно в двух разных измерениях. Первое подробнейшим образом описано в статьях, интервью, книгах, представлено на семинарах и конференциях. Там многократно разъяснено, как правильно действовать в кризис, чего ни в коем случае нельзя делать, каким образом избежать критических ошибок. Авторитетные люди первого измерения, опираясь на свой опыт, дают адекватные советы, которые с легкостью выдерживают проверку здравым смыслом любого, даже не искушённого в бизнесе человека. Второе измерение представляет наш реальный мир, многие жители которого вроде бы всё понимают, умные книги читают, но действуют альтернативным образом, а в оправдание своим абсурдным поступкам могут только констатировать: “Я знаю, что так делать нельзя, но по-другому не получается”. К примеру, всем понятно, что сотрудник, находящийся несколько месяцев в постоянном стрессе из-за происходящих в его компании событий однозначно не может быть эффективным. С другой стороны, в нынешних тяжелых условиях для любой организации жизненно важно, чтобы все ее работники были максимально продуктивны, а лучше бы и вовсе демонстрировали чудеса производительности. При всеобщей очевидности озвученных постулатов многие управленцы из второго измерения, то бишь нашей с вами реальности, действуют по принципу “выслушай совет — и сделай наоборот”. Что же касается темы настоящего обсуждения, то в условиях избытка кадров на рынке и висящего над сотрудниками “кнута” в виде угрозы увольнения многие считают, что вопросами мотивации персонала можно вообще не заморачиваться. “Сейчас не до мотивации!” — мнение тех самых вышестоящих лиц. Чем же отвечают недомотивированные сотрудники? А вот здесь наблюдаются удивительные тенденции. Парадокс 1. Увеличение “скрытой” текучки. Представьте такую ситуацию: в компании прошли сокращения, были уволены ненужные и малоэффективные. На оставшихся сотрудников возложены очень трудные задачи. К тому же бездумно сокращать их уже нельзя, в большинстве случаев вообще уже никого сокращать не следует, иначе некому будет работать. Это часто понимают и руководители, и ценные (они же сообразительные) подчиненные. А если смышленых людей демотивировать, то можно получить своеобразных фантомов на рабочих местах — они как будто бы старательно трудятся, но их производительность и реальная отдача существенно снижается. Это и есть “скрытая” текучка. Удивительно, но кризисные явления в экономике увеличивают вероятность и масштабы этого явления, особенно в отношении самых толковых специалистов. Это связано, прежде всего, с возрастающим стрессом и с ощущением нестабильности — а значит, надо думать, как зарабатывать на жизнь, и человек начинает работать сначала на себя, а уже потом на компанию. “Скрытую” текучку может вызвать и увеличивающийся поток непродуманных распоряжений, необоснованное ухудшение условий, резкое “закручивание гаек”. И если в хорошие времена ценный сотрудник мог просто уйти на новое место, то сейчас не все отважатся на такой шаг, выбрав “скрытый” уход. Выявить это явление непросто, учитывая сообразительность наших героев и колоссальную загруженность, а порой и растерянность руководящего состава. Парадокс 2. Дефицит кадров в условиях массовой безработицы. Квалифицированных сотрудников найти всегда трудно, а тем более это проблематично для бизнеса, связанного с продвижением сложных продуктов. Недавно мне пришлось участвовать в наборе персонала для первой линии отдела продаж московской ИТ-компании, то есть на вакансию с не высокими требованиями. И я снова столкнулась с двумя параллельными измерениями. Где толпы людей, о которых вещают все каналы телевидения, готовые заниматься любым, даже неквалифицированным трудом?! В нашей реальности их нет. А те, которые нашлись, поразили меня еще больше. Одним из этапов отбора кандидатов было простое задание: ответить на три вопроса о прошлом месте работы, об ожиданиях от новой компании и о готовности выполнять конкретные задачи. Целью опроса был даже не анализ содержания ответов, а отбор людей, владеющих русским языком и умеющих связно излагать свои мысли в письменном виде. Удивило меня то, что на отправленные соискателям письма ответил только каждый пятый. И это на вакансию “не таких как все, а работающих в офисе”! Ситуация явно противоречит информации о множестве непритязательных соискателей на кадровом рынке. Я привела парадоксальный пример, касающийся вакансий с невысокой планкой требований к квалификации. В отношении профессионалов тоже имеются проблемы. Да, на рынке труда появились подешевевшие высоко квалифицированные