Форум » МЕТОДОЛОГИЯ-METHODOLOGY » Почему часто провальны большие созидательные проекты? » Ответить
Почему часто провальны большие созидательные проекты?
bne: Мордой в реалии или были ли у Жюля Верна в роду славяне? В этой связи вспомнилась мой давний неопубликованный набросок на тему "Почему часто провальны большие созидательные проекты?" Тема интересная Возникает куча вопросов Помнится начинал я там с сочетания нескольких довольно довольно банальных моментов: - сочетания в руководстве верхоглядства с саморекламой и вороватостью (Абай:"Почему безнравственные люди всегда решительны?"); - отсутствие детального экономического обоснования (в частности это сгубило Great Eastern Брунеля); - учет потенциальной смены стоимостных оценок и ответственности (ишак-падишах); - провала принципа подобия (не только по Перельману, но и все компоненты должны быть проверены на соответствие новым спецификациям - без АВОСЬ и НЕБОСЬ!); - отсутствия традиций создания таких объектов (которые могут иногда заменять знания); - большие проекты - большое воровство на всех (!) уровнях. - эффект перколяции в большом числе элементов при неизбежности ошибок; - неумение планировать и поэтапно сверять и требовать выполнения (правило стояния инженера под мостом при прохождении поезда, как метафора). Далее обсуждался эффект их сочетания. ================= И кстати, о столь любимом в детстве Жюле Верне (Verne, Jules Gabriel, 1828 - 1905) любителе гигантомании без деталей Ну никак не тянет на 1813 год с визитом казаков во Францию И потому громадье планов и в мировом масштабе сложно приписать родовому славянскому менталитету ================= Вспоминается Некрасов с его четкой фиксацией мнения: "Ваш славянин, англосакс и германец Не создавать - разрушать мастера..." Но с тех пор и англосакс и германец вполне не мобилизационно сумели доказать обратное А почему же у нас слишком многое или сворованное или неудачно скопированное или на костях? То АГРОГУЛАГ, то ГИДРОГУЛАГ, то бездарно гибнующие и гниющие атомные подлодки, то утюжащих поля трактор Кировец Бешенные деньги уходящие на вооружение чтобы защищать непонятно что и от кого Могли бы в России построить шартрский собор (все же 100 лет строили)? ================= И как сумели построить ТрансСиб и КВЖД (только ли потому, что финансисты с их дотошностью (Витте и Коковцев) эти проекты курировали? И естественно, что тут самое время упомянуть двух авторов 1) Хайек Пагубная самонадеянность 2) "Благими намерениями государства" (авторов не помню) И припоминаю как упорно муссировали у ГП Щедровицкого тему искусственного-естественного и внедрения-выращивания А вообще системщиком IMHO может быть лучше всего системщик (не всякий может успешно оперировать с блоками и объектами) Только вот без приличных социологов и психологов в этом не обойтись Иначе все оно (вполне по Платонову) может кончиться "Котлованом" И, конечно, Обломов и Штольц и жизнь в Обломовке Кто же яснее Гончарова и Салтыкова-Щедрина писал о наших институциональных ловушках?! ;-(
Ответов - 8
bne: Немного о диссертациях и вообще об оформлении работы В связи с провоцирующими текстами френда http://nizgoraev.livejournal.com/24722.html немного о диссертациях и вообще об оформлении работы Об осмысленности, опасностях, проблемах - как я это вижу 1) Конечно, склонность укреплять свое самомнение путем дипломов и сертификатов лишь подтверждает, что человек без них боится считать себя голым (как моллюск без раковины) Но общество эти склонности поддерживает и это понятно 2) Вообще традиции инициаций в культуре давние (наверное еще доцеховые) и по большей части вполне оправданны предшествующей практикой. Квалификационная работа нужна как средство самозащиты. И никто не отменял того факта, что "НАУКА РАЗВИВАЕТСЯ ПУТЕМ ЗАЩИТЫ ДИССЕРТАЦИЙ" Печально, что порой из под палки оформлять работу получается, а без этого большинство ограничивается "неведомыми шедеврами" (меньшинство же наделено манией величия и при случае вреда наносит больше чем большинство) Во времена когда я посещал диссертационный зал неоднократно убеждался, что диссертации полнее и интереснее формальных публикаций (в том числе и по библиографии) Человек остается наедине с собой и пытается завершить и округлить со смыслом. А это в сложной задаче не получается или тяжело. И попытка преодоления от которой не отмахнуться это уже нечто серьезное 3) Профессионал IMHO обязан заставлять себя подтверждать квалификацию (причем даже ради самого себя), поскольку иначе есть опасность превратиться в тусовочного персонажа или мечтателя Другое дело, что усилия для формального оформления подтверждения должны быть соразмерны (много меньше самой работы) - сейчас есть интернет и никто не мешает в нем печататься В принципе книга (чтобы было что положить на могилу) она правильнее чем ВАК Что же касается ВАК и сопутствующих проблемы и институтов - это печальные реалии