кадры, которыми можно заменить старый персонал. На первый взгляд для работодателей это кажется подарком судьбы. Но так ли это? Пришедшие в компанию “звезды” хорошо осознают свои способности и будут использовать любые возможности, чтобы постепенно выйти на привычный для них уровень оплаты и условий труда. Легко ли из них сделать лояльных сотрудников? Гораздо сложнее, чем сохранить преданность “старичков”. А при наличии вышеупомянутой неадекватной кризисной атмосферы в коллективе о лояльности новых “звездных” специалистов можно только мечтать, скорее они пополнят ряды “скрыто” отсутствующих. Парадокс 3. Возрастание важности и сложности систем мотивации в кризис. Казалось бы, боязнь потерять работу сама по себе должна мотивировать на более продуктивный труд. Как мы уже поняли, это заблуждение. Страх и стресс — плохие стимулы для демонстрации рекордов в производительности, а тем более для рационализаторской деятельности, направленной на повышение эффективности и сокращение расходов. А значит мотивация сотрудников в кризис приобретает гораздо большее значение, чем в былые стабильные времена, когда найти внутренние резоны для добросовестной деятельности было существенно легче. При этом создать эффективную систему мотивации сейчас сложнее. Разработке ее материальной части препятствуют непредсказуемые риски. Моральная составляющая всегда сопровождалась большими эмоциональными затратами, а при усилении негативных настроений ее формирование становится еще более затруднительным процессом. Всё было бы очень грустно, если на этом перечислении парадоксов недомотивации остановиться. Но мы ведь оптимисты, и у нас есть решения озвученных проблем, о которых поговорим в следующий раз. С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru. http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=119560
bne: 10 признаков, что вас скоро уволят 20.10.2008 «Вы уволены!» Эта короткая, но емкая фраза вселяет в сердца работников страха больше, чем любые другие слова. Почему же так происходит, что некоторые довольно неглупые специалисты, имеющие благие намерения, слышат эти слова на протяжении всей своей карьеры несмотря на прилагаемые ими усилия? А ведь немного смекалки - и многие честолюбивые специалисты смогут сохранить за собой место и добьются прекрасных результатов на работе, вместо того чтобы заниматься саморазрушением. Текучка кадров ударяет не только по тем, кому дали «от ворот поворот», но и по работодателям - это большие расходы, которых вполне можно избежать. Вечные «лузеры» могут повернуть ситуацию в другую сторону, если всегда будут помнить о 10 верных способах, как потерять работу. 1. Не иметь никаких планов. Все успешные люди имеют четкий жизненный план либо в голове, либо на бумаге. Они его создают, «перекраивают» и частенько к нему обращаются. 2. Не поддерживать свои умения и навыки «на гребне волны». Бизнес-среда постоянно меняется, и на рабочие места всегда больше спроса, чем предложения. Не идти наравне со своими коллегами и теми, кто претендует на вашу должность, - это смерти подобно. 3. Не предоставлять никаких результатов. Победители в бизнесе знают, что учитывается абсолютно все. Тот, кто скрывает, чего он добился, вне зависимости от результатов вложенных усилий, обязательно «выпадут из обоймы». 4. Путать оперативность с производительностью труда. Тот, кто полагает, что общение через электронную почту легко заменит необходимость побеседовать с окружающими, не понимает, насколько важно личное общение с другими людьми в современном почти полностью автоматизированном и технологическом пространстве. Личное общение при любой возможности - одна из главных составляющих успеха каждого работника. 5. Считать, что вы незаменимы. На работе нет места для «примадонн». Как только вы убедите себя, что вы и только вы можете сделать эту работу «так, как надо», ваша звезда начнет закатываться. 6. Знать ответы на все вопросы. Старая пословица гласит: знание - сила. Если человек притворяется, что знает все на свете, это неизбежно застопорит его карьерный рост. Победители же неустанно интересуются изучением новых подходов и идей. 7. Окружать себя подхалимами. «Лузеры» просто обожают людей, которые им говорят, какие они умные (неважно, так это или нет), в то время как успешные менеджеры и другие специалисты принимают и поощряют ум и творческий подход в других. 8. Забывать воздавать должное другим. «Лузеры» незаслуженно приписывают себе все заслуги за удачные дела несмотря на оказанную им помощь и вклад других сотрудников, в то время как победители всегда помнят о тех, кто им помогал. Неудачники неизбежно потом пожинают то, что посеяли. 9. Не уметь себя продвигать. Бахвальство - это одно, а умение через конкретные примеры, отметки о заслугах и другие подобные инструменты заявить своим коллегам о собственных успехах - это совсем другое дело. «Лузеры» часто забывают о том, как важно сообщать другим о своих достижениях, или просто обходят этот вопрос стороной. 10. Потерять перспективу. Деловые люди с развитой интуицией понимают, что несмотря на их отчаянные попытки все делать правильно, порой они натыкаются на препятствия, и вот тогда они просят совета своего близкого друга, коллеги или даже бизнес-коуча. Люди, неспособные распознать свои недостатки, просто обречены на безработицу. По материалам ZDNet http://rabota.mail.ru/news/267/
bne: Куда приводит лесть Директора крупных публичных компаний едва ли способны относиться непредвзято друг к другу и к топ-менеджерам, показывают результаты недавнего исследования. Его авторы убедились, что в совет директоров попадают с помощью старых как мир методов, в частности соглашательства и разных видов лести Григорий Милов Ведомости 13.10.2010, 193 (2711) Межличностными отношениями в советах директоров авторы исследования Итай Стерн из Нортвестернского университета и Джеймс Вестпал из Университета Мичигана занимаются с 2000 г. Их недавняя работа Stealthy footsteps to the boardroom: Executives' backgrounds, sophisticated interpersonal influence behavior, and board appointments («Крадущимися шагами в совет директоров. Биографии руководителей, сложное межличностное взаимодействие и назначения в советы директоров») — третья в серии из четырех статей, рассказал Стерн, преподаватель школы менеджмента Kellogg Нортвестернского университета. Кто все эти люди Еще в начале 2000-х гг. теоретики и практики менеджмента усомнились, способны ли советы директоров выполнять контрольные функции по отношению к топ-менеджерам. Стерн и Вестпал постарались выяснить, кто же те люди, которые должны эти функции выполнять, и как они достигли таких высот. Оказалось, что большинство директоров принадлежат всего к одной узкой прослойке людей — мужчин с белым цветом кожи преклонного возраста из высших слоев общества, получивших образование в лучших американских университетах, рассказывает Стерн. Более того, выяснилось, что значительное число директоров занимают посты сразу в нескольких советах. Стало понятно, продолжает Стерн, что небольшая группа людей (всего около 800 человек) играет непропорционально важную роль в жизни корпоративной Америки, а значит, и мира. Хуже того, как выяснилось, социальные связи между этими людьми настолько сильны, что они едва ли способны беспристрастно относиться друг к другу. Показана изощренность Чтобы повысить свои шансы быть избранными в совет директоров, руководители используют изощренные формы лести, обнаружили исследователи. К этому выводу они пришли так. Сначала провели интервью 42 членов директоров крупных американских компаний. Выявили семь эффективных тактик социального влияния, которые могут использовать (и используют) эти люди (см. врез). После этого исследователи выдвинули несколько гипотез и провели статистический анализ более широкой выборки — 350 директоров из 1000 крупнейших американских компаний. В числе гипотез были такие: 1. Использование непрямых способов лести повышает вероятность номинации и назначения в совет директоров. 2. Топ-менеджеры с опытом работы в области продаж, юриспруденции и в политике имеют большие шансы быть номинированными в советы директоров. Статистика полностью подтвердила обе гипотезы. Выяснилось, что 62% директоров используют хотя бы одну форму скрытой лести и одну форму неявного соглашательства из приведенного списка, пишут исследователи. Лесть в адрес гендиректора компании или члена совета директоров работает более результативно, если распознать ее не так просто. Природа директорства К процессу подбора директоров в последнее время привлечено много внимания, говорит партнер Board Solutions Александр Иконников. Принятая недавно новая версия британского кодекса корпоративного управления Combined code содержит очень четкие критерии независимости. По словам Иконникова, принятию этого кодекса предшествовали большая работа. Остановились на такой формулировке: если директор получает дополнительное вознаграждение от компании или оплату акциями или опционами, то он не может считаться полностью независимым, гласит кодекс. А вот что делать с дружескими отношениями — никто толком не знает. Трудно перевести