bne: В SAGE набрел на разработки в области Management Science Привлекает идея работать с учетом осцилляций, коммуникации и модульности Без этого ни работы не сделать ни командой ничего не создать Интересно, что тут сразу же просматриваются связи как дополнительная компонента к морфологическому ящику
bne: MANAGEMENT SCIENCE Vol. 49, No. 6, June 2003, pp. 733-750 DOI: 10.1287/mnsc.49.6.733.16021 This Article Problem–Solving Oscillations in Complex Engineering Projects Jьrgen Mihm, Christoph Loch, Arnd Huchzermeier WHU, Otto–Beisheim Graduate School of Management, Burgplatz 2, 56179 Vallendar, Germany INSEAD, Boulevard de Constance, 77305 Fontainebleau Cedex, France WHU, Otto–Beisheim Graduate School of Management, Burgplatz 2, 56179 Vallendar, Germany jmihm@whu.edu christoph.loch@insead.edu ah@whu.edu Coordination among many interdependent actors in complex product development projects is recognized as a key activity in organizational theory. It is well known that this coordination becomes progressively more difficult with project size, but we do not yet sufficiently understand whether this effect can be controlled with frequent and rich communication among project members, or whether it is inevitable. Recent work in complexity theory suggests that a project might form a "rugged landscape," for which performance deterioration with system size is inevitable. This paper builds a mathematical model of a complex design project that is divided into components (subproblems) and integrated back to the system. The model explicitly represents local component decisions, as well as component interactions in determining system performance. The model shows, first, how a rugged performance landscape arises even from simple components with simple performance functions, if the components are interdependent. Second, we characterize the dynamic behavior of the system analytically and with simulations. We show under which circumstances it exhibits performance oscillations or divergence to design solutions with low performance. Third, we derive classes of managerial actions available to improve performance dynamics, such as modularization, immediate communication, and exchanging preliminary information. Some of these have not yet received adequate attention in literature and practice. Key Words: New Product Development; Engineering Projects; Complexity; Oscillations; Control Theory; Random Matrix Theory History: Received: November 1, 2001; http://mansci.journal.informs.org/cgi/content/abstract/49/6/733
bne: PC Week/RE №24 — 25 (678 — 679) 7 — 20 июля 2009 “Люди, не организации, создают великое ПО” Автор: Андрей Колесов 10.06.2009 Программирование — технология или искусство? Этот вопрос начал активно обсуждаться еще 30—40 лет назад, когда профессия разработчика ПО из разряда уникальных стала переходить в массовую. И нужно сказать, что точного ответа на него до сих пор нет и вряд ли он может быть. Истинность этого утверждения в очередной раз подтвердилась на прошедшей в конце мая в Москве двухдневной конференции Software People, где значительная часть выступлений и дискуссий была посвящена именно программистским проектам. Отметим, что устроителю мероприятия — компании Careerlab — удалось организовать интересный обмен мнениями по этой тематике с участием представителей как ведущих зарубежных производителей софта, так и отечественных разработчиков ПО. В значительной степени тон всему мероприятию задал своим пленарным выступлением директор программы “Unleash the Labs” подразделения IBM Rational Рик Уивер, который, в частности, сделал акцент на ключевой роли человеческого фактора в проектах разработки ПО. Эти же вопросы стали предметом его беседы с обозревателем PC Week/RE Андреем Колесовым. PC Week: Если задуматься, какое место занимают вопросы разработки ПО в общей проблематике ИТ, то создается впечатление, что эта тема за последнее десятилетие