понятие дружеских отношений в правовое поле, отмечает он. К сожалению, бизнес вообще базируется на отношениях, устранить их не представляется возможным, говорит Иконников. Бороться с человеческой природой — не конструктивно. Тем не менее, по его словам, прогресс в этом вопросе все же есть. Если раньше гендиректор или председатель совета директоров или комитет по номинациям предлагали кандидатов в члены директоров, а акционеры их одобряли, то теперь публичные британские компании обязаны отчитываться о том, как у них организован процесс номинирования и отбора членов советов директоров. Западный корпоративный мир меняется, говорит Иконников, пусть и не так быстро, как хотелось бы. Александр Филатов, член наблюдательного совета Ассоциации независимых директоров, с выводами исследователей не согласен в корне. Личные связи в бизнесе играют важную роль, но при назначении директоров западных публичных компаний одних только личных связей недостаточно, говорит он. Нужна квалификация. В России, по его словам, все иначе. Номинировать директоров могут только крупные акционеры, они же и участвуют в голосовании. Если же у компании сложились разные группы акционеров с конфликтующими интересами, то круг кандидатов сужается до тех, кто заведомо лоялен той или иной группе. В крупных компаниях с ярко выраженным собственником владелец не заинтересован в директорах, которые во всем будут с ним соглашаться. Ему скорее нужны квалифицированные оппоненты, адвокаты дьявола, говорит Филатов. Кризиса не было бы Совет директоров не панацея от бед, считает Алексей Комиссаров, председатель совета директоров компании «Авторемонтные системы». Но особой альтернативы этому инструменту управления пока никто не придумал. Если бы их не было, все совершенно точно было бы еще хуже, утверждает он. Комиссаров — один примерно из двух десятков участников программы обучения британского Института директоров (IOD) по программе «Сертифицированный директор» (Chartered Director). Вопросам этики на занятиях курса уделяют много внимания, в частности, будущие сертифицированные директора обязаны знать кодексы корпоративного управления — как формальные, так и неформальные. Например, если независимый директор считает, что оказался под влиянием, он обязан подать в отставку. Любой директор обязан действовать в интересах компании, а не отдельных групп акционеров, рассказал Комиссаров. В результате кризиса программа обучения изменилась в деталях, говорит он. Стали разбирать больше кейсов, связанных с поведением советов директоров в кризисных ситуациях. Но принципиальных изменений не произошло, считает он. Если бы советы директоров соблюдали кодексы, которые для них были подготовлены, такого кризиса бы просто не было, уверен Комиссаров. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/247561/kuda_privodit_lest#ixzz12DRPQYfE
bne: 1 Только похоже на лесть. Повысить вероятность благоприятного исхода можно, добавив к высокой оценке действий собеседника фразу: «Вы можете подумать, что я вам льщу, но <...> ». -------------------------------------------------------------------------------- 2 Просьба о совете. Необязательно давать высокую оценку действий влиятельного лица: «Вам всегда удается добиваться превосходных результатов». Достаточно переформулировать эту оценку в виде вопроса: «Как вам удается добиваться таких результатов?» -------------------------------------------------------------------------------- 3 Видимость сопротивления. Вместо того чтобы во всем соглашаться с человеком, расположения которого вы ищете, можно сначала с ним немного поспорить, а потом принять его точку зрения. -------------------------------------------------------------------------------- 4 Предварительная подготовка. Не помешает выяснить позицию влиятельного человека до разговора с ним, например, у его друзей и знакомых. А во время разговора самому поднять нужную тему. В этом случае влиятельному лицу гораздо труднее заметить, что с его позицией просто согласились. -------------------------------------------------------------------------------- 5 Звонок другу. Не нужно высказывать высокие оценки самому влиятельному человеку. Можно для этого воспользоваться его социальными связями. Если не жалеть комплиментов в разговорах с его знакомыми или друзьями, рано или поздно ему станет об этом известно. -------------------------------------------------------------------------------- 6 Подстройка ценностей. Лесть вряд ли будет воспринята как таковая, если убедить ее получателя в близости жизненных ценностей. Человек внимательнее прислушивается к тем, кто стремится к той же цели, разделяет те же идеалы. -------------------------------------------------------------------------------- 7 Опора на окружение. Продемонстрировать совпадение ценностей можно, просто демонстрируя принадлежность к одной и той же социальной группе, что и влиятельный человек, расположения которого добиваются. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/247561/kuda_privodit_lest#ixzz12DRp7o25