ушла из поля зрения широкой общественности и переместилась исключительно внутрь программистского сообщества. Но сейчас, кажется, наблюдается обратный процесс, когда к деятельности разработчиков опять повышается интерес бизнес-пользователей. Что вы можете сказать по поводу такой оценки? Рик Уивер: В целом я готов согласиться с ней. И хотел бы высказать свое мнение — почему это происходит. Дело в том, что многие десятилетия ИТ-заказчики в основном контактировали именно с программистами, которые для них олицетворяли все сообщество ИТ-специалистов. Но по мере повышения зрелости ИТ-рынка и формирования на нем системы разделения труда разработчики ПО оказались отделенными от пользователей мощным слоем других ИТ-профессионалов: менеджеров, системных администраторов, инженеров технической поддержки. Заказчики, в том числе и топ-менеджеры, знают о существовании программистов и в целом понимают их важную роль в ИТ, но что и как те делают на самом деле, они не очень понимают. Реализация программистских проектов для бизнеса — это в большой степени загадка. Да и потом не очень ясно, зачем вообще нужны такие разработки (если говорить о заказных проектах), если на рынке полно программных продуктов. Но сейчас всем понятно, что одними готовыми решениями не обойтись. В то же время идет процесс, который характеризуется сближением бизнеса и ИТ, Заказчик отчётливо видит: для того, чтобы ИТ лучше соответствовали его требованиям, он должен лучше понимать и контролировать ИТ-процессы, в том числе и разработку ПО. Но если программистские проекты являются для пользователя “черным ящиком”, так что оценить всю работу можно только в последний момент, когда уже получен конечный результат, то процесс разработки контролировать невозможно. Причем это проблема не только для бизнес-заказчика, но и для профессиональных ИТ-менеджеров. Соответственно сейчас стоит задача повышения прозрачности реализации программистских проектов и как следствие этого — повышение интереса к их “внутренней кухне” со стороны более широкой аудитории. В свою очередь и разработчики софта понимают, насколько важна открытость их работы для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения собственного общественного статуса. PC Week: Довольно условно, но все же сообщество разработчиков можно разделить на два лагеря — создателей проприетарного и открытого ПО. При этом они различаются не только схемами лицензирования конечных результатов труда, но и организацией процессов создания продуктов. Как идет обмен опытом между этими двумя частями софтверной отрасли? Р. У.: Лет десять-пятнадцать назад такое размежевание было довольно резким, и можно было даже говорить о двух враждебных лагерях, представители каждого из которых считали, что должны непременно победить противника. Но потом наступил естественный период мирного сосуществования, в ходе которого граница между ними все более размывалась. Набирали силы интеграционные процессы создания гибридных моделей разработки ПО. Посмотрите: почти до конца 90-х годов именно лидирующие в мире софтверные компании считались носителями передового опыта в этой сфере и передали свой опыт, в том числе в области управления проектами, другим разработчикам. А потом пошел встречный процесс, когда лидеры стали сами внимательно изучать опыт других, в том числе сообщества Open Source. Мне кажется, что как раз корпорация IBM одной из первых оценила важность таких интегрированных подходов к разработке ПО и стала строить свою стратегию именно на основе подобных современных схем создания софта. Мы начали эту работу в направлении Linux. Потом мы инициировали Eclipse, который стал одним из ключевых глобальных открытых проектов. Вообще я считаю, что в процессах разработки ПО, а точнее, в комплексе задач управления жизненном циклом приложений (ALM) за последнее десятилетие произошло примерно то же, что в области коммуникаций, когда на смену традиционным средствам связи пришел Интернет, который, сделав ставку на открытые стандарты и участие в его развитии всех желающих, позволил на качественно новом уровне решить вопросы масштабируемости и надежности. IBM уже давно строит свою софтверную деятельность на базе широкого применения открытого кода и открытых стандартов, и на мой взгляд, стратегические линии нашей корпорации и сообщества Open Source вполне совместимы и удачно дополняют друг друга. Собственно, все эти идеи лежат в основе нашего глобального проекта Jazz, который в том числе нацелен на поддержку обмена опытом как между IBM и независимыми разработчиками, так и внутри всего программистского сообщества. PC Week: А существуют ли в этом мировом сообществе национальные и географические границы, или оно уже стало действительно глобальным, наднациональным? Р. У.: Уровень глобализации в софтверной среде очень высок, наверное, он самый высокий среди всех отраслей мировой экономики. Реализация проектов международными распределенными командами — это уже обычное дело, и развитие ALM-средств во многом определяется именно ориентацией на поддержку такой тенденции. В то же время, конечно, сохраняются определенные национальные и культурные различия, и это очень хорошо, поскольку позволяет использовать все достоинства распределенной разработки за счет тех или иных сильных сторон разных групп программистов. PC Week: Какова ваша оценка российских разработчиков как членов мирового сообщества? P. У.: Они — полноценные и очень важные члены этого сообщества. Я вижу, что ваши программисты отлично вписались в него. При этом у них есть свой опыт, который интересен всем. Например, в организации распределенной разработки есть реальная географическая проблема, связанная с разницей во времени между участниками процесса. В России, кажется, более десяти часовых поясов, и ваш опыт решения проблем взаимодействия полезен, в том числе и для IBM. Что касается национальных аспектов, то общего тут гораздо больше, чем различий. Это относится и к России. PC Week: В течение довольно долгого времени мы наблюдали водораздел в сообществе разработчиков по другому языковому принципу — на уровне языков программирования. А в последние годы активное противопоставление между, например, Java и .NET или средствами разработки IBM и Microsoft явно отошли на второй план. Вы согласны с таким наблюдением? Р. У.: В целом — да. Это следствие повышения зрелости софтверной отрасли и смещения спектра проблем с нижнего уровня написания кода в сторону решения общих задач управления жизненным циклом приложений. PC Week: Еще лет пять назад аналитики говорили о том, что рынок независимых средств разработки исчезает, потому что инструментарий превращается в приложение к платформам. А что по этому поводу можно сказать сейчас? Р. У.: Да, процесс такой интеграции различных направлений ПО — это относится не только к средствам разработки — идет, но отчетливо наблюдается и другая тенденция: обеспечение независимости программных компонентов от конкретных платформ. Если говорить о Rational, то наша стратегия была и остается направленной именно на поддержку гетерогенных сред. PC Weeк: В своем выступлении на конференции Software People вы сделали особый акцент на значимость человеческого фактора, сказав, что люди, не организации, создают великое ПО. Что вы хотели этим подчеркнуть? Р. У.: Этот тезис я считаю принципиально важным. Мы сейчас должны ориентироваться на использование модели распределенной географической разработки. Это становится общепринятой нормой. Если двадцать лет назад всех участников проекта можно было собрать и посадить в одно здание, то сегодня это невозможно или неэффективно. А в распределенной системе с более слабыми взаимосвязями именно роль отдельного человека с точки зрения проекта в целом резко возрастает. Если же говорить о повышении эффективности процесса разработки, то проблема тут заключается в необходимости оптимально сочетать возможность проявления собственной индивидуальности каждого члена команды и поддержки коллективной работы в распределенной среде. Со своей стороны, IBM для решения всего этого комплекса задач предлагает проект Jazz, ресурсы которого уже сейчас широко использует мировое сообщество разработчиков ПО. PC Week: Какие еще вопросы разработки ПО представляются наиболее актуальными сегодня? Р. У.: Существует традиционная проблема, причем не только для создания софта, но и для информационных технологий: как найти оптимальное сочетание широкого использования инноваций и сохранения уже сделанных инвестиций. Мировой экономический кризис обозначил ее в еще более резкой форме, чем ранее: компаниям нужно быстрее адаптироваться в новой для них ситуации, а средств для развития стало меньше. Деятельность подразделения IBM Rational нацелена как раз на то, чтобы помочь нашим клиентам решать эту противоречивую задачу. PC Week: Спасибо за беседу.