arthorse: Отлично сформулировано. :) Спасибо
bne: Написал и успокоился чуток ;-)
bne: V> А через Заказчика? V> А неформально выяснить? V> Или по косвенным - по какой методике они это обычно делают? V> Борис Николаевич, если бы наши пациенты умели ставить себе диагноз и V> прописывать лечение, мы были бы никому не нужны V> 1) Все что можно будет сделать - будет сделано (это вроде самоочевидно) Но остается большой люфт и нам про него потом не раз скажут Как минимум в перечисленном спрятаны а) коэффициент "n" и насыщение б) остаточная насыщенность в) кривые фазовых проницаемостей Значит фактически почти все по запасам и разработке спрятано Поэтому лучше соломку подстелить, чтобы на это (в форме протокола) была возможность сослаться 2) Формальное согласие с тем что они все нам передали правильно и сполна - признание правомерности а) их формальной процедуры (сомнительной в данном контексте); б) их права судить нас за решения принятые в условиях созданного с их участием дефицита информации 3) Я последовательно следую их правилам игры и формализованной инструкции 4) Раз эти люди cчитают, что они могут управлять процессом не понимая до конца чем они управляют и предъявляя требования несоразмерные объему и сложности задач - пусть немного поерзают... ;-) Это должно облегчить проблемы при приемку отчета 5) Скрывать проблемы с самого начала значит заранее обрекать себя на гарантированные проблемы при защите 6) Если "наши пациенты" хотят лечиться пусть а) начинают это своевременно б) пусть не имеют иллюзий о результатах при запущенном состоянии
bne: 10 вредных советов руководителю 1. Все всегда делай сам Эти неумёхи — твои сотрудники — всегда всё испортят. Ни в коем случае не допускай их ни к чему. 2. Не согласовывай с подчиненными свои распоряжения Особенно если эти распоряжения меняют привычный ход событий в компании. Просто ставь сотрудников перед фактом. Кто не с нами — тот против нас! 3. Создавай тайны В компании должно быть побольше тайн! Никто, кроме тебя, не должен ничего знать. Никто не должен знать, что будет, куда мы идем, зачем мы это делаем. Никто не должен знать, где ты, когда ты придешь на работу. 4. Никогда не давай всего необходимого Давай задания так, чтобы убедиться в том, что ты единственный умный человек в этой компании. Для этого никогда не давай полной картины. У подчиненных не должно быть всех знаний, информации, полномочий для выполнения этого задания. Теперь по каждому вопросу они будут бегать к тебе и наконец поймут, что ты самый умный. 5. Не делай сам то, чего требуешь от других Правила у всех разные. У начальства — своя жизнь, у подчиненных — своя. Они потому и подчиненные, что они обязаны выполнять правила, а ты — нет. 6. Обращай внимание только на промахи Сосредоточься на том, что подчиненные делают не так. Никогда не хвали их. Тогда ты будешь незаменимым, а они будут знать свое место. 7. Заведи любимчиков У тебя должно быть несколько приближенных. С ними можно всегда поговорить по душам и поэтому не нужно с них спрашивать так строго, как с остальных. 8. Отвлекай подчиненных от работы Мы-то знаем, что они просто делают вид, что работают, а на самом деле бездельничают. Поэтому не дожидайся выполнения предыдущего задания — давай следующее. 9. Используй поговорки с туманным смыслом «Хорошо там, где нас нет». «Хочешь насмешить Бога, расскажи ему о своих планах». «Клиент всегда прав». 10. Жди проблем Не предупреждай проблемы на ранней стадии, дождись, пока они проявятся. Ведь когда случится ЧП, ты можешь вмешаться, дать ценные указания, всё исправить. Руководитель должен быть спасителем-супергероем. Взято по ссылке http://eatenback.livejournal.com/18009.html