bne: 2 Сент, 2009 at 11:33 PM Виктор Кудрявый, руководитель Центра оптимизации управления в электроэнергетике Энергетика работает с перенапряжением Повторение крупных техногенных аварий становится безальтернативным сценарием Беспрецедентная авария на Саяно-Шушенской ГЭС обязывает дать оценку произошедшим событиям. Что это: трагический эпизод или закономерность, ведущая к дальнейшей эскалации аварийности? Ремонтировать некому и не на что Конечно, в энергетике, как и в технике вообще, нельзя полностью исключить аварии. Помимо стихийных явлений, есть много факторов, влияющих на надежность конструкций, проекта, материалов, качества изготовления. Причиной аварий могут быть отклонение от регламентов режимов пуска, остановки испытаний. Однако общая ответственность конструктора, станочника, металлурга, проектировщика, строителя, монтажника почти полностью заменяется ответственностью персонала энергообъекта после многих лет непрерывной работы агрегатов. Отбраковка дефектов за такой срок в основном заканчивается, и остаются два основных фактора, определяющих надежность: уровень технического обслуживания (ремонта) и уровень эксплуатации оборудования, зданий и сооружений. Серьезные потери квалифицированного персонала произошли в ремонтных организациях генерирующих компаний (ОГК). По экспертной оценке, не более 10% энергокомпаний имеют достаточную квалификацию и численность персонала для выполнения регламента планово-предупредительных работ. В этих условиях крайне негативной оценки заслуживает повсеместное внедрение тендеров для выбора подрядных организаций. Во-первых, тендеры проводятся в условиях, когда на рынке труда нет избыточности предложения от компаний, имеющих инженерные службы и опытных специалистов. Во-вторых, приоритет минимальных цен при тендерах на ремонт устаревшего оборудования не что иное, как провокация приписок. В-третьих, в электроэнергетике важно знать историю предыдущих ремонтов, что нельзя обеспечить при смене подрядчиков. В четвертых, квалифицированный шеф-персонал нужен не только во время плановых работ, но и при контроле текущего состояния оборудования. Приглашение случайных подрядчиков и ангажированных посредников не позволяет обеспечить надежность. Наконец, оценка деятельности ремонтных организаций по стоимости отдельных плановых работ — это шаг назад от собственного и мирового опыта. Необходимы как минимум пятилетние договоры на техническое обслуживание с ответственностью за надежность и эффективность работы оборудования на весь межремонтный период. Взято по ссылке http://irin-v.livejournal.com/271331.html ====================================================================== Эти соображения системны и IMHO довольно неплохо ложатся и на каротажные реалии
bne: №12 2006 г. архив под рубрикой УПРАВЛЕНИЕ Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни», ведущие к нарушению ее функционирования. В статье рассмотрены варианты проявления и причины возникновения организационных патологий и способы борьбы с ними. Патология организации Н. И. АНУФРИЕВА, кандидат экономических наук, генеральный директор группы компаний F1, Новосибирск Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур. Это понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция. Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем. Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией. Необходимо отличать организационные патологии от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология. В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями. Кардинальное отличие патологий от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие — ее следствиями. Так, патология «господство структуры над функцией» возникает обычно как способ решения других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т. п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками патологии «несовместимость личности с функцией». Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении патологии. В этом и состоит трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии. Риски возникновения патологий усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы. Типы организационных патологий Выделяется три типа организационных патологий[1]. Патологии в строении организаций Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода). Обособленность подразделений. Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком). Бюрократия (чрезмерное количество процедур). Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом. Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника. Патологии в управленческих решениях Маятниковые решения (меры и контрмеры). Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.). Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм). Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления). Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять). Подавление развития функционированием. Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений). Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели). Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации. Примером могут служить так называемые маятниковые решения. Эта патология возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность. Патологии в организационных отношениях Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества). Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными). Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны). Преобладание личных отношений над служебными. Рассеивание целей. Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях). Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи. Типичный пример патологий в организационных отношениях — рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений. Это явление в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость . Этапы развития организации Процесс развития организации привязывают к следующим этапам: становление, взросление, зрелость, старость и смерть. Этапы характеризуются не только временем существования организации, но и типом системы управления, размером и др. На этапах становления и взросления происходит определение потенциальной ниши рынка. Здесь характерна неформальность в структуре организации и системе управления. Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда просчитывается. Период зрелости соответствует освоению выбранной ниши. На этом этапе система управления становится более четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила, определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации власть децентрализуется, структура становится более комплексной. Стадия старости проявляется в вытеснении организации конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на ее базе. Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии[2]. Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства. Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий. На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации — бюрократизация и смерть — выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации. Существует ряд патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма. Модель жизненных циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации — рост и старение. Фаза роста начинается с зарождения, далее следуют «выхаживание», «младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает в себя стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть (ее начало — этап стабилизации). Развитие организации с переходом на новую стадию предполагает преодоление патологий предыдущей стадии. Модель Л. Грейнера рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали, которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли[3]. Совмещенное использование этих двух моделей дает возможность для более полного изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития, поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся компанию. Аналогичная ситуация складывается и в отношении дисфункций: хотя в идеале определенным стадиям развития компании присущи свои специфические патологии, на практике обычно сочетается несколько их типов, характерных для разных этапов развития. Борьба с патологиями Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы. Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений). Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры. Бессубъектность сотрудников — безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности. Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление. Неуправляемость — потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации. Появление клик — использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы. Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций. Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций. Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение. Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением. Игнорирование организационного порядка — нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации. Демотивирующий стиль руководства — преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей. Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. Существуют разные классификации инноваций, например, с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления. Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем. Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени. Последствия инноваций сами могут приводить к образованию патологий по следующим причинам. 1. Частные и разнообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. В связи с этим нужно периодически проводить оценку эффективности нововведений и вносить соответствующие изменения. 2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также вызовет сбои. 3. Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок руководства. В число условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований[4]. Готовность к шоковой терапии Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации. Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике. Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено. Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения[5]. Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в компании, когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят. Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Можно сказать, что стандартна как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а инструмент получения информации и исследования предприятия — фактически один. В успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо менять межфункциональные отношения в компании. Процесс реинжиниринга, как правило, бывает достаточно болезненным, и не каждый начальник хочет новых проблем «на свою голову». Но основное сопротивление идет обычно на среднем уровне управленческого персонала, и для борьбы с ним есть свои методы. Если речь идет о среднем предприятии, до 5 тыс. сотрудников, то обычно проводятся рабочие совещания -семинары с руководителями линейных и функциональных подразделений. Основная задача — определение целевых установок, общих задач, единого процессного взгляда на развитие компании. Нельзя допустить перевеса интересов какого-либо из подразделений. Если нет целей и стратегии развития предприятия в целом, то теряется смысл бизнес-процессов. Нельзя забывать, что организация работает в постоянно меняющейся внешней среде, поэтому документированные бизнес-процедуры легче анализировать и настраивать. Не говоря уже о том, что сотрудник, на котором держится громадный объем работы, может уволиться, в связи с чем возникнет масса проблем. Если же процесс прописан, то кадровые проблемы можно решать довольно гибко, а новый человек быстрее включается в работу, четко представляя свою роль в общей технологической цепочке. Как только определены направления реструктуризации, начинается работа с персоналом. В ходе совещаний -семинаров фактически не имеет значения — кто начальник, а кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на предприятии должен быть один. И наконец, один из серьезных этапов — работа с рядовыми сотрудниками, например, хотя бы 4—8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников — важнейшая составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах, откуда вытащить ее будет очень сложно. Прозрачность и регулярное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях — еще одна составляющая успеха. Скажи мне, кто ты? Большинство предпринимателей стремятся к сохранению и развитию своего бизнеса, ориентируются на длительное существование компании. Исключением из этого правила является феномен «серийных предпринимателей», готовых продать бизнес через 3—4 года после его основания. Причины такого поведения кроются в постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка и имеют непосредственную связь с психологическими особенностями бизнесменов. Есть категория предпринимателей, бросающих налаженный бизнес из-за того, что с течением времени начинает меняться обстановка на рынке — нишу заполняют новые компании, ужесточается конкуренция, уровень доходов снижается, и в перспективе обозначается возможность банкротства. К продаже бизнеса приводит и то, что в процессе усиления конкурентной борьбы становится все сложнее сохранить стабильность, возникают психологически некомфортные условия, которые заставляют предпринимателя начинать новое дело. Для других предпринимателей создание новых видов бизнеса обусловлено необходимостью реализации творческого потенциала, и они продают бизнес, когда он становится для них не интересен. В отдельную группу можно выделить тех, кто целенаправленно занимается созданием новых бизнесов «на продажу». В этом случае осуществление новых бизнес-проектов и их продажа сами по себе являются видом бизнеса. Психологический портрет серийного предпринимателя характеризуется решительностью, изобретательностью, позитивным восприятием неудач. В основе их начинаний лежит уверенность в реализации задуманных идей, они не испытывают сожаления по поводу проданного бизнеса. Серийным предпринимателям не свойственно отношение к бизнесу как к «делу всей своей жизни». Серийный бизнес имеет определенную цикличность, где можно выделить три стадии: формирование бизнес-проекта, развитие бизнеса до состояния стабильности и эффективности, продажа бизнеса. Далее начинается новый цикл с реализации следующей бизнес-идеи. На Западе тип серийных предпринимателей появился в 1970—1980-х годах, и число их неуклонно растет. В США в настоящее время их количество увеличилось на 15%, в дальнейшем прогнозируется рост в 1,5—2 раза. В России серийные предприниматели появились сравнительно недавно — в последние десятилетия, но также с каждым годом их число растет. Серийный бизнес как продукт востребован на российском рынке, особенно теми, кто не в состоянии самостоя тельно создать свой бизнес. Вследствие усложнения ситуации на рынке у непрофессионалов стало меньше возможностей для реализации новых бизнес-проектов, поэтому наблюдается повышение спроса на готовый бизнес[6]. * * * В целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап. -------------------------------------------------------------------------------- [1] Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93—104. [2] См.: Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63—71. [3] Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19—34. [4] Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73—76. [5] Sipek K. Elements de mesure de la rigidite structurelle des secteurs industrielles a la diffusion des innovations. Rev. Econ. Ind., 1983. №. 26. С. 34—51. [6] Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы. 2005. № 24. С. 12—18. http://econom.nsc.ru/eco/Arhiv/ReadStatiy/2006_12/Anufrieva.htm
bne: Читая Хайека прихржу к непривычной мне мысли, что существующая имитация псевдосоциализма в ряде наук (а это также БОЛЬШИЕ ПРОЕКТЫ) нередко страдает недостатками отечественной версии социализма Лица сумевшие прорваться на псевдоконтролирующий уровень нередко диктуют язык и форму (это как административно назначенная моду типа френча или усиков а-ля вождь), которые препятствуют и миграции и конкуренции идей Похоже, что нужны шире экономические отношения с одной стороны и правила игры с другой (как в бизнесе) Только вот третьи лица в роли непричастных и дорогих посредников (как сейчас издатели или владельцы сайтов) IMHO явно ни к чему
bne: Перевод ISO/IEC 20000 "ИТ. Управление услугами" на русский от itSMF Россия http://itsmforum.ru/reference/ISO20000
полная версия страницы