bne: Выявлена связь между IQ и браузером пользователя Канадская компания AptiQuant, специализирующаяся на психологических исследованиях и исследованиях в области управления персоналом, провела интересное исследование с посетителям своего сайта . Специалисты компании выложили тест IQ и предложили пользователям определить уровень своих интеллектуальных способностей. Тест AptiQuant прошли более 100 000 пользователей, которые при этом не знали, что определяется не только их IQ, но и браузер, которым они пользуются. Сравнение результатов теста и типов браузеров дало любопытные результаты. Самыми интеллектуальными оказались пользователи Opera. Причем, подобное исследование было проведено в прошлый раз в 2006 году – и тогда «Оперой» пользовались люди среднего ума. Так что «опероманы» сильно поумнели за последние 5 лет. Средний уровень IQ пользователей браузеров Не самыми умными оказались пользователи Internet Explorer – браузера, который по умолчанию встроен в самую популярную операционную систему – Windows. Что в какой-то степени предсказуемо. Ленивый умом человек будет спокойно пользоваться тем, что ему дали, а не искать чего-то лучшего. Пользователи уже давно устаревшего (и поэтому небезопасного) IE6 оказались людьми, чьи невысокие интеллектуальные способности должны быть заметны невооруженным глазом при встрече – их IQ лишь около 80. Более современными IE8 и IE9 пользуются люди поумнее – но и они не дотягивают до среднего уровня в 100 пунктов. Если вспомнить, что IE – самый популярный на планете браузер, становится страшновато. Впрочем, нам, живущим в России, бояться нечего. У нас сплошные интеллектуалы, если верить в связь браузера и ума. «Эксплорером» пользуется только каждый пятый интернет-пользователь в России. В США таких – 45%. Впрочем, американцы на результаты подобных исследований могут ответить своей известной поговоркой: «Если вы такие умные, то почему такие бедные?» Пользователи браузеров % Следует отметить, что выявленная корреляционная связь не является причинно-следственной. То есть, нельзя утверждать что причиной высоких интеллектуальных спобностей является вид используемого бразуера. Также и наоборот. http://www.hr-portal.ru/news/vyyavlena-svyaz-mezhdu-iq-i-brauzerom-polzovatelya
bne: Мне (как эксперту ГКЗ и человеку неоднократно оппонирующему по поводу петрофизических диссертаций) не вполне понятно относительно самих принципов защиты в ряде фирм и их отличий от принципов права, декларирующих состязательность подобных процессов. IMHO именно это обычно и отличает претензии современного права и процедур защиты отчетов в ГКЗ и Ученых Советах от средневековых инквизационных процедур с презумпцией виновности ================================================= Уголовно-процессуальный кодекс ( УПК РФ ) Статья 15. Состязательность сторон [Уголовно-процессуальный кодекс РФ] [Глава 2] [Статья 15] 1. Уголовное судопроизводство осуществляется на основе состязательности сторон. 2. Функции обвинения, защиты и разрешения уголовного дела отделены друг от друга и не могут быть возложены на один и тот же орган или одно и то же должностное лицо. 3. Суд не является органом уголовного преследования, не выступает на стороне обвинения или стороне защиты. Суд создает необходимые условия для исполнения сторонами их процессуальных обязанностей и осуществления предоставленных им прав. 4. Стороны обвинения и защиты равноправны перед судом.
bne: Посмотрим на это в Уренгое Исчезаю из сети на несколько дней
БНЕ_Home: Мы предприимчивы, но ничего не доделываем до конца. Избегаем тщательной мелочной работы, а хотим изобретать или решать «принципиальные вопросы», действовать широкими мазками, создавая главное и оставляя «доведение до ума» другим. Лень, нередко присущая изобретательным, но в данный момент не охваченным жаром деятельности людям, присуща и нам в полной мере. Русский стиль работы: • не спешить приступать к работе сразу же по её получению; • не подготавливать заранее фронт работ, рабочее место и инструмент, несмотря на наличие достаточного времени; • потом совершить «трудовой подвиг», произведя почти всю работу за короткий промежуток времени и с качеством типа «мы, конечно, постараемся, но уж как получится»; • и, немного не доделав до конца, бросить её на веки вечные... Если же говорить о нашем управленческом стиле, то ему присущи целых три ахиллесовы пяты: • пренебрежения мелочами и деталями до тех пор, пока мелочь не вырастет в серьезную проблему; • слабое умение делегировать права и власть, равно как и принимать делегирование: русский руководитель скорее самоуправен или, напротив, беспомощен, чем по-хорошему самостоятелен; • слабое стратегическое мышление, явное преобладание тактики над стратегией. Этот ряд национальных особенностей можно продолжить, но проще обобщить: наши национальные черты напоминают качества, присущие людям в подростковом возрасте. http://arthorse.livejournal.com/230449.html?view=1124145#t1124145
полная версия